红塔集团品牌战略方案突围四.docx

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红塔集团品牌战略方案突围四

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红塔集团品牌战略方案突围四

统一采购，统一调配使用，确保同一地区、同一品种、大批量原料品质的一致性，不同地区原料的互补性。

通过原料一体化整合，提高资源配置效率，保证品牌质量风格的稳定性，增强品牌发展后劲，更好地满足消费者需求。

　　按照立足省内，扩展省外的思路，合理搭配产地结构。

省内原料基地和定点采购主要考虑以中上等烟为主，下等烟为辅；省外原料基地和定点采购主要考虑以中部和上部上等烟为主，中部和上部中上等烟为辅。

与省内外烟叶产区签订《工商交接质量协议》，细化采购流程。

目前，红塔集团共建立29个烟叶质量好、供应稳定的原料基地，基地烟叶达到了企业原料采供总量的80%，为品牌扩张与发展提供稳定充足的优质原料。

以营销系统进行市场支持

为适应烟草行业以市级分公司为经营主体的营销模式变革，红塔集团坚持“品质是基础，品牌是核心，渠道是关键，决胜在终端”的工作主线，加大终端网络建设工作力度，搭建客户服务和市场推广工作平台，建立快速信息反馈通道，及时调整和创新渠道策略，提升品牌竞争力。

1、深化营销职能，提高服务水平

红塔集团营销中心在各省、自治区、直辖市设立办事处，进行产品的宣传促销、售后服务、信息收集等工作。

2002年4月，在昆明、广州、武汉、西藏设立办事处，建立了电话访销、客户订货、客户服务连线机制。

至2002年底，在全国共建立终端零售档案22381个，忠实消费者档案4721人。

2004年9月，红塔集团整合省内玉溪、楚雄、大理营销人员，进行统一管理，营销中心重新将全国市场划分为11个片区，每个片区设有片区终端经理、片区策划经理、片区品牌经理、每省有1名省区经理。

同时，营销中心设立了品牌科，主要职责是协助集团品牌战略管理领导小组指定品牌发展规划、制订年度半年度品牌推广计划和促销计划、品牌推广和监控工作、概念产品开发管理。

2、加强终端建设，提升品牌形象

终端是红塔品牌发展壮大的前沿阵地，终端建设是红塔品牌营销和市场推广工作的重要环节，主要分为硬终端和软终端。

一是硬终端建设。

2002~2004年，在昆明机场、成都机场、深圳机场、上海机场、郑州机场和西安机场建立了6家红塔卷烟专卖店，同时在深圳机场增设两个红塔吸烟室，在全国机场的红塔吸烟室总数达10个。

2005年，营销中心按照“将品牌工作落实到市场”的工作方针制定和实施品牌营销计划，系统规范各个品牌形象宣传手册，深入市场开展品牌维护及促销工作，进一步规范品牌管理。

先后在南京建立了近万名“玉溪”品牌消费者档案，并进行个性化推广。

同时在全国共建立了3042个终端店门头，423个终端形象柜，终端零售户档案69879份，消费者档案57146份。

二是软终端建设，以建立紧密的情感纽带和红塔品牌、产品信息的有效传递为主要目标，强化营销人员对重点终端的客情维护和信息沟通，促进终端业主对红塔品牌的重视和推荐。

对终端店主实施物质和精神奖励，与终端店主建立起长期的良好互动关系，提高其经营红塔产品的积极性。

例如，“红塔山（新势力）”新品上市推广。

在四川、重庆开展“红塔山卷烟感官质量评议”活动，广泛听取烟草公司、零售户和消费者建议。

通过举行“红塔山（新势力）”推介会，向消费者传播“红塔山（新势力）”品牌理念、产品特征，增加消费者对红塔集团企业文化、企业理念的认知度，提高“红塔山（新势力）”的知名度、美誉度，建立健全的消费者资料库，从而实现个性化促销，有效提升市场冲击力。

2006年，“红塔山（新势力）”单规格销量突破10万箱。

同时，红塔集团积极采用软、硬终端相结合予以市场推广，取得较好效果。

2006年3月，按照国家4A生态景区标准进行建设、设计理念贯穿始终的“关爱自然，关爱健康”的国家级红塔工业园区对外开放，呈现出自然与科技相结合、科技与人文相融合的全新风貌。

开放一年以来，日均接近400的游客可以亲临现场参观红塔集团的现代化大型生产线，还可以进入全智能化的办公大楼参观了解红塔集团发展史、烟草科技、烟草文化，让游客对红塔有一种全新的感受和更深入的了解。

尤其是烟草商业企业、零售户和卷烟消费者亲临红塔集团，感受红塔文化与氛围，增强对红塔品牌产品的信心。

3、加大“事件营销”，进一步扩大品牌市场影响

2003年至2006年底，红塔集团积极利用“事件营销”加大对重点品牌的宣传推广，先后赞助、冠名的主要活动：

“2003年红塔皇马中国行”、“激情攀越·2003哈巴雪山登山活动”、“红塔2004年迈克尔·波特战略论”、“2004环球中国小姐”、“2004年玉溪高尔夫邀请赛”、“2005年玉溪杯第四届西南棋王赛”、“2005年第七届玉溪杯中国高尔夫球邀请赛”、“2005年重测珠穆朗玛峰”、“2006年红塔50周年庆典”、“2007年中式卷烟大品牌发展高层论坛”等重大活动。

通过重大“事件营销”活动，有效提升了红塔集团企业形象，促进了各主力品牌的市场销售。

4、建立营销信息系统平台，提供个性化服务

红塔集团以重点产品的上市推广为目的，以目标消费群的品牌忠诚度建设为中心，开展数据库营销工作。

采用中关村科技软件大型平台软件CenGRP（中关通用资源管理平台）全线组件式产品建立营销系统。

通过现代网络、数据库和通信技术，获取现代营销工作所需的信息，加强企业和客户之间的联系，降低交易成本，并及时对客户的需求进行反馈。

同时，在ERP优化项目中，设立客户门户EP模块。

通过EP模块客户可以登陆集团网站，了解客户的订货及运输情况，为下一步实现工商信息沟通预设平台，更好实现工商互动信息共享。

通过一系列的数据库营销活动，对主力品牌、产品进行了有效的价值传递，建立了广泛的品牌忠诚度。

例如，先在昆明市场实现了基于烟包打码技术的消费者短信积分，随后逐步扩展到沈阳、西安。

在这一过程中，还借助与整合其他营销资源，举办了重测珠峰高度竞猜、“红塔山”新年音乐会、会员关怀等互动活动。

5、以工商互动促进品牌培育

从2005年开始，红塔集团就针对全国各省烟草公司、分公司、县公司领导和客户经理逐级召开了“品牌·市场”恳谈会，向参会的领导、嘉宾详细介绍了集团的品牌发展思路，借机增进了与各销区的沟通。

积极推进与商业公司的信息对接和资源共享，在重大决策、产品结构调整、产销衔接、品牌整合、品牌营销、产品研发、市场开拓等方面加强与各级商业公司的磋商，积极互通信息，换位思考，充分听取和尊重商业公司意见，建立行之有效的互动机制。

以管理整合进行基础支持

品牌竞争实力是企业核心竞争力的核心体现，而品牌竞争的背后却是机制和管理的竞争。

1、深化企业改革，转变思想观念，树立危机意识

2003年，红塔集团深化以人事、劳动、分配制度为重点的内部改革，转变思想观念。

干部人事制度改革，所有中层管理岗位实行公开竞聘，先后两次竞聘共有795人报名参加，最终选拔产生181名，中层管理人员较改革前减少近三分之一，60多名原中层管理人员退出管理岗位，一批年轻员工脱颖而出，走上了管理岗位，硕士以上学历人员增幅达48%；劳动用工制度改革，实行定岗定员，所有岗位公开竞争上岗。

此外2002年至2003年内部退休、退养职工1100人左右，清退临时工1000余人。

通过改革，广大干部职工有了强烈的危机意识、竞争意识和学习意识，思想观念明显转变，工作的主观能动性、积极性和责任心明显增强。

2005年，红塔集团围绕“市场在我心中，质量在我手中”的理念和“消费者利益至上、国家利益至上”的行业价值观大讨论中，树立“产品就是人品”和“市场就是第一车间”的价值观，强化了质量意识、市场意识，极大推动了品牌战略管理工作。

2、完善管理体制，优化业务流程，建立高效、顺畅的组织结构

企业组织结构要服从于战略，组织结构是为战略服务。

2003年，红塔集团提出新的发展思路，按照服从品牌战略管理总体方向，精简机构，共减少了20个部级，28个科级部门。

后勤和主业剥离，成立了物业管理公司，按照高效、精干原则设置各类岗位。

2004年，大理卷烟厂、楚雄卷烟厂正式纳入企业一体化管理，并挂牌成立营销中心，实行授权管理。

将楚雄、大理卷烟厂纳入企业财务预算管理体系，实行经济目标责任制考核。

在市场资源、品牌资源得到初步整合的基础上，又逐步对财务、产品研发、原料物资采购、组织、组织人事等要素进行整合。

根据“资产、品牌、销售、采购四统一”的原则，调整组织架构，在原成立技术中心、营销中心的基础上，成立制造中心和采购中心，形成“四个中心”和公司总部管理职能部门的组织结构。

同时，制造中心办公室负责对外联营生产品牌工艺技术、质量的控制管理。

为了明确职责、规范管理，集团下发《红塔集团关于一体化整合基本组织结构及相关事宜通知》，明确组织体制为三级管理模式，即：

决策层（核心领导）、经营管理层（总裁班子及其各分管的厂、中心、部级）、执行层（科级及以下）。

集团公司对玉溪卷烟厂、楚雄卷烟厂、大理卷烟厂的生产经营，采取职务授权（厂长按授权范围内进行管理）与专业化管理（职能部门按各自职权进行领导、指导和协调）相结合的管理形式。

对于集团公司下属的股份制企业，按照《公司法》的相关规定，加强对股份制企业的支持、指导和管理，主要行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，促进各子公司和股份制企业按现代企业制度规范运作。

3、进行“三标一体”管理延伸，实施一体化管理整合，统一品牌质量技术标准

红塔集团于1997年开始实施ISO9000质量标准体系，1999年获得认证。

在此基础上，2004年，通过了质量、环境、职业健康安全“三标一体”国际标准认证，并借助“三标一体”的逐步推广和层层深入，在企业管理体系“一体化”的同时，逐步实现多个生产点质量技术标准的统一，为品牌整合中实现异地加工生产的质量同质化做好基础工作。

为充分发挥企业联合重组对品牌发展的强大推动力，进一步做好联合重组后的“六个一体化”管理整合工作，全面推进实施品牌整合发展战略。

“六个一体化”即：

财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组织管理一体化。

（五）健全人才激励机制建设，推进企业文化融合，丰富品牌文化内涵

人力资源是第一资源。

只有完善的人才激励机制，才能充分发挥人力资源的最大潜能。

2005年4月，为确保“红塔山”品牌年度产销任务的顺利完成和“红塔山”品牌中长期发展目标的顺利实现，红塔集团决定成立“红塔山”品牌发展项目领导小组，下设：

项目综合协调专项小组、品牌营销、研发专项小组、品牌战略研究专项小组，以营销、研发为工作重点，协调原料、生产、物资、宣传等环节，明确职责，统筹协调，采取切实有效措施,调动一切资源，打好“红塔山”品牌恢复攻坚战。

根据“红塔山”市场年度表现及目标实现情况，设定相应奖励数额，奖项分“团队奖”和“个人奖”。

在集团品牌战略管理领导小组管理下，经过“红塔山”品牌发展项目领导小组精心细致的市场调研工作，选择了经过多年市场选择，有着扎实市场基础和拥有一大批忠实消费者的规格，从“经典1956”的开发上率先突破，快速推进“经典1956”的开发上市工作，并取得品牌恢复攻坚战的胜利。

2006年，“红塔山（经典1956）”单规格销量达到31.6万箱，“红塔山”品牌销量突破60万箱。

基于“红塔山”品牌在市场上取得成效，集团公司奖励“红塔山”品牌发展项目领导小组专项奖金。

同时，还对获得各个层面、各种级别奖励的岗位技术能手、烟叶分级能手等予以其它重奖。

除了对做出积极贡献的技术、研发、营销和管理人员奖励外，还积极探索员工职业成长通道建设，完善职工福利与培训体系建设等。

红塔集团还推进激励约束机制体系建设，2006年，以ERP调整优化为契机，为加大考核力度，完善激励约束机制，提高战略执行力，采取以下措施：

一是建立健全ERP指标体系，建立有效的激励约束机制；二是围绕企业发展战略和核心管理理念设立KPI指标；三是加大执行力度，实现考核与薪酬分配挂钩。

企业文化是品牌文化的重要源泉。

为实现品牌文化的整合延伸，按照统筹兼顾的原则，加快企业文化的融合与创新，充分调动各方面的积极性，让企业更具有生命力、凝聚力和创造力。

围绕品牌战略，进行品牌文化、品牌形象的提炼、整合与策划宣传，让企业品牌与产品品牌更好地结合起来。

在企业形象与“三大重点品牌”的形象宣传塑造中，努力找到最佳结合点，使两者能相互渗透、融合，把三个相对独立的品牌通过企业同一的血统串连起来，从而既能彰显不同品牌的个性，又能突出企业的形象。

同时，通过精心细致的消费研究和创意策划，为重点品牌做好文化定位，提炼出品牌的价值主张和文化内涵，清晰、真实地体现消费者心理诉求，与消费者产生呼应与共鸣。

同时，通过干部交流促进联合重组后的企业文化融合。

为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团公司采取互派干部、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。

红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。

同时，省内成员企业的负责人成为集团公司副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的管理干部员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化融合。