浅析我国企业人力资源管理外包.docx

浅析我国企业人力资源管理外包.docx

《浅析我国企业人力资源管理外包.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析我国企业人力资源管理外包.docx（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅析我国企业人力资源管理外包

浅析我国企业人力资源管理外包

　　[摘要]目前人力资源管理外包成为企业人力资源管理职能转变的方向。

在我国中小企业中，还存在着大量的人力资源管理上的问题，即使大企业也难免有或多或少的人力资源管理中的问题。

存在的种种现实非常迫切地需要有一种专门从事人力资源管理的公司去为那些存在这方面问题的企业去解决相应的问题。

因此，人力资源外包越来越被中国的企事业接受和使用。

理性地分析人力资源外包存在的风险，并提出实行人力资源外包过程的建议。

　　[关键词]人力资源管理外包风险

　　外包，就是将企业某项业务工作的部分或整体，以固定的价格移交给外部的服务商来完成的一种企业战略管理的方式，通常我们熟悉的有生产外包、营销外包、网络定制外包……。

人力资源管理外包就是指企业为了节省开支或者缺乏中高层管理人员等原因而将相关人力资源管理活动或业务的部分或全部外包给供应商的行为。

　　一、人力资源管理外包的发展态势

　　人力资源管理外包作为公司管理中的一项新兴内容,正日益显示出高速的成长性和市场潜力。

在美国人力资源管理学会和国家事物局1996年所做的一项调查：

五分之一的回答者报告说，在过去的一年里，他们的组织已将以往由其人力资源管理部门负责的一个或多个职能外包出去了。

在最大的1000个公营组织中，有85%以上的已经将其某些事务外包出去了。

在美国管理协会最近所做的调查中，有94%的回答者说他们将一项或多项人力资源只能外包出去了。

而在中国国内，有调查显示，目前的现状是约75%的本土公司还没有实施任何人力资源管理信息化解决方案，而人力资源外包管理这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。

国内一些企业因为考虑到企业的保密性问题，或由于操控的原因，人力资源管理的工作还是自己在操作，效率普遍低下。

但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构已经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。

　　二、人力资源管理外包的理论阐述与动因分析

　　根据交易成本理论的观点,外包是介于市场和企业的中间组织。

在给定生产要素的情况下,企业有三种选择,一是自己生产,二是从现货市场购买,三是实行外包。

企业的所有者将根据交易成本和生产成本的最小值做出选择。

虽然市场机制是解决资源配置的最优办法,然而市场中存在着不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为,这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。

当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高而受到限制时,进行外包合作就是最好的选择。

在促使人力资源外包管理的动因方面,最根本因素其实就是降低成本与增加人力资源的服务品质。

实现人力资源管理外包，有利于企业突破自己原有的管理模式：

　　1.人力资源管理职能重新定位的需要

　　作为人力资源总监或人力资源部经理，他的主要工作是为企业制定整个人力资源的战略规划。

但这类把握大局的工作并不能代表人力资源部门全部的行为，更多的时候它是作为一个职能部门，为企业提供必要的事务性工作如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评、劳动关系等。

随着现代管理理念的不断发展,人力资源部门的管理职能已经从一般性的行政管理转变为战略性的经营规划管理,人力资源管理人员应该成为企业决策层的战略伙伴,帮助企业的领导计划和实施组织的变革,比如企业再造、结构重组、规模精简、精专分工等。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

促进企业管理专业化

　　外包过程实际上也是对企业内部人事管理人员的培训过程，外包服务商的优势在于其在人力资源管理方面的专业知识和技术,以及丰富的操作经验。

外包能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，不仅可以使企业得到人力资源管理专家的意见和指导,并能够运用外包服务机构的最新系统和技术，提高企业人力资源管理的专业水平和能力。

当企业人力资源部门无力、不擅长或不便于满足某些要求时,将任务外包给社会上的专业服务公司和顾问人员无疑将是必然的选择。

降低人力资源管理成本

　　人力资源管理对于企业自身来说成本是高昂的,为了保持公司的竞争力,企业更趋向于压缩雇员人数,实行组织结构的扁平化,保持其对市场反应的灵活性。

这相应对人力资源管理提出了较高的要求。

外包降低甚至是取消了对人力资源管理的行政人员、设备体系和信息平台等方面的持续性维护投资。

为企业提供了一种获取和维护最新人力资源管理技术的途径,为企业节省了大量的技术性投资资金。

　　三、人力资源管理外包的风险控制

　　将人力资源管理外包，可以帮企业解决问题。

但同时，也给企业带来一定风险，这些风险主要包括以下三个方面：

　　1.传统思想的束缚

　　相对于传统企业运营模式，对于人力资源管理外包，在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。

同时，企业实施人力资源管理外包，势必引起企业员工的关注。

外包后工作环境的变化，利益的重新分配乃至失业问题会引起恐慌，使员工人心浮动，员工可能会消极乃至被动的对待外包活动。

外包服务机构的选择风险

　　在外包的过程中，由于信息不对称，容易导致道德败坏现象和机会主义行为。

目前人力资源管理服务机构多数是近几年发展起来的，存在从业人员素质参差不齐、专业专业化程度不高等问题，如某些外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息，使企业难以做出科学合理的外包决策。

经营安全风险

　　在进行人力资源管理外包过程中，有关企业信息透露是必然的。

某些外包服务机构可能会有意无意泄露企业的内部资讯和商业机密，使企业丧失对某些关键技能和优势资源的独占性。

而我国目前尚无完善的法律法规去规范这些外包机构的运作，企业的合法权益在一定程度上得不到保护。

　　因此，在人力资源管理工作外包的实施过程中，企业应对承包商进行有效的监控，以确保服务质量

（1）签定详细周密的外包协议。

由于企业与外包商是一种协作关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为。

例如，外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、服务质量标准、商业保密条款、因违反协议而应受到的处罚等顶目都应进行详细周密的协商，并形成协议条款。

（2）建立定期报告制度。

企业与外包服务公司可以经过协商，建立一种双方都同意的定期报告制度，及时进行信息反馈与有效沟通，随时掌握外包的进行状况。

　　（3）发挥企业企业内部人员的监督作用。

企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。

赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

　　四、对人力资源管理外包的建议

　　对于有计划考虑并尽心个人力资源外包的公司和组织，为了使外包达到预期的效果，提出以下实施外包的建议:

　　1.明确外包目标，制定完善的计划

　　作为企业，首先应认真分析哪些部分工作最适合外包出去。

通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。

对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。

比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。

再如国家法定的福利制度，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等事务性工作完全可以外包出去。

　　2．选择合适的外包服务供应商

　　外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务供应商的资质提出了更高的要求。

企业在选择外包供应商的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投资投于硬软件的建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格遵守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。

　　3．注意企业内部全范围的沟通

　　与员工进行合理有效的沟通，通过沟通，让员工清楚的认识到外包不仅是为公司利益着想，而且也是为员工的利益考虑的，让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式。

鼓励他们积极支持和参与外包项目，取得他们的信任，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，让员工了解在外包中应扮演的角色将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。

同时，在外包过程中，企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度，随时掌握员工对外包的态度。

强调企业的参与度与执行力

　　每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。

作为企业的人力资源管理部门并不是消极等待，而应该是积极的参与，一方面是要注意人力资源外包风险的防范与控制，企业方应与服务商就相应的外包项目鉴定书面合同，明确双方的权利和义务以及违约赔偿等问题。

在外包实施过程中对工作的进展作定时检查，确保工作的顺利、安全实施。

另一方面是企业人力资源部门还应积极参与配合，为外包服务商尽可能提供帮助，双方应建立起双赢的合作关系，共同把工作做好。

懂得该放手时就放手

　　由于外包存在风险，公司应该需要建立完善的控制体制。

但随着合作关系的发展，根据被外包出去的业务流程和功能，控制的级别应该逐步降低。

因为自己公司过多的干预将会影响外包公司作出准确的判断，给他们带来实施上的障碍，从而影响外包的实际效果。

　　6.外包后原人力资源工作者的安排

　　企业要把人力资源管理外包出去，决不是仅仅为了减轻人力资源工作者的负担。

企业的目的是尽可能的以最小的成本追求最大的利润。

若企业选择的外包成本比保留一个人力资源部还高，那么企业就不应该把人力资源管理业务都外包出去。

将人力资源外包出去后，一方面，企业需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。

另一方面，外包应该给人力资源经理们带来更宽广的思考空间，使其从事更有价值、更有意义的战略性工作，集中致力于企业更高层次的人力资源发展与管理，特别是涉及公司机密的职能管理。

　　五、结束语

　　美国着名的管理大师P.德鲁克曾指出：

“在10年～15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。

任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。

”企业如何恰当运用人力资源管理外包降低人力资源成本，同时有效避免外包风险,从而更专注发展核心竞争力，应成为企业高层与人力资源管理人士关注的焦点。

　　参考文献:

　　[1]AndrewCampbell,KathleenSommersLuchs编严勇祝方译:

核心能力战略—以核心竞争力为基础的战略[M].大连:

东北财经大学出版社,1999

　　GrayHamel,着朱戎段盛华等译:

战略柔性—变革中的管理[M].北京:

机械工业出版社,2000

　　Mary着吴雯芳译:

人力资源外包策略[M].北京:

中国人民大学出版社,2003

　　徐方:

人力资源成本全面描述[J].农村金融经济,2003,（06）:

13～16

　　刘洪赵曙明:

企业的发展深化与人力资源管理[J].人力资源管理,2002