人力资源管理员工帮助计划eap实施案例.docx
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人力资源管理员工帮助计划eap实施案例
EAP案例分析
一联想电脑公司客服本部员工心理帮助计划
（EAP）项目
（一）公司基本资料
1984年，柳传志先生带领10命中国计算机科技人员前瞻性地意识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研究成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在一处租来的传达室里开始创业，年轻的公司命名为“联想”（Legend，英文含义为传奇）。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大的技术突破；并研制成功了可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可以一键上网的个人电脑，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业界的顶峰，到1004年联想已经连续八年占据中国市场份额第一的位置。
1994年，联想在证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”其中“Le”取自原标识“Legend”，代表者秉承一贯传统，新增的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创业精神。
2004年，联想公司正式从“Lenged”更名为“Lenovo”。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着信联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业和个人用户。
（二）推行员工帮助计划的背景
2000年12约至2001年7月，师大学心理系接受联想电脑公司服务部委托，为联想电脑公司客服部门的员工提供员工帮助计划（EAP）服务，西超担任项目主持人。
容涉及员工心理状况问卷调查，客服各级员工工作访谈，管理层心理培训，员工心理健康培训，心理咨询等多个层面。
项目提供的服务形式多种多样，即从整体上为联想客服员工上了一堂生动的心理课，又为管理层，一线员工层提供了迫切需要的心理学知识和技巧，还为部分员工直接提供了解决个人困惑或问题的机会，使客服员工无论是自助还是主人都奠定了一定的基础，掌握了一定的心理学技巧，为他们的工作，生活带来了全面改观和全新的契机。
总的来说，本次EAP项目不仅开展得较为顺利，而且深受客服员工的欢迎，可以说是一次成功的投资，最终产生了令人满意的回报！
（三）调查与诊断
基于联想电脑公司对EAP项目的要求和期望，为客服部门所提供的服务定位本着解决问题和促进发展并重的原则设计和实施。
由于工作负荷重，承受压力较大，人员流动较高等问题对员工产生潜在的重集合影响，而多数员工缺乏自我调节和解决工作，生活冲突的能力，为此，通过组织心理状况调查工作的展开，对员工的心里状况有了一个全面，直接的了解，在掌握一手资料的基础上，此次EAP活动的目的在于如何即满足了联想客户服务部门发展的需求，又能为客服员工提供一次解决个人问题的机会，培养他们的心理健康意识，促进他们的心理素质的提高与完善，训练他们的自我调整助人，沟通等心理技巧和能力。
为此，项目工作组对联想电脑公司客服全国大区，中心站点开展了问卷调查和深入访谈，收集到一手资料，也发现许多问题，为以后EAP活动的开展奠定了良好的基础。
问卷调查可以分为两个部分：
纸笔调查和电子调查。
纸笔问卷调查实施于2001年1月至2月期间，对，，，四地95名联想客服员工进行了问卷调查。
EAP实施之前，项目工作花了近一个月的时间，由师大学心理系6名硕士，博士研究生和2名教授专家研究重新编制了针对此次EAP活动的各类心理学量表。
然后，由这6名研究生亲自带着问卷，赶赴联想电脑公司客服部在，，，四地的各个中心站分别实施调查，当场指导调查对象按照要求填写问卷。
并回收所有问卷。
收集的有效数据由专门人员录入计算机，并由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版进行数据分析处理。
电子调查则运用计算机，网络，利用计算机软件开发人员历时一周的间专门编辑的小型数据库软件，于2001年5月至6月期间，对联想电脑公司客服部门的，，，，，，，，，，11个中心站点及客户服务本部12地共101名各级员工进行了计算机化的调查。
由于数据将自动在软件中存储下来，所以只需要将回收的软件数据导出，并综合在一起，然后由问卷设计者使用专业的数据分析软件SPSS10.0版本进行数据的分析处理。
两次问卷的调查的容基本相同：
压力水平量表，压力应对方式量表，工作满意度量表，SCL－90症状自评量表，人际接纳量表。
电子调查由于比问卷调查晚了将近2个月，所以对问卷中存在的表达不清或调查对象难以理解的专业术语进行了部分修正，问卷结构和容都没有经过改动，这样就保证了调查容的一致性，便于对比研究。
（四）访谈
个人访谈主要采用半结构化访谈提纲，该访谈提纲经过项目工作组4名研究生和2名心理学专家半个月的讨论，调整而确定下来的。
访谈提纲主要是以联想公司关心的员工问题以及项目组想发现的角度为主要思路，同时也关注员工个人的情绪表达，并借此追问给员工个人带来的困扰问题。
深入访谈由4名参与访谈提纲设计的研究生亲自执行，并对访谈过程全程录音，然后将录音容转录成文字，由专业人员进行编码分析，对访谈容进行定性和定量的分析处理，从中发现，整理，分析问题，为随后而来将要展开的咨询，培训等服务容取得了一手的员工资料。
此外，项目组还进行了一次焦点座谈会，邀请客服部各大区的4名督导进行了一场关于客服员工的心理状态，工作困惑，职业生涯发展的专题座谈会。
历史一个多小时的座谈会全程录像，录音。
随后都由专业人士进行了编码分析，从另一个角度取得了关于客服员工工作现状的难得的第一手资料。
（五）员工需求
1.员工遇到的问题
部分员工压力比较大，这部分高压力员工压力源来自：
自身的发展，工作时间紧迫，与客户的交往困难等。
与客户的沟通比较困难，有些客户本身蛮不讲理，当时因为公司对客服人员的要求比较高，即使在受到伤害和委屈的时候，仍然要保持微笑的态度面对顾客，所以经常感到很难处理与客户间的关系。
自我生涯的发展：
培训和学习充电的机会比较少，和公司的接触不多，工作相对单一，看不到美好的前景。
工作量大，任务艰巨。
2.员工的需求
多数员工表示希望在客户应对，情绪管理与压力释放，人际关系促进，潜能开发等方面能够接受专业的培训或训练。
（六）实施计划
服务对象：
联想电脑公司客服部门的员工及其家属
实施方案：
1）初级预防——宣传（小册子，电子）。
初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极地，支持性的和健康的工作环境。
为此，项目组专门印制了精美的EAP宣传小册子，散发到各个客服中心站点，同时也是定时向全国客服员工个人发送特定的电子，除了宣传此次活动，其中也对一些基本的心理学知识和技巧进行介绍。
初级预防为员工提供了简介的EAP联系方式，既做了EAP宣传工作，同时也提供了心理学的基本知识和自我调节技巧，使多数员工都有机会接触EAP，并能对自身的心理健康和心理性质逐渐形成重视的态度和科学的认知。
2）二级预防——培训（管理层，一线员工）
（1）客服各大区督导心理培训。
2001年2月对联想各大区督导以及中层管理员工共40多人进行了“心理健康和交互作用”和“心理健康与人才发展”的专题培训。
这天的培训容丰富，形象生动，紧密联系工作与生活，受训员工普遍表现出对训练容的欢迎和兴趣。
这些容的培训不仅对促进中高层员工如何在管理工作中贯彻这些技能，并促进管理工作的全面提高，融洽组织气氛，提高员工工作绩效其到了积极地推动作用。
（2）客服管理层健康培训。
2001年3月对联想电脑公司客户服务部本部30多名中层管理员工进行了“心理健康与人才发展”的专题培训。
培训课程不仅介绍了心理健康的定义和涵，确立了心理健康的标准，而且还引导受训员工学习了自我暗示，自我控制，情绪管理，人际沟通，耐挫能力等自我调整提高心理健康水平，摆脱困扰的实际技能和技巧。
这些容对受训学员来说不仅是全新的，更是有着巨大的使用价值的。
这对管理层人员提高自身的心理素质，获得更为全面的发展和提高其到了积极的推动作用。
对管理人员更好的应付工作，生活中出现的个人事件，以更好的生人工作，管理下级员工是非常重要的，而且培训结束之后受训员工的反映也表明受训员工对培训的容和授课方式的欢迎。
（3）客服管理层咨询技巧培训。
2001年3月先后两次对联想电脑公司客户服务本部30多名员工进行题目为“作为咨询式的管理者——亲情的专业化”的专题培训。
该培训为联想客服管理层提出了行的课题，为联想带来更多为人本的企业文化，促进企业的长期稳定发展。
培训过程中介绍了心理咨询的基本概念，容，理念，模式，技巧，也确立了成功的咨询者标准。
同时也生动形象的结合工作中可能会出现的问题进行了资讯技巧和方法的训练，评估和指导。
最后更是为管理者总结了如何在实际的管理工作中推广亲情模式，贯彻人本精神，并提供了实际的指导建议。
（4）一线员工心理培训。
2001年7月对联想电脑公司客服部中心站员工进行题目为“工作与生活的协调：
的专题培训。
3）三级预防——咨询（，个别，团体）
（1）团体咨询。
2001年4月项目组邀请了联想电脑公司客服部门的8名管理层员工进行了一次团体咨询。
通过团体咨询，参与者在充分沟通的基础上，解决了工作中的压力，冲突，自我效能感的丧失，使得参与者对工作，生活更加充满了信心。
矿蓉，接纳，充分体现了亲情文化，在小团体中得到了生活的体现。
（2）咨询。
2001年4－6月晚上18－22点，整整两个月，项目组为联想电脑公司客服部所有员工开通了咨询热线，聘请国的心理咨询界知名的专业心理咨询师担任热线咨询师。
在此期间，项目组先后接到54人次的咨询，咨询员工总数达到了48人，其中包括11％的员工家属。
在咨詢中，最受关注的就是人际沟通，自身发展和工作压力三个方面的问题。
（3）个别咨询。
2001年6－7月间，历时一个月，项目组为联想电脑公司客服部地区10名员工提供了20人次的个别咨询服务。
咨询师都聘请心理咨询界知名的专业心理咨询师担任。
咨询结果显示，员工对咨询效果非常满意，甚至有数名员工表示愿意与咨询师建立长期的咨询关系。
在咨询的过程中，项目组不断接收到其他员工要求参加咨询的信息，表现出20人次的咨询远远无法满足联想客服员工需求的趋势。
（七）联想员工帮助计划的意义
（1）中国本土第一完整意义上的员工帮助计划。
早在1998年，易普斯咨询专家团队的主要成员就致力于国外员工的帮助计划（EAP）的研究工作，探索将其引进中国的途径和方式。
并且，在联想开展员工帮助计划之前，国的其他一些企业已经进行过EAP的项目的部分活动，如单纯的心理培训或心理测评，而像联想所进行的包括宣传，调查，培训，咨询在的EAP项目，在国还是第一个。
（2）开创了中国员工帮助计划的本土化模式。
易普斯咨询专家团成员，基于对国外员工帮助计划发展理论和实践经验的深入研究，推出了中国员工帮助计划本土化的模式，并将其付之实践于联想的员工帮助计划项目中。
实践证明，易普斯咨询开创的员工帮助计划模式是符合中国国情的，具有中国特色的模式，可以满足大多数中国企业的需求，可以为中国企业的员工带来心理上的帮助。
2\EAP案例：
华为的员工职业生涯规划与梯队建设
为了解分析员工辞职的原因及心态，华为人力资源部与工程部几名递交辞职申请的员工进行了多次交流，通过访谈与分析，我们发现“对个人发展前景不乐观”是其中较具共性的主要辞职原因。
这引起了华为工程部与人力资源部各级主管的不断反思，我们看到了我们在员工招聘时的一些不足，如没有明确要招聘岗位最合适的人而不是最优秀的人，某些岗位人力资源配置出现“高配现象”，招聘进单纯追求高素质，将学历、素质相对较高的员工配置在某些对技术要求相对低一些的岗位。
公司对工程师的正向激励与引导不足，导致工程师平时工作压力较大，组织气氛受到影响。
对员工没有实施有效的任职资格管理，员工很难看到标准的职业要什么，对自己的任职能力盲目自信与乐观。
其中，我们更看到了我们工作中最主要的失误：
没有注重员工在公司部的职业生涯规划，在通过梯队建设激发团队活力方面重视程度不够。
职业生涯规划是主管与员工共同探讨员工在公司部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司部的自我发展与自我实现的一个过程。
公司提出的“创造让优秀员工脱颖而出的机制”就是实现员工职业生涯规划的有利保障。
薪酬福利、组织气氛、企业文化、企业发展、个人发展前景等都是企业吸引员工的因素，其中薪酬待遇是最常规的因素，也是许多企业吸引和留住优秀人员最常用的手段，但有时候薪酬待遇往往变成最不堪一击的手段。
在招聘工作经历中，我发现绝大部分应聘者都将在原单位发展机会小作为离职的主要理由；通过对社会同类企业的薪酬调查与分析，我也发现，许多很知名的优秀企业提供给员工的薪酬待遇并不是最好的，甚至明显偏低，但这些企业的员工的精神面貌，员工队伍的稳定性却是很多高薪企业所无法比拟的，员工在这样的企业感觉很有发展前景，也乐意为企业服务。
通过职业生涯规划，结合企业文化与发展等方式，往往能够起到非常突出的作用。
根马斯洛的需求层次论，个人的需要的最高层次是自我实现和自我发展的需要。
在高科技企业里，许多员工低层次的需要往往已基本或部分得到满足，因而员工更关注的是个人的未来发展，包括在企业部的职位发展。
通过职业生涯规划，在员工面前放一把企业部的职业发展梯子，引导员工产生渐近式的发展目标。
通过这种激励方式，促进员工在企业不断成熟与发展，企业员工队伍逐渐稳定与成熟，同时也造就了一种双赢的结果。
在上述访谈中提到的几名辞职员工都认为个人在公司的发展机会太小，公司的前途、产品的前途与个人的前途成为他们最关注的问题。
职位上看不到上升空间，技术上感觉发展潜力不大，必然会造成一些员工萌生退意。
“机会牵引人才”！
缺乏机会，人才也就不能应运而生。
通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。
我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。
通过对上述现象的分析与研究，我们在工程部推行员工职业生涯规划与梯队建设。
出台了一系列政策，采取了以下措施。
第一：
培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。
公司在地区的技术支持队伍包括两部分，华为技术支援队伍，合资企业华为技术支援队伍，两支队伍的业务工作基本是融合为了一体的。
其中区域经理、项目经理、产品经理基本上由华为工程师担任。
1999年队伍的工程担当能力达到62%，而且涌现了一批交换、接入网、电源、监控产品的技术专家，逐步挑起了网上维护与技术支持的重担。
根据公司的战略规划，合资企业必将成为所在区域产品技术支持的主力军。
不断加强第二梯队建设，促进技术专家与技术管理人才的成长，将是未来发展的重要人力资源战略。
这无疑给华为的工程技术人员提供了更广阔的舞台与发展空间。
基于此，我们提出了华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”——成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并且具体到个人。
此举旨在牵引华为工程技术人员的成长与培育，同时也为员工个人发展提供目标牵引。
另一方面，人力资源部与工程部共同制定了新一年的用人计划，明确提出在保持现有人员总量的前提下，随着华为工程师逐步撤回公司，华为技术支援队伍将逐步取代队伍。
第二：
建立部岗位调度制度，为优秀的员工部流动创造条件，为员工在公司部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。
对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。
具体措施包括：
1、坚定不移地贯彻华为关于合资企业干部本地化的政策，不断培养本地干部。
2、公司各级管理职位空缺不直接通过社会招聘解决，而是优先从公司部选拔干部。
各部门各级主管必须重第二梯队建设，凡是没有培养适当接班人的主管不得提升。
3、人力资源部根据公司用人计划，在进行人员招聘进，坚持“部招聘优于社会招聘”的原则，优先发布部招聘通知，组织部应聘和竞聘。
4、建立工程部与市场部人员双向流动制度，工程技术人员符合以下条件者，经本人申请，可以给与调至市场从事市场营销工作的机会：
1）在工程部工作一年以上；
2）任职资格达到三级以上；
3）具备从事市场营销工作的基本素质与能力。
5、工程部及市场部部不同产品、不同小部门之间允许适当的员工流动，由部门根据员工意愿及业务需要自行安排，并报人力资源部备案。
员工可以直接向部门提出部门调动申请，但必须服从部门整体业务安排。
第三：
建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。
主管每年与员工就个人在公司部的职业发展进行双向交流。
在最近的交换接入网产品工作例会上，工程部经理与该产品线的员工进行了类似的交流，取得了较好的效果。
第四：
推行任职资格认证。
任职资格认证的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所从事的领域成为专家。
公司提供同一职位的人同专业水平阶梯，并辅之以薪酬政策，实现员工个人职业生涯规划的另一种突破——既除了向管理层方向发展之外，还可以选择专业技术领域的深入发展。
第五：
职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。
让员工感到不仅仅可以在公司打工挣钱，养家糊口，而且还能看到个人发展的空间。
除了挣钱之外还会感到有奔头，有发展。
我们鼓励勤勤恳恳、踏踏实实工作的基层员工，建立基层的行政后勤员工岗位技能等级制度，鼓励员工通过技能与岗位等级的不断提升来实现在公司的发展.
3EAP案例：
FP公司的人才激励机制
fp公司是一家专门为摩托罗拉，菲利蒲, 惠蒲等大型电子制造商生产各种半导体， 电子元器件之高性能包装材料的美资纳斯达克上市公司，有员工2000多人。
该公司主要从以下几个方面对人才进行激励。
一、较完善的薪酬福利制度：
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的，建立了与责任相对应的利益分配机制，"责权利"对等，激励和约束同步。
经营者和各级管理者的收入与企业的经济效益钩，职工收入与工程质量和数量挂钩。
重实绩、重贡献，工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜。
经批准可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。
打破了分配中的"大锅饭"，让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀业务员先富起来，通过他们的先富，带动单位的发展，实现广大职工的共同富裕；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）。
该企业的价值观是：
“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。
”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。
分配和奖励的形式有：
机会、职权、工资、奖金、红利、福利以及其他人事待遇。
分配形式的确定依据：
“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小。
分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义。
二、实行人才“动态管理”，引入竞争机制：
建立了能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。
在动态管理机制运行中，破除了传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还注重保持了适度的下岗率。
首先，人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。
大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。
其次，该企业还实行了"末位淘汰制"。
建立了劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。
所有干部岗位在全院职工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。
不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。
这样一来就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进干部职工学习业务、提高素质的积极性。
在进行动态管理中还在一些岗位实行了换岗制。
比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。
这样既可以提高职工的才干，使之一专多能，又可充分调动职工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
三、运用工作激励，对人才进行优化组合，人尽其才：
运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次运用了参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。
该企业职工参与企业决策和企业管理的渠道许多，其中，职工通过电子提建议，通过总经理信箱和股东大会参与企业重大决策较为普遍。
该企业还采用了工作轮换方式，部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。
另外，引入了职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，提高了专业人员的工作满意程度，充分发挥了他们的作用。
四、员工持股计划：
员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。
同时是“金手铐”，起留人的作用。
另外，管理阶层还把握住了企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：
有创造力就有回报。
分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
员工持股向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。
五、精神方面的激励：
精神方面的激励是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、意等等. 该公司不只是以高薪来留人，薪水很重要，但不是最重要的东西。
该公司的理念是公司的成功要与员工一起分享的。
该公司吸引和留住人才主要靠公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会,尊重理解和关心企业职工，以激发职工的上进心和积极性，激发职工的主人翁责任感和事业心，增进职工对企业的感情和归属感。
有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，在这方面，公司采取了较为宽松的政策，为工程师和职员都配备了较好的电脑等办公设备和办公条件。
该企业还采取了企业文化激励等多精神方面的激励：
（一）体现对员工人格的真正尊重：
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