从多数员工离职仅剩五人到一支打胜仗的铁军.docx

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从多数员工离职仅剩五人到一支打胜仗的铁军

从员工出走仅剩五人，到一支打胜仗的铁军……

笔记君说——

 我们属于劳动力密集企业分布式管理，需要这样的铁军文化，但是不适合所有企业。

一、如何打造适用于创新型公司的铁军文化？

1.让学霸和学渣在同一个战壕里战斗

说起企业文化，阿里巴巴像土匪，腾讯像书生。

我们做的是互联网企业，需要产品、技术、运营、品牌、设计师，这群人是一种书生文化，也是学霸文化，所以在我们公司有很多世界名校毕业的学霸。

我们还要有一群土匪，也就是学渣。

我们读书的时候，一般成绩好的同学不会和成绩差的同学一起，现在让他们相互彼此信赖和依存，是有挑战的。

技术部的小伙伴基本上高考650、680多分，考清华、哈工大、复旦、哥伦比亚大学这种，市场部毕业的学校被称为3.5本大学，就是三本大学的分校区。

之前两边都说对方是傻逼，他们中间有很多的矛盾冲突，因为文化不一样。

这时候怎么办？

市场部每两个月开一次述职大会，让技术产品部停下手头的工作，来听市场部的诉求。

因此学霸们得以了解到，市场部这帮年轻人在二三线城市最原始状态的商业环境中，怎样去做解决方案？

怎样用最小的成本获得大的流量？

销售情况是怎样？

市场部一个小伙伴七个月的时间给公司创造了268万的直销业绩，学霸们觉得市场部的小伙伴很厉害。

我记得当时我们开会到12点，当晚技术产品部没有睡觉，他们开一个小会到3点半，说不能再让市场部的小伙伴空手打仗，我们要做枪做炮。

我把技术部凌晨3点开会的视频发在市场部里，市场部的小伙伴看了之后说“他们也不是傻逼，也会干一些事，也很令人感动，也会不断的改变。

”

我经常把他们双方的善意信息截屏，相互宣传。

作为CEO就是传递善意，激发他人的潜能和善意，我给自己的定位是“学霸中的学渣，学渣中的学霸”，这样把大家联合在一起。

现在我们公司市场部的小伙伴有点码农的气质，而码农则有销售的气质，很有意思。

他们本质上是同一种人，同样具有创业精神，无论是在3.5本大学还是哥伦比亚大学，最后大家走到了一起。

大家还总结出来一点，尊重知识，但不迷信学历。

2.升维打击/团结竞争对手，形成部门文化

1）打造部门特色文化

每个部门其实有自己的流程、制度。

部门主要业务、主要目标用一两句话说清楚，并且大家愿意做这是很重要的。

我们整个公司的slogan：

傻乎乎，不相负，相信年轻人的力量；

运营部：

每天对接的是学员和教练，这是他最主要的工作，所以他们的口号是“学员是我爹，我妈是教练”。

销售部：

打胜仗，打硬仗，站得高，尿得远。

品牌部：

让品牌成为企业的光彩和守护者。

财务部：

世界上99%的事情要靠钱来解决，剩下的1%靠什么？

 靠更多钱解决。

技术产品部：

没有枪，没有炮，我们给大家造！

品控部：

品控是趣学车的老大哥，想埋谁就埋谁。

法务部：

兄弟们大胆干，屁股我来擦！

大家会认为法务部是风险控制部门，其实不对。

如果法务部只是提示风险是没有用的，要弄清楚这个有多大风险，触发的风险有多大。

至少在红线守住的情况下，要推动业务。

因此法务部不要随便去律师事务所找一个人，要找创过业的人，他知道业务的重要性，而不仅仅是提示风险。

2）最高战略是健康

什么是公司最高战略？

记住一点，竞争对手公司死了，我们还活着，这不是最高战略。

最高战略是他人死了，我们还活着。

所以，最重要的是锻炼身体。

第一，我们每天下午4:

30让小伙伴花20分钟做操，把印度瑜伽和中国功夫结合在一起，给这套操起了个名字：

趣神操；

第二，每个月四次有氧运动考勤，每次最少一个小时，要不然码农的身体是受不了的。

人的颈椎有生理曲度，坐久了慢慢的整个身体曲度就变没了，脊椎会变形。

如果大家身体垮了创业就失去了意义，对不起公司，也对不起家庭。

让大家身体好，至少有一点，创业这个事情失败是必然的，成功是偶然的，但是人活下来是肯定的。

3.干成是最大的公平

干成是最大的公平，妇人之慈是企业头号杀手，一个公司再小也要形成大法原则。

公司会有很多的目标，比如说公平不公平？

效率高不高？

合理不合理？

对老同学好还是对新同学好？

对创业公司而言，一定要以结果为导向，以效率为导向，要有公平意识，但是不能以公平为导向。

有公平意识就OK了，不能天天讨论这个事情公平不公平，其实没有绝对的公平。

就像分股权这个事情是不可能公平的，因为每个人预期是不一样，怎么去分？

 第一种情况公司干成了有人说，你看老板太坏了，我觉得我的贡献至少有四千万，他给我三千万，少分1000万，我的财富就少了一千万人民币，这个王八蛋太坏了。

第二种是失败了有人说,其实老板他这个人挺好的，一开始给我1%的股份，公司快倒闭的前两个月给我20%的股份，倒闭前一个月又给我40%。

干成是最大的公平，干成了再让别人骂。

二、合伙人与核心团队的人才标准

1.组织文化决定领导力标准

首先要知道公司业务是什么，所有的组织文化、价值观，还有战略、战术都是围绕业务做的。

什么是领导力？

陈春花：

领导力不是天生的，是自我造就的过程。

很多创始人甚至核心团队，业务很专业，管理很业余，有这种情况吗？

很多时候一个部门负责人做掉80%的工作，剩下的人做20%的工作，这就不是领导力。

文化和领导力是同一个硬币的正反面，在创建团体和组织的时候，领导者的风格和信念决定了文化的方向。

一旦文化的假设成立，文化就开始决定领导力的标准，并决定谁能成为一个领导的标准。

文化的核心在于重新定义领导者的标准，但前提是变革文化的假设的成立。

1）卓越领导力的三个原型——内在力量

一个好的领导人需要有这些力量，这些力量来自什么地方？

如果需要力量，可以到家里去找：

如果需要勇猛，多跟你的父亲交流；

如果需要温柔，多跟你的母亲交流；

如果你需要顽皮，跟你的孩子交流。

2）总分超过80分才会被考虑

什么是优秀的人才？

专业技能50分，创业精神50分，总共100分，总分超过80分才会被考虑。

有人专业技能满分，创业精神只有29分，我们不要。

创业精神是满分，但专业精神只有29分，也不要。

3）CEO和联合创始人必须拥有的四个素养：

第一，思想深邃如哲学家，如果没有哲学思想是搞不定的；

第二，心术正直如元禄武士，尽量让小伙伴占你便宜。

第三，有小俗吏的才干。

什么是小俗吏？

像村长、村委书记，要有解决实际问题的能力。

第四，劳动人民的身体。

我们经常三、四点钟睡，一定要有劳动人民的身体，第二要坚持锻炼，我觉得很重要。

2.吸引创业者的是什么？

吸引海盗的不是金银财宝，是广阔的海洋；吸引绿林响马的不是大鱼大肉，而是崇山峻岭。

最优秀的创业型人才，是会被使命和价值观吸引的。

3.做自己

1）公约

做自己，做成熟的自己，做分离的自己，做革自己命的自己。

（延伸阅读：

没有领导力的组织文化是空中楼阁）这是我们核心团队的公约，是共同提出来的。

不是制定一个规则，而是大家共同约定的：

第一，不当最佳辩手，不纠结自己对和别人的错；

第二，不放弃，不抱怨，不怕受委屈；

第三，搁置争议、相互信任、快速执行、勇于担任责任；

第四，至正至奇止于德，明心明势敏于行。

走正道出奇招，不要从世俗的道德观去评价他人。

一定要知道自己内心在想什么，外边的大势是什么。

撒谎的人不可怕，可怕的是骗自己，因为撒谎的话，你在骗别人，你有内疚感。

当你骗了自己再去骗别人的话，你会觉得“我是在很真诚的撒谎”。

2）红线

红线：

不能在公开公众场合失控、失态、失联，不能以任何形式传递“放弃”的概念。

这是红线，公约是我们要约定的行为，红线是不能踩的。

踩了直接退出，如果核心团队不能做到这两点的话，凭什么做核心团队？

3）干掉好的犯规者

关明生说，“创始人包括CEO，要干三个事情，就是要杀人、杀敌、杀自己”；

卫哲说：

“一成不变的团队千万不能投，更不能加入，但是一直在变的团队也不能投”。

核心人员工号报数一二三四五六七八九十，这种一成不变的团队千万别投。

团队里面没有老人，全是新的，我觉得也不能投，也是会出问题的。

4.从来没有什么救世主，更没有所谓的专家

不能Allin的外部顾问和专家都是耍流氓。

外部专家最大的问题是不能Allin，我们自己是24小时在思考公司的大小事情，虽然专业特长不是做品牌或者运营，但是自己对业务、对公司战略、对公司现金流、对团队的能力、人才梯队等各方面是最了解的，而一个外部顾问只花两三个小时，连掌握的基本信息都不够，怎么给你做品牌定位？

很多专家，他们做了100个 Case，有一个案子成为独角兽就可以了，但你不能成为小白鼠，大家对风险的承受力和把控力是完全不一样的。

所以，我们可以找专家向他虚心学习沟通，听他讲他的思维方式，在他的思维方式上升级，而不是外包给他做，我们一定要自己干。

5.不能让CEO一个人跪着活下去，而是核心团队必须要一起跪着活下去

组织中的隐形动力——系统良知

在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这就叫做系统良知（与道德无关），这是一种个体和个体之间形成的无意识认知。

当管理行为符合系统认知的方向，团队趋于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭。

——海灵格

如果只有CEO一个人Allin，核心团队不Allin，核心团队认为应该提升效率，而不是延长工作时间。

如果团队形成这样的良知、认知，CEO的行为跟核心团队的认知就分叉了，分叉了之后系统就会自我修正，要么双方都认同对方的观点，要么走向冲突和毁灭。

阿里巴巴有句话叫“识人心懂人性”，人性是什么？

没有任何人能够被管理，人只能管理自己，每个人都是自己的上帝，不能成为别人的上帝，人们可以被领导，但不能被强制，人们只服从自己的意愿。

三、不同阶段的关键决策和打法

抛开剂量谈毒性，离开阶段谈发展，都是耍流氓。

剂量这个东西很重要。

“砒霜有毒”，这句话对吗？

不对。

在农村很多地方，感冒的时候吃一点砒霜可以治感冒，很多药里面是有砒霜的。

离开阶段谈发展是不可行的，在不同的阶段公司有不同的决策和打法，所以要认清发展阶段，抓住管理红利，让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞。

1.“三慢一快”的打法：

初创阶段、试验阶段发展用户要慢，核心团队股权分配慢，用钱要慢，产品迭代速度要快。

我们基本上一个星期迭代一次，不断的迭代，不断的提需求，不断的改进。

如果一开始趣学车就把股份分了，事情发展多半会是这样：

刚开始我们认为我们绝对是技术产品驱动的，这样分下去是技术产品人员分到40%、50%的期权，后来发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动，这个时候只剩下5%了，做业务的人肯定不干，再往后发现是品牌运营驱动，到这个阶段呢，又该怎么分？

再后面一个阶段是财务。

我们现在并购驾校了，财务、法务也很重要，但到了这个时候，可能已经没有东西可以分了，这样会出大问题。

2.企业发展的三个阶段：

第一个，勤，天道酬勤；

第二个，术，术业有专攻；

第三个，道（大道至简）。

最早不用说什么，努力就行了，不用什么专业度。

第二个阶段，专业的人做专业的事，到第三个阶段才开始讲要承担社会责任和社会价值。

最早的胜利是个人英雄主义的胜利，到中级阶段要发挥集体智慧的胜利，最后是哲学的胜利。

一个企业要成功，绝不仅仅是实现财务自由，还要能够帮助成员解决哲学思想，帮助他们解决生活、家庭上一些问题，要不向党组织获得力量，要不向宗教获得力量，要不在你的企业获得力量。

阿里巴巴和华为很厉害，它们解决的不仅仅是工作问题，还有家人问题，婆媳关系，夫妻关系跟孩子关系。

4.共享假设

共享假设是什么意思？

比如什么时候我们完成目标，什么时候完成B轮融资，这些问题在早期如果没有个人英雄主义，没有人拍板会出问题，这是共享假设。

利不可独，谋不可众。

我们可以把利益分享给大家，听大多数人的意见要跟少数人商量，一个人做决策，要敢于拍板，不要怕。

我们要lead而不是led。

四、CEO的关键角色和职责

创业公司CEO就是五搞，搞钱，搞人，搞战略，搞文化价值观，搞免费PR。

战略不能天天搞，什么叫战略也搞不清楚，天天搞战略就搞死了，定战略的时候要想清楚，要到市场上了解，投资人的声音要听，用户声音要听，不要对自己说假话，不要被自我洗脑。

最后，我想我们离上市有5年的时间，但是每家公司离崩盘只有5天时间。

让核心团队和CEO一起成为那种可以跪着活下去的人。

创业是反人性的，要创业就不要像地球人一样去生活。

我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。

他们一定是有眼界的人，能看到一般人看不到的东西。

他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。

他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感。

他们是改变世界的人。