强化发展战略管理 促进企业长远发展.docx
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强化发展战略管理促进企业长远发展
强化发展战略管理促进企业长远发展
什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！
无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。
近期在清华领导力提升高级研修班的学习，更让我体会到一个现代企业如果没有明确的发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
今天我就为大家讲一讲公司在强化发展战略管理与企业发展之间的关系。
一、什么是战略
柳传志先生很早即提出了“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，清晰地指出了战略的重要性。
实际上，在班子既定的情况下，定战略是组织的头等大事。
没有战略的组织，就如同无头苍蝇，在这样的组织内干事创业，事倍功半、南辕北辙可谓是家常便饭。
这样的组织想要长远发展更是痴人说梦，对于企业而言，制定一个正确的战略并将其长期坚持企业管理的核心。
为了让大家更好的理解战略二字，我在这里给大家分享两个例子。
沃尔玛这家企业我想大家都是耳熟能详。
过去沃尔玛和凯马特两家企业作为竞争对手一直相生相杀，两家企业有很多相似之处，例如商场氛围、名字、所服务的市场以及组织目的等等。
凯马特原名叫作克瑞斯吉公司，曾一度是折扣零售业的领头羊。
但时至今日，沃尔玛的绩效表现远远超过凯马特，沃尔玛早已发展成为全球最大的零售商，而凯马特则一度沦落至寻求破产保护的地步。
为什么两者在绩效表现上会出现如此大的差异？
原因正是由于两者的不同战略和竞争力。
在沃尔玛的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂固。
这种原则认为每个店面都应该享有自主经营权，而沃尔玛另辟蹊径，用分散经营到集中统一管理的战略，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。
而凯马特由于缺乏这种视角，坚持传统守旧的分散经营模式，最终导致了它被沃尔玛赶下神坛，并一步一步走向落寞。
今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为供应链管理系统，但在1984年，这个系统却是大大突破了传统观点，在市场产生了极大的冲击力。
现在，沃尔玛不断进驻各大城市，业务拓展到世界各地，成为世界上营业收入最多的企业之一。
再如星巴克。
曾任星巴克董事长、CEO的霍华德舒尔茨在1983年访问意大利时，发现意大利的咖啡馆设计风格优雅，店家在宽松的社交环境中供应着昂贵的咖啡。
而当时的美国的咖啡店则只会供应一些廉价咖啡。
同样是卖咖啡，两者的销售模式却是大相径庭，嗅到新商机后，霍华德制定了这样一个战略：
将意大利的咖啡体验搬到美国重新创造，通过差异化经营与本土企业竞争。
确定了发展战略后，霍华德说服了他在西雅图一家烘焙公司的雇主为他提供空间来测试它。
有了咖啡店，霍华德先是一丝不漏的照抄了意大利的原版，但很快就注意到美国人喜欢躺在椅子上喝咖啡，于是他又在店内增加了椅子和桌子。
再然后他又发现许多美国顾客都想带着咖啡外出，所以他又推出了便于外带的纸杯，提供外卖服务。
在不断的改进后，他的公司逐渐发壮大，早在2001年时，星巴克的年销售额就达到了26亿美元之巨。
如今，星巴克更是将店铺扩张到世界各地，稳坐世界连锁咖啡企业头把交椅。
通过上面两个故事，我们不难看出一家好的企业背后总总有一套好的发展战略在支撑其破浪前行。
归纳一下，所谓战略就是通过独特定位和商业模式创新获取竞争优势和持续业绩增长的思维逻辑及执行路径。
结合我们集团公司内三级公司的发展实际来看，也会得出同样的结论。
即公司的发展与兴衰应该是“成也战略，败也战略”。
制定了正确战略的的公司能够迅速发展并不断壮大，而选择了错误发展战略公司从它诞生的那一天起就开始了走向“被兼并”之路，其中的最大玄机也正是在于战略二字。
二、明天的方向比今天的地位更重要
腾讯科技（深圳）有限公司董事会主席、首席执行官马化腾曾说过，一个企业看似牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势，之前积累的东西就可能灰飞烟灭。
在整个二十世纪许多辉煌百年的企业，倒下的可以说比比皆是。
当我们经济面临着重大的结构性变化时，如果一个企业跟不上结构性变化，不论曾经多么辉煌，实力多么强大，领先了多长时间，都将走向衰亡。
曾经胶片市场的绝对霸主——柯达公司，在整个20世纪的相机及胶卷行业处于绝对领先定为。
柯达创始于1880年，创始人乔治·伊士曼利用自己的发明专利技术批量生产摄影干板，大获成功。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化，1888年柯达相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
1976年，柯达开发了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域，一时风光无比，1991年柯达就有了130万像素的数字相机。
但直到2000年，柯达的数字产品却一直处于缓慢的发展状态，仅占其总收入的22%，2002年产品数字化率也只有25%，公司依旧将传统胶片和冲印店设备的持续投入作为主要发展战略。
而同一时期，竞争对手富士的数字化率已达到60%。
这也为柯达的悲惨结局埋下伏笔。
随着不断的发展，柯达对现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来利润之间的过渡和切换实际把握不当，造成大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，挤占了对数字技术和市场投资，使柯达陷于“船大难掉头”的窘境。
据统计，2003年柯达在中国已经有8000多家冲印店，是肯德基的10倍，是麦当劳的18倍，成为柯达战略转型的包袱。
加上决策层迷恋既有优势，忽略了替代技术的持续开发，失掉新产品在市场应有的份额。
最后是短视的战略联盟，技术市场竞争激烈，国际级竞争对手增加，柯达建立了大量战略联盟，但就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。
而在数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切可能会在瞬间贬值。
2012年柯达宣布破产，是因为数码成像替代化学成像，本质原因是柯达跟不上技术结构性变化的战略重构，面对新技术原先技术的领先归零。
90年代，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼进入了中国，通过连锁会员方式吸引了很多长期的VIP客户。
但在发展过程中，德国总部在新技术应用上的战略失误，让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。
2002年，贝塔斯曼在中国的首家电子商务网站BOL陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。
接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验。
庞大的成本支出成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草，贝塔斯曼全国图书连锁店进入结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书的恶性循环。
2008年，因为跟不上模式的结构性变化宣布退出中国市场，贝塔斯曼的实体书店模式被网络模式替代。
还有很多品牌在经历短短几年的辉煌后迅速衰败，如手机是摩托罗拉1973年发明，在90年代风靡一时，后被谷歌收购。
后起之秀诺基亚在2005干掉了其他品牌，若干年后被微软收购。
现在，手机已从移动电话演变成数字终端，这是产品和模式的结构性变化，虽然还叫手机，但手机的性质已经完全变了。
手机已经不是手机企业在做了，而是全球顶尖信息化公司在做。
上述的例子可以看出，在这些重大的转折时期，明天的方向比今天的地位更重要。
21世纪企业强盛之道，就是在动态的经营过程中寻求变革。
结构性变化就是当一个行业他的模式、技术、产品、服务一个方面或者几个方面发生根本变革的时候，就是这个行业进行结构性变化。
任何企业面对重大结构性调整，规则的改变，利益的调整、能力的重塑，都要从零开始。
回顾六公司自己，在上一次讲课中，我们有提到，六公司的战略调整变化就是基于市场的变化、规则的改变、利益的调整。
在上次讲课中有说道，六公司目前已经形成铁路铺架制梁、城市轨道、市政综合、运营维保四大板块协同并进的局面，而且遍布于华东、华南、华中、西南四大区域和重点城市。
一方面是我们工程干的好，而更重要的一方面，就是我们在别人还没有看到市场的发展前景的时候，公司就已经悄悄地调整了公司的战略，并在不同时期对公司的重点版块进行资源倾斜，并基本构成三个层面的战略发展支撑：
第一层面，以铁路铺架工程作为核心业务，创品牌保规模，良性运作保证企业的稳定发展；第二层面，以城市轨道工程发展新业务，创效益保质量，为企业持续发展提供动力；第三层面，以市政综合工程和运营维保开创未来业务机会，降风险保生存，提高持续竞争能力。
现在四大版块已经能给公司带来了比较合适的利润，企业生存竞争的战略能力得到稳定提升。
三、从不确定的市场寻找确定的商机
进入21世纪后，对公司战略的研究都已进入“新常态”，不论是需求、市场、竞争对手、战略都是动态不确定。
不确定性是指事物发展趋势概率、分布和结果是模糊的，很难客观把握。
过去二十年，视听设备从收音机、录音机、录像机、CD、VCD、手机、IPAD、谷歌眼镜，足足更换了换了六代。
但直到今天，市场是不确定的，对手也是不确定的，生产收音机的对手不仅仅是简单的同行了，因此，对应的企业战略也是不确定的。
那么，企业面对如此多的不确定性，如何寻找，创造出新的市场需求，新的市场商机，这就是确定性。
例如在在欧迪办公用品公司，整个公司的商店经理都向公司的管理者告知，囊中羞涩的顾客不再想要购买大量的钢笔和打印纸，所以该公司设计了特殊展会以促销单只的钢笔，并推出了5令包装的打印纸。
规格是原来正常大小包装的一半。
欧迪办公用品公司应对经济不景气时，他们的聚焦使他们的战略更具弹性。
那么，六公司要想在激烈竞争的市场经济环境中不断地巩固和壮大自己，完成“由跟着走到领着跑”的转变，应该怎么办呢？
（一）顺势而为，准确把握发展利好。
从国家层面看，我国发展仍然处于重要的战略机遇期。
今年的政府工作报告和十九届五中全会指出，今年要保持宏观政策连续性稳定性可持续性，促进经济运行在合理区间，将坚持扩大内需，畅通国内大循环，促进国内国际双循环发展新格局，拓展投资空间，统筹推进基础设施建设。
其中政府工作报告提出，要深入推进以人为核心的新型城镇化战略，发展壮大城市群和都市圈，实施城市更新行动，完善住房市场体系和住房保障体系，提升城镇化发展质量。
要扎实推动京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、黄河流域生态保护和高质量发展，高标准、高质量建设雄安新区。
要推动西部大开发形成新格局，推动东北振兴取得新突破，促进中部地区加快崛起，鼓励东部地区加快推进现代化。
要支持革命老区、民族地区加快发展，加强边疆地区建设。
要强化农村基本公共服务和公共基础设施建设，促进县域内城乡融合发展。
随着国家经济建设提质升级、“腾笼换鸟”的转型需要，投资+基建拉动内需的模式依然不会改变。
国务院印发的《交通强国建设纲要》指出，力争到2025年，铁路网规模达到17.5万公里左右，其中高铁3.8万公里左右。
城市轨道交通规划2.7万公里，市场潜力巨大。
加大了“两新一重”国内基础领域补短板力度，为建筑企业发展带来了市场机遇。
今年各地《政府工作报告》对基建投资的重点安排如下：
广西将采取超常规举措，开展“五网”（交通网、能源网、信息网、物流网、地下管网）建设三年大会战，力争全年投资突破1400亿元。
河北将开展“重点项目建设落实年”活动，围绕雄安新区、冬奥场馆、重大基础设施、城市补短板等10个方面，抓好省级500个、市级3000个重点项目，完成投资8000亿元以上。
山西将加快高速公路“出省口”建设，打通“断头路”，加快普通国省干线公路升级改造，启动新一轮太原城市轨道交通建设规划调整，加大城市老旧小区改造和城市停车场建设力度，加快建设城乡生活垃圾和污水处理设施。
上海将加快建设不同区段共67公里轨道交通线，开工建设S4公路扩建等重要基础设施，推进北外滩综合改造工程。
浙江将全力推进大通道建设，聚焦“三个1小时”交通圈目标，推进高铁门户建设，实现陆域“县县通高速”，启动实施交通节点新城开发、海绵城市等标志性工程，加快推进城市群同城化。
重庆将以构建综合交通枢纽为目标推进基础设施互联互通，重点构建“五张网”：
“米”字型高铁网、城市轨道交通网、国际航空枢纽网、高速公路网、城市路网。
天津将全力推动集装箱海铁联运跨越式发展，打造“公转铁”“散改集”双示范港口，打造一批承接非首都功能标志性工程。
广东将加大扩投资力度，2020年高速公路通车总里程超过1万公里，加快推进珠三角、粤西水资源配置工程、韩江榕江练江三江联通等重点水利工程。
湖北将聚焦高铁、公路和航空三个交通短板问题的“根本解决”，自2020年起至“十四五”规划时期，谋划建设一批交通重点工程。
山东将实施城市品质提升三年行动，全年改造老旧小区40万户以上，开工5个高铁项目，加快推进23条在建高速，力争开工建设两个机场。
福建将大力发展绿色建筑，力争产值突破1.3万亿元，实施扩大有效投资“百千万”计划，实施新一轮基础设施补短板工程。
河南将聚焦基础设施、社会民生、生态环保等9个领域，统筹实施8000个左右重大项目，完成投资2万亿元。
安徽将稳定扩大有效投资，计划新开工亿元以上重点项目1800个以上、竣工700个以上，引江济淮主体工程完成投资160亿元以上。
陕西将继续推进西安地铁和西延等高铁建设，全年完成升级重点项目投资5000亿元以上。
从国际形势看，当前，新冠肺炎疫情在全球蔓延，保护主义、单边主义上升，世界经济低迷，全球产业链、供应链因非经济因素而面临冲击，国际经济、科技、文化、安全、政治等格局都在发生深刻调整，世界进入动荡变革期。
但必须要看到，我国在世界经济中的地位今非昔比，同世界经济的联系会更加紧密，为其他国家提供的市场机会将更加广阔，成为吸引国际商品和要素资源的巨大引力场，人类命运共同体理念深入人心，“一带一路”倡议硕果累累。
政府工作报告指出，要高质量共建“一带一路”。
坚持共商共建共享，坚持以企业为主体、遵循市场化原则，健全多元化投融资体系，有序推动重大项目合作，推进基础设施互联互通。
随着中欧投资协定和区域全面经济伙伴关系协定的签订，海外市场仍存广阔空间。
从国内建筑行业看，经过长期以来的发展，建筑业正呈现多行业、多区域、多业务、多模式的发展特点，BIM、云计算、大数据、人工智能、3D打印、物联网、机器人等技术将为传统建筑行业带来巨大变化，当前市场已经逐步形成传统与新兴交织，多元化和专业化共存的发展特征。
去年8月，住房和城乡建设部等13部门联合印发了《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，指出要围绕建筑业高质量发展总体目标，以大力发展建筑工业化为载体，以数字化、智能化升级为动力，形成涵盖科研、设计、生产加工、施工装配、运营等全产业链融合一体的智能建造产业体系。
到2025年，我国智能建造与建筑工业化协同发展的政策体系和产业体系基本建立，建筑产业互联网平台初步建立，推动形成一批智能建造龙头企业，打造“中国建造”升级版。
到2035年，我国智能建造与建筑工业化协同发展取得显著进展，建筑工业化全面实现，迈入智能建造世界强国行列。
从上级部门来看，集团公司在建成中国中铁领军企业目标引领下，推进了经营管理等一系列重大改革，为我们企业加快发展提供了重要契机。
从自身来看，经过多年的积累与发展，公司抗住了巨大压力，市场布局逐步优化，各区域内均有相对稳定的客户基础和较为丰富的市场资源;产品结构更加合理，“四大板块”品牌竞争力逐渐凸显;制度体系更加完善，项目管理水平不断提高，人才培养体系逐步完善，自身综合实力增强利好企业发展。
（二）因势而动，主动化解多重挑战
我们面临的挑战主要有：
从宏观形势来看，当今世界正面临百年未有之大变局，全球经济形势正在发生深刻变化，世界经济复苏乏力，贸易保护主义抬头，局部政治军事冲突有所加剧；我国正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，结构性、体制性、周期性问题相互交织，经济下行压力加大；新型冠状病毒感染的肺炎疫情形势依旧严峻，经济持续承压将是持续大概率事件。
从行业情况来看，基建行业从增量竞争步入存量竞争时代，建筑业发展增速放缓；国家对建筑行业的监管持续加强，行业信用体系日趋完善，对我们的施工生产、安全质量和项目履约能力提出更大考验；随着PPP模式、EPC等模式普遍推广，招标投标法的修订，对企业整合设计、施工、融资、运营等全链条资源能力提出了更高要求。
目前建筑领域市场化程度不一，特别是铁路工程建设标准高、定额偏低的现状短期内不会得到根本转变，作为铁路基建企业将承受较大压力。
（三）应势而谋，清醒认识自身不足
我们必须要清醒地认识到，我们内部还有这样和那样的问题，面临的形势也依然严峻。
企业发展受专业局限性较大。
六公司是传统铺架企业，人力资源及固定资产主要集中在铺架专业，公司的发展还离不开铁路市场，铁路铺架制梁仍然是公司的主战场。
但受各种因素影响，专业市场持续低迷严峻，行业竞争压力巨大，2021年，国家将对建筑企业资质制度实施变革，以后不再有单独的铺架专业资质，我们的专业特性将受到大大削弱。
白热化市场竞争环境带来压力挑战。
未来行业竞争只会更加激烈，我们面临不进则退、慢进也退的严峻挑战。
同时新模式、新业态、新领域的轮动速度加快，要想占得市场先机，就要比别人看高一眼，想深一层，走先一步。
比如新基建，我们是否了解新基建的内容和发展趋势、与公司业务板块的结合程度如何、哪些是我们能够参与的等等，这都对我们企业和各级经营工作者的思想观念、管理能力、发展模式提出了更高挑战。
自身管理不足带来压力挑战。
少数单位施工现场还存在管理水平不高，基础管理不牢、资产质量不高、发展活力不足、项目盈利能力不强、现场管理基础薄弱、安全质量事故尚未完全杜绝等问题，制约着企业高质量发展。
（四）乘势而上，制定三层面增长战略
对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：
继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？
以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：
你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。
企业每一种选择都是一种战略，选对一马平川，选错全盘皆输。
所以，战略也是一种选择。
要想取得领先的地位，企业需要三层面业务的共同支持。
第一层面是核心业务，良性运作保证企业的稳定发展。
这里我们要解决的问题是：
市场份额是否稳定增长？
核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来满足增长投资？
面对新的市场环境能否保持和提高自己的市场地位？
第二层面是发展新业务，为企业持续发展提供动力。
解决的是：
开辟推动企业持续发展的新业务以接替原有业务，新业务能够产生与原有核心业务相同的经济价值，新业务能够保持和提高企业的核心竞争力。
第三层面开创未来业务机会，提高持续竞争能力。
这层主要是勾画公司的远景业务组合，利用业务创新推动公司不断向前滚动发展，以适应社会和技术的总体发展方向。
这种战略性的三层业务安排,是在业务层面上持续的基础。
第一层面，未来半年内对公司业绩贡献大的业务。
第二层面，未来1-2年后可能成为公司业绩重要支持的业务。
第三层面，未来3-5年后可能成为公司业绩重要支持的业务。
这样，在时间的推动下，企业将持续产生价值与利润。
回到六公司，我们根据自身特点与形势发展，从企业远景业务看，新的三个层面战略支撑分别是：
第一层面，以铁路铺架制梁及地铁轨道工程等铺架相关业务作为核心业务，以稳定的市场份额保持市场地位，确保企业平稳发展。
第二层面，以市政综合及房建工程作为推动企业持续发展的新业务，与原来核心业务形成相同的经济价值，提高企业的核心竞争力。
第三层面，跟踪发展智能建造与建筑工业化等业务，培育支撑公司未来发展的新业务板块，推动公司不断向前滚动发展。
四、如何获取竞争优势
企业远景已经制定，那我们应该怎么做呢？
作为中国中铁旗下三级子公司的六公司，与股份公司二十强对标来看，尽管我们的主要指标持续可控，但仍有不少差距。
当下我们要紧跟股份公司、局的安排部署，重点做好以下几项工作。
一是以提升经济效益为核心目标。
作为市场主体，提高效率、追求效益是企业的基本需求，项目是管理落地、创造效益的根基。
我们要以效益最大化为工作导向，树立“宏观成本与微观成本同等重要”的理念，既要算好“大账”，也要会算“小账”，要狠抓宏观成本管理，实现超前谋划、强化预控、优化配置、激活机制、防控风险的目标；要强化微观成本管理，落实责任制考核，重点解决管理粗放、效率低下问题，实现科学管理、均衡生产、优化方案，达到降本节支、增收创效的目标，全面提高项目经济效益。
二是把握经营开发和项目管理两条主线。
抓好两大中心任务，是企业生存之需、发展之要。
经营开发就是要有订单，拿到订单才是王道；项目管理就是要有效益，出了效益才是正途。
经营开发干得好不好，决定了我们的员工有没有饭吃；项目管理抓得好不好，决定了我们的饭碗端得稳不稳。
只有通过聚焦经营开发，企业发展才能稳中有进，才能实现可持续发展；只有通过聚焦项目管理，经济效益才能明显改善，企业实力才能持续提升。
因此，我们要站在企业生存发展的高度，深刻认识抓好经营开发、项目管理两大中心任务的重要性和紧迫性，保持战略定力，一以贯之，不能有一丝动摇。
三是持续优化激励机制。
首先从企业属性来看，国有企业从诞生以来，就必然决定其组织架构、等级制度、管理效率上与市场化企业的不同。
我们要建立适应市场的现代化企业治理体系，根本目的就是提高市场化程度，提升管理效能。
其次从企业特点来看，我们现阶段还是劳动密集型建筑企业，根本战略资源是人力资源，人力资源核心就在于薪酬，关键在考核，目的是激励约束。
我们只有面向市场，持续优化以能力为导向的津贴体系、以业绩为导向的考核体系、面向目标的评先评优体系，才能达到资源最大化利用的效果。
四是控风险。
近两年，我们在局的支持下尝试了PPP、EPC+等等投资经营模式，但我们仍要清醒地认识到，投资仍有风险，在建设、管理、销售、监管等专业化、市场化操作方面还缺乏成熟、可供借鉴的经验。
总而言之，我们需要沉下心来潜心研究企业管理规律、行业管理特点，坚持规模服从质量，速度服从效益，既不贪大求全，更不盲目冒进，着力补齐短板、化解风险，确保企业发展朝着健康良性的方向前进。
五是推进企业改革。
加强分包管理，分包限价采用“一项目一限价”。
持续执行三条底线。
积极探索“优质优价”政策，对分包队伍施行考核评价机制。
加强合同管理。
提高合同刚性和严肃性，严控合同外费用。
分包合同管理必须做到“三统一”，合同变更必须公司审批。
合同外费用结算情况纳入项目经理期薪考核，并与优秀项目经理评选挂钩。
三是深化推行片区集中管理。
片区指挥部作为阵地经营的主战场，一方面要全面落实“以效益为中心”思想，强化项目的组织管理，提升项目成本管控能力，推动项目区域化管理，发挥区域施工优势，着力实现项目管理及创效水平的提升，落实好“现场保市场”工作。
另一方面要树立长期经营的思想，深度融合当地的经济社会发展，要积极借助在建项目信誉优势，变各自为战为分进合击，变单兵作战为集群作战，建立稳固的经营根据地，确保片区持续经营发展。
六是提升市场竞争力。
企业发展如逆水行舟，不进则退，慢进亦退。
如果我们固步自封、自我满足，那我们就没有未来。
唯有解放思想，大胆创新，用勇争第一的志气、攻坚克难的勇气、敢闯敢拼的劲头，敢于向市场要任务的闯劲和狠劲创造性地开展工作，才能把事业不断推向深入，带领企业融入市场谋得发展。
坚持问题导向，推进企业各领域管理创新与管理提升。
大力推进科技创新。
要加强施工生产的创新，加强工艺工法、科技保安全保质量、机械设备配套等方面的研究。
抓好科技成果的总结完善和推广应用，大力推动“产学研用”结合。
七是突出人才队伍建设。
要坚定不移实施人才强企战略，着力打造项目经理、经营开发、业务专家、技能人才队伍，形成专业突出、层次分明、满足企业高质量发展要求的高素质人才队伍。
加强人才引进力度，在提高大学毕业生接收数量和质量上下功夫。
持续精准发力技能人才培训工作，要改变以往“缺什么，补什么”的滞后式、后发式培训模式，采用介入式、前瞻式培训，实施模块化、科学化定制培训，有效提升人才队伍能力素质。
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