战略管理复习指南.docx
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战略管理复习指南
战略管理复习指南
题型：
名词解释5*2
判断10*1
选择10*1
简答5*8
论述2*15
第一章
1、企业战略：
制定企业总体目标并寻求改善竞争地位的谋划和方略。
企业战略：
有关企业发展方向和活动范围的决策，以追求可持续的竞争优势。
企业战略要解决的问题：
（1）发展方向
（2）发展途径（3）持续发展
企业战略内容三要素：
产品和市场（战略目标）、价值链（战略手段）、竞争优势（战略延续）
战略目的：
获得竞争优势或持续竞争优势
2安索夫“共同经营主线”要素：
共同经营主线：
企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条~，决定企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。
要素（4）：
产品与市场范围（地位）、增长向量（方向与趋势）、竞争优势（外部环境与内部条件）、协同效果（因素间联合、共享、节约，1+1>2）
成长方向
市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多元化
获得竞争优势观点：
行业基础、资源基础、制度基础（正式/非正式制度约束）
战略的起源：
稀缺性是战略产生的根本原因
战略的特点：
全局长远根本
战略的分类（按企业决策层次分类）
（1）公司层战略：
关注企业每一个业务领域如何创造竞争优势
（2）业务（竞争）层战略：
企业从事哪些业务、如何管理这些业务单位，在特定竞争范围建立特定竞争优势
（3）职能层战略（多元化公司中不存在）
战略意图陈述（还包括战略、策略、政策）：
意图：
希望达到某种目的的打算使命：
派遣人去办事的命令
愿景：
企业成员渴望的企业未来状态目标：
完成任务程度
职能管理者主要处理企业内部特定部门的运营控制问题
战略管理过程：
战略分析（外部环境、内部资源和能力、利益相关者期望与影响、经营活动合法性）、战略选择（设计选择公司层战略和业务层战略，设计总体价值链，构造未来核心竞争力的发展方向）、战略实施
战略管理视角：
自发产生、有预谋、制定与实施密不可分、权力斗争
跨国公司考虑主要问题：
公司层次上的结构和控制及业务单位与公司总部之间的关系
战略与运营：
战略：
着重于从现在开始的5~10年的时间里企业要达到的目标。
运营：
着重于企业为了达到目标二指定的一系列具体实施步骤。
战略管理
运营管理
模糊性
不确定性
复杂性
单一性
全企业范围内
与具体运营相关
根本性
局部性
有长期影响
有短期影响
战略的5P模型：
计划（未来发展）、模式（发展历程）、定位（产业层次）、观念（企业层次）、计谋（竞争）
第二章：
外部环境分析技术
搜索：
找出环境变化和趋势早期信号
监测：
持续观察环境变化和趋势，探索其中含义
预测：
根据跟踪到的环境变化和趋势预测结果
评估：
依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业战略与管理
外部环境：
存在于企业之外，不被企业控制但能对企业决策和绩效产生影响的外部因素总和
总体环境：
广阔社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素
人口、社会文化、
经济:
一个企业所属或可能参与竞争的经济体的经济特征与发展方向
政治法律
技术（破坏性技术）
区位环境：
全球环境，包括新的全球市场、正在变化中的重要的国际政治事件以及全球市场重要的文化和制度特征。
一般外部环境包含的因素往往随着区位的变化而变化企业难以改变一般外部环境的变化趋势，但是企业可以选择自己所在的区位。
区位相关的理论利用区位相关因素来解释不同地区的产业和企业为何竞争力不同
地点理论：
集群：
强调集群对企业竞争力有较大帮助
运输便利、集群有很强的外部性
钻石模型：
一个国家地区或集群的竞争优势的决定因素模型（生产要素、需求条件、相关产业和支持性产业、企业战略、行业结构及同行竞争）
机会：
机会可以影响四大要素发生变化。
对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：
基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。
机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。
政府：
政府可以影响四个因素。
政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境
政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力
行业：
由一群生产相近替代产品的公司组成这些公司在其中共同生存与竞争
五力模型：
行业利润水平的决定模型
潜在进入者威胁：
规模经济、产品差异、资本需求、转换成本（买方从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本）、分销渠道、专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线、政府政策
现有竞争者之间的竞争：
众多势均力敌的竞争者、行业增长缓慢、高固定成本或库存成本、产品差异或转换成本欠缺、行业中总体生产规模与能力大幅提高、退出壁垒高（专用性资产、退出的固定成本、内部战略联系、感情障碍、政府及社会约束）
替代品威胁、购买者议价能力、供应商议价能力
五力模型的背后逻辑:
五力模型是基于价值链和价值创造的概念，侧重分析价值的分配；
整个价值链创造出来的价值会被消费者和参与价值链的企业瓜分；
一家企业可获得的利润，不仅取决于由整个价值链创造出来的总价值，还取决于消费者和其他参与价值链的企业所瓜分到的价值；
价格的制定受到各方的议价能力和业内价格竞争激烈程度的影响。
行业分析的典型步骤：
界定相关行业
确定行业参与者，并将它们划分为不同的群体
评估每种竞争力量的基本动因，以确定哪些力量是强势，哪些是弱势，原因何在
确定整体行业结构，并检验分析结果的一致性
分析每种力量的近期和未来可能变化包括积极变化和消极变化。
指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者和本企业的影响的方面
战略群组：
一个产业中采用相同或相似战略的各公司组成的群体（市场牵连度、相对规模、产品差别、战略差异度）
目的：
帮助企业了解所在的行业，并分辨出最接近的竞争对手。
潜在竞争对手：
不在本产业但不费力气就可以克服行业壁垒的企业。
进入本产业可明显产生协同效应的公司。
战略的延伸必将导致进入本行业竞争的公司。
可能前向整合的供应商和后向整合的客户。
竞争对手分析：
竞争对手未来目标、假设、现行战略、能力（核心、增长、快速反击、适应变化能力、持久力）
竞争与合作：
有竞争关系
无竞争关系
有合作关系
竞争、合作
合作者
无合作关系
竞争对手
无关者
好竞争者：
遵守行业规则，对增长潜力的假设符合实际，价格与成本相符，推动低成本与差异化，接受正常水平市场份额
第三章
价值链分析：
价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种确定企业竞争优势的工具。
企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，就无法识别竞争优势的来源。
因此，必须把企业活动进行分解，通过考虑单个活动和活动之间的相互关系来确定企业竞争优势的来源。
将一项业务划分为一系列活动。
把一项业务看成一个过程，对公司的优势劣势形成更好的认识。
价值链内的联系：
价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。
竞争优势既来自于单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
为实现企业总体目标，在各类活动之间进行权衡取舍：
提高产品质量的成本vs售后的成本
各种活动之间的协调：
生产与销售之间的协调
资源：
企业所拥有的、能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素
重要资源：
知识资源（知识生成、知识共享）、社会资源（社会关系、社会网络）
资源基础理论和能力理论：
两派都试图打开企业这个“黑箱”，但在资源和能力对于竞争优势的作用机制上，二者却有着不同的解释
资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代的战略资源是持续竞争优势之源；
能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源泉。
资源学派将核心能力作为企业资源的一部分。
能力学派：
普拉哈拉德和哈默尔1990年首次提出核心竞争力corecompetence是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力
核心竞争力的判断标准：
价值、稀缺、不可模仿、组织支持
最重要的四中隔离机制：
独特的历史条件、模糊的因果关系、社会的复杂性、排他的所有权。
价值：
购买者愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格
价值活动：
企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动
分析维度：
价值链构成、特定环节、内部联系、企业价值链与关联企业价值链的联系
价值活动分类：
基本活动（设计产品的实物生产、销售、配送以及售后服务；输入物流、运营、输出物流、营销与销售、服务）、辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）；直接活动、间接活动、质量保证
价值活动联系来源：
同一功能以不同方式实现、间接活动改善直接活动效益、内部活动减少现场示范、解释、产品现场服务需要、不同方式实施质量保证功能
价值系统：
包含价值链的范围更广的一连串活动
纵向联系：
企业价值链与供应商和渠道之间的联系
成功的关键因素：
被顾客认为特别有价值的产品特性（降低用户成本、提高买方效益）
核心竞争力：
有价值的（利用环境机会、降低威胁、创造价值）、稀缺的、难以模仿的、不可替代的（不具有战略等同作用（两种资源或能力在执行相同战略时产生相同价值，即战略对等性）的资源与能力）
核心竞争力与“核心僵化”：
“核心僵化”是过去的核心竞争力，它种下组织惰性的种子，使企业不能对外部环境的变化作出适当的反应、战略短视和不灵活会扼杀企业根据环境变化或竞争威胁进行调整的能力
企业竞争力：
达到并且超越竞争对手业绩表现的能力，是一个相对的问题。
能力的竞争性评价方法：
历史比较法（对组织当前业绩与前几年业绩进行比较，识别显著变化；易产生自满情绪）；行业标准比较法（根据一系列业绩指标对同行业或同部门内的组织业绩进行比较；整个行业的业绩表现都很糟、行业界限模糊）；最佳表现比较法（将组织业绩表现与能找到的最佳表现进行比较））
第四章：
制度：
人类社会建构出来的要求大家共同遵守的行动准则（正式制度和非正式制度）
决定人们相互之间关系的人为约束”；受规则、规范和认知体系制约的结构与活动，这些结构与活动使社会趋于稳定，使社会行为产生意义
制度的要素是规制要素、规范要素、认知要素。
规制：
规制基于制定、监督和执行规则，是一种工具逻辑，法律制裁是合法性来源。
这类过程包括确立规则，监督他人遵守规则，若有必要还会实施奖惩，以便于影响企业将来的行为。
进出壁垒规制：
决定企业进入和退出行业的制度
成本收益规制：
政府采取的经济奖惩制度
社会责任规制：
企业开展经营活动必须承担的法定社会责任
基本行为规制：
企业开展经营活动必须遵守基本准则
规范要素：
规范规定了目标以及达到目标的恰当手段，合法性基于社会信仰和习俗。
包括价值观和规范
•价值观是指行动者对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，以及用来比较和评价现存结构或行为的各种标准
•规范则规定了事情应该如何完成，并规定实现目标的合法方式和手段。
企业社会责任：
企业在创造利润、对股东承担法律责任外，对员工、消费者、社区和环境所承担的责任。
认知要素：
认知指的是关于某类事情的共同理解，来源于社会成员共同的信仰，合法性基于文化正统性。
在大多数环境中，人们之所以遵守认知性制度，是因为人们难以想象到其他的行为类型，理所当然地认为一些惯例是我们做这些事情的恰当方式。
制度的功能：
提供一个稳定的结构，降低不确定性
制度通过发出什么行为是可以接受的、什么行为是不可以接受的信号来影响个人行为的界限，提高可预见性，降低交易成本
没有稳定的制度框架，交易成本将会非常高，以至于无法达成某些交易
制度对战略的影响
–管理人员和企业在制度约束下理性地追求他们的利益，并做出战略选择
–当正式和非正式制度共同支配企业的行为时，在正式制度约束失效的情况下，非正式约束在降低不确定性及坚定管理者和企业的信心方面发挥着更重要的作用。
合法性：
在一个由社会建构的规范、价值观、信念和定义的体系中，一个实体的行为被认为是可取的、恰当的、合适的、一般性的感知和假定。
合法性是普遍的评价而非就具体事件做出的评价，是“被客观地拥有而主观地创造的”。
合法性不是一种被占有或交换的日常用品，而是一种反映被感知到的、与相关规则和法律、规范支持相一致的状态，或者与文化-认知性框架相亲和的状态。
规制合法性：
一个组织是否是依法建立的，是否采取了与法律和规制一致的行为
规范合法性：
一个组织的存在是否有利于增进社会福利，其行为是否符合广为接受的社会价值观和道德规范，企业规范合法性指其行为符合价值观与道德的程度
认知合法性：
来源于有关特定事物或活动的知识的扩散，企业的认知合法性指企业从事的恶经营活动需要的相关知识普及度，代表对特定经营活动的边界和存在合理性的共同感知
合法性冲突：
因为不同制度主体和制度要素对企业的不同要求引起的，企业追求一个方面的合法性造成对另一个方面合法性的削弱。
企业合法性：
企业合法性包括了企业整体和部分、企业现实经营活动与期望经营活动的合法性。
企业合法性管理：
就是企业为了维持合法性而采取的各种行动和策略。
合法性获取策略（新进入缺陷（无顾客关系、无外部关系））
–遵从现有环境下既有受众的要求
–在多种环境下选择能够支持企业行动的受众
–创造新的受众和新的合法性信念以操纵环境结构
•合法性维持策略：
预知未来的变化、保护过去的成就
•合法性修复策略
–对引发的损害勇于承担责任，缓和外部对企业的声讨
–对危机做出有利的解释，把对事件本身的评价与对企业的整体评价分割开来
–针对经营过程中存在的缺陷，实施结构重组
奥利弗战略分类：
战略
战术选择
举例
默从战略
习惯
追寻无形的公认规范
模仿
模仿常规的制度模式
顺从
遵守规则和规范
妥协战略
平衡
平衡不同参与群体的期望
安抚
安抚和满足不同制度要素的要求
讨价还价
与制度主体讨价还价
回避战略
隐藏
掩饰现有组织与制度要求的分歧
缓冲
降低组织与环境之间的联系程度
逃避
改变目标和行为
抗拒战略
不理会
忽视明确的规范和价值观
挑战
挑战现有的规则和要求
进攻
对制度压力的来源进行主动进攻
操纵战略
选派
引入有影响力的参与群体
影响
塑造价值观和标准
控制
主导制度构成要素和形成过程
二维战略模型：
不接受制度
顺应制度
危机后
被动防御战略
被动适应战略
危机前
积极防御战略
积极适应战略
被动防御战略：
企业在没有陷入危机，也没有遭遇到来自各方的强烈不满的情况下是没有压力去采取应对措施的。
甚至当问题出现时，企业的第一道防线只是否定问题的存在。
被动适应战略：
企业在危机出现后，由于受到制度的强大压力，被迫按照制度的要求对经营活动做出调整。
积极防御战略：
在经营活动之前就对制度进行研究，通过项目的重新设计使其规避制度的制裁；在经营活动实施之后，采取措施回避制度的约束。
积极适应战略：
采取积极适应战略的企业总是致力于预测制度的变革和创新，并事先调整自己开展的经营活动。
私下战略行动：
企业在不具备完备和发行的情况下，为追求先行优势，抓住市场机会而实施的具有隐蔽性的经营活动
国内制度环境特点：
不同制度要素冲突、制度不稳定、相对滞后、存在空白
私下战略行动的特征
•与企业的长期竞争优势有紧密的关系，甚至其行为的成败直接决定了企业的生死存亡
•与外部利益相关者对企业的要求和期望不是完全符合，或者说不具有完备的合法性
•实施过程往往较为隐蔽，或者披着合法性的外衣，并尽量不让外界所知其真实意图
•组织具有使此行为“合法化”的意图，并采取相应的措施在合适的时候促使该行为的合法化，以规避因违背制度所受到的制裁
私下与非市场行为区别：
非市场是发生在非市场中的企业行为
私下与非企业政治行为区别：
企业为谋求有利于自己的外部环境而影响政府政策与法规制定及实施过程的策略即企业政治策略，相关行为即企业政治行为。
私下战略行动合法性管理：
评估合法性、获得行动默许（利益互换，争取实用合法性）、获得结果认可、获得行动支持
第5章：
战略定位：
竞争战略是指企业在行业中增强自己竞争优势的行动，战略定位是竞争战略中的重要决定。
战略定位决策包括选择哪些目标顾客群，以及利用什么产品和服务作为赢取顾客的卖点。
竞争战略的分类：
经营方式。
表现在产品或服务本身、客户服务、品牌名声和客户的购买便利性。
成本领先战略：
以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题
不懈追求降低业务成本的途径。
成本领先意味着总体的低成本，而并不仅仅是生产制造的低成本
成本领先战略的使用条件：
现有企业之间价格竞争十分激烈、企业所处行业的产品基本是标准化或者同质化、实现产品差异化的途径很少、多数顾客使用产品的方式相同、消费者的转换成本很低、消费者具有较强的降价谈判能力。
成本领先战略的主要风险：
过度降价、重大技术变革可能会消除你的成本优势、竞争对手可能会学会如何模仿价值链、对效率的偏重可能会导致忽视了消费者偏好的变化。
差异化战略成功关键因素：
寻找那些能够给购买者带来价值，以及使竞争对手很难模仿或成本高昂的差异化方式。
差异化所带来的费用要低于产品价格的增加。
差异化战略适用条件：
顾客对产品的需求是有差异的
可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异
很少有竞争对手采取差异化战略
技术变革很快市场上的竞争对手主要集中在不断推出新的产品的特色
差异化战略的主要风险：
顾客可能会觉得独特性的代价太高
对手可能会学会如何模仿价值链
顾客可能会觉得达到独特的手段不再有价值
集中战略：
集中注意力于整个市场中的一个很小的一个细分市场
能够在一个小市场中比竞争对手更能满足购买者的需求
集中战略的机会：
大公司可能会忽视小的市场角落、公司可能缺乏在整个行业竞争的资源、与面向整个行业市场的竞争对手比，能够更好地为狭窄的细分市场服务。
集中可以使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势。
集中战略的风险：
市场集中导致成本过高、细分市场的偏好趋同于整体市场、竞争对手专注更小的细分市场。
整合战略：
把差异化和成本领先融合在一起的战略。
优势在于整合双重竞争优势，但要处理好两者对价值活动不用要求之间的矛盾；风险是夹杂中间。
整合战略的生存空间：
竞争对手被夹在中间；成本受市场份额或产业间相互关系的影响；企业首创技术创新
行业生命周期：
导入期（销售额增长）、增长期（比导入期斜率微大）、成熟期（顶峰、不长）、衰退期（下降）。
此工具的弱点：
各阶段持续时间不同产业各不同；产业增长并不都是s型；公司通过产品创新和重新定位，曲线形状会变；与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着行业的不同而不同。
新兴行业：
新形成的或重新形成的行业。
特点：
技术不稳定，战略不确定，初始成本高。
战略选择：
促进行业结构的成型；供应商和渠道的角色变化；正确对待行业发展的外在因素；适应移动壁垒的改变；选择恰当的进入时机。
成熟行业：
行业生命周期中，经历过迅速成长时期后的一段缓慢增长时期。
特点：
市场占有率的竞争；倾向于向老客户销售；注重成本和服务；投资锐减；制造、营销、研发、销售都在变化；新产品和应用更加难以获得；国际竞争加强；产业利润率下降；中间商的利润下降。
战略选择：
产品组合合理化；合理定价；开拓国际市场。
衰退行业：
衰退产业是指在持续的一段时间里产品的销售量绝对下降的产业。
特点：
市场销售量降低；产品类型减少；研究和开发以及广告费用降低；竞争者减少。
原因：
技术替代，人口结构变化，需求变化。
战略选择：
领导（市场份额），局部领导（细分市场），收割（有控制地撤出），迅速撤资（尽快清算）。
第六章
动态竞争：
行业中某企业的攻击行动→对手反击→先行企业反应的一系列反应。
企业之间的竞争是一种动态的过程，是企业双方进行动态博弈的过程。
特点：
相互依赖性、对抗性、动态性（时间概念上、空间概念上、竞争形势上）
长周期市场：
长时期的进入保护，高模仿成本，竞争优势可持续。
短周期市场：
没有模仿屏障，模仿时间短成本低，竞争优势不可持续，竞争者利用反向工程快速模仿，缺乏专利保护
标准周期市场：
有进入壁垒，模仿成本适中，竞争优势部分可持续，企业寻求大的市场份额，通过品牌获得客户忠诚，精心控制运营
竞争者分析框架：
两个象限：
市场共性（高低）-两个企业市场的重叠程度，重叠高意味着多点竞争（数家企业同时在多个产品市场或地理市场上进行竞争）；资源相似性（高低）-两家公司所使用的资源的相似程度，具有相似类型和数量的资源的企业可能有同样优势和劣势、使用同样的战略。
市场共性高→攻击可能性低→反应可能性高；资源相似性高→攻击可能性低→反应可能性高
一体化分析框架（陈明哲竞争对抗模型）：
竞争对手分析（市场共性、资源相似性）→竞争行为的驱动力（知晓[可做否：
市场、资源]、动机[想做否]、能力[能做否]）→企业间的攻击和反应（攻击的可能性、反应的可能性）（→竞争对手分析）→结果（企业绩效、对抗效果）→竞争对手分析。
攻击可能性的影响因素：
先行者（第一个采取竞争行为的企业），跟进者（对先行者做出竞争性反应的企业，通常是模仿先行者或消除先行者的影响），后期行动者（在先行者及跟进者采取行动后经过相当时间才做出回应的企业）。
先行者能够获得客户忠诚、竞争者在未来的竞争对抗中难以获得的市场份额；先行者投资于产品创新和开发，咄咄逼人的广告，领先的研发。
反应可能性的影响因素：
竞争行为的类型（战略性：
义无反顾地投入组织持有的资源，执行与收缩都不容易，但更难对付，对这类攻击的反击需要更多组织资源和事件）（战术性：
用来对战略进行微调，动用的是组织的一般资源，且不多，执行与收缩都比较容易，见效快但容易收到反击，且这样的反击是必要的）。
战术性见效快、容易遭到反击、战略性行为更难对付。
行为者的名望（名望高受关注时容易引起反击）。
市场依存度（市场依存度较高的企业更有可能对竞争行为产生反应）。
竞争者资源的可获得性（资源不足更容易对战术性行为反应问不是战略性行为）
进攻战略：
以进攻行动达成战略目的的战略，用于改变市场地位和形成竞争优势。
基本条件：
有持久的竞争优势，与领先者在其他方面接近，有某些阻挡领先者报复的方法（混合动机，领先者反应成本高，不同的财务优先指标，业务发展受到限制，管制压力，盲点，错误定价）
领先者脆弱信号：
产业信号-突发的技术变革，买主变化，变化着的销售渠道，变化着的投入成本或质量，竞争中的绅士风度。
领先者信号-进退维谷，不满的买主，先行产业技术的开拓者，非常高的利润率，有规章制度问题的历史，完成母公司业务指标的不得力
进攻领先者的途径：
重新组合价值链（具体做法：
产品变革，输出物流和服务的变化，市场营销变化，生产过程和工艺流程的变化，下游重新组合），重新确定市场范围（方式：
集中于产业内部一点、一体化或退出一体化、重新确定地域、多元化战略），纯投资
防御战略：
以防御行动达成战略目的的战略，用于保护竞争优势，使其更长久（准进入、进入、持续、后进入）
目标：
巩固公司目前的地位，帮助维持其现有的竞争优势，减缓被攻击的风险，缓解遭到攻击时所受到的不利影响，促使挑战者转向攻击其他的对手
进攻者的入侵周期：
准进入时期（侦察和准备阶段）进入时期（进入市场，建立市场地位阶段）持续时期（扩展市场范围，提高竞争地位阶段
升级会员 