石盛林质量管理-ch10-群众性质量管理活动.pptx
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第1章质量第2章质量管理第3章质量管理体系第4章顾客满意理论第5章质量功能展开第6章质量数据统计方法第7章质量管理体系审核技术第8章质量监督和质量认证第9章现场质量管理第10章群众性质量管理活动,本章介绍以项目攻关为主要目标的六西格玛活动、以解决现场质量问题为主要目标的群众性质量管理小组活动。
通过学习：
掌握六西格玛管理的组织实施流程掌握QC小组活动的组织实施流程,10.1六西格玛管理,10.1.1六西格玛管理概述1）六西格玛（6）管理的发展20世纪80年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在制造业领域的摩托罗拉公司（Motorola）付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降，在4年内节省了22亿美元，从而在1988年荣膺极负盛名的波里奇奖国家质量奖。
随后，联信公司（AlliedSignal，后与霍尼韦尔Honeywell合并）也和别的公司在各自企业内开始全面推广六西格玛管理战略。
真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其公司三大战略举措之首（另外两个是全球化和服务），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
2）六西格玛管理的含义（西格玛）是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的统计量。
6质量水平则是将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来比较，成为对过程满足顾客要求能力的一种度量方法。
6水平越高，过程能力满足顾客要求的能力就越强，反之就越低。
六西格玛管理中的6就是代表的质量水平或过程能力，6水平意味着100万次机会中有3.4次机会可能出现缺陷（考虑了质量特性分布中心与规格中心存在士1.5漂移的情况）。
表10-1.水平与合格率、PPM缺陷数之间的关系,3）六西格玛管理的特点
（1）以顾客为关注焦点
（2）用数据和事实说话（3）聚焦于流程，消除变异（4）持续改进（5）跨职能、无边界合作（6）注重观念转变，改变行为方式,10.1.2六西格玛管理的组织六西格玛管理是由企业的最高管理层推进的、由六西格玛倡导者或领航员以及六西格玛资深黑带、黑带和绿带等关键角色领导并带领全员参与实施的、以六西格玛项目的形式组织的围绕企业经营绩效持续提升而开展的管理活动。
其中的关键角色与职责有:
1）企业最高管理者。
六西格玛管理是由企业最高管理者推动的。
其在六西格玛管理中的作用：
（1）建立企业的六西格玛管理愿景；
（2）确定企业的战略目标和企业业绩的度量系统；（3）确定企业的经营重点；（4）在企业中建立促进应用六西格玛管理方法与工具的环境,2）倡导者或领航员。
六西格玛管理倡导者或者称为领航员是实施六西格玛的企业中的关键角色，一般由最高管理团队中负责六西格玛管理推进的成员担任。
其负有以下职责：
负责六西格玛管理推进规划和总体部署，包括制定六西格玛管理推进规划，明确阶段性工作方向与目标等；负责六西格玛基础性管理活动的组织与构建，包括六西格玛组织架构和管理职责的落实、六西格玛人员培训与认证管理、六西格玛项目管理等；提供六西格玛实施资源、建立相关考核和激励机制等消除六西格玛管理推进中的组织障碍向最高管理团队报告六西格玛管理工作的进展等,3）项目保证人。
是对各部门六西格玛管理项目实施负有管理职责的领导人，其主要职责如下：
根据企业倡导者或领航员的部署，开展本部门的六西格玛管理推进工作，特别是六西格玛项目实施工作，确保本部门六西格玛项目的实施与总体规划和阶段性工作目标一致。
负责本部门绿带和黑带的选择和部署。
负责本部门六西格玛项目的选择并为其配备绿带和黑带，组建项目团队。
监督六西格玛项目的进展，为项目的实施配置资源并且消除项目实施中的障碍。
向倡导者或领航员报告本六西格玛管理及项目工作的进展。
4）资深黑带。
在企业推进六西格玛管理的过程中，起承上启下的关键作用。
他们负有以下职责：
（1）向倡导者或领航员提供企业六西格玛的管理部署与实施建议。
（2）协助倡导者或领航员选择并确定企业的重要六西格玛项目。
（3）培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法。
（4）为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。
（5）协调和指导跨职能的六西格玛项目。
（6）协助倡导者或领航员以及管理层选择和管理六西格玛项目。
5）黑带。
六西格玛黑带是六西格玛管理中的“关键的场上队员”。
他们负有以下职责：
领导六西格玛项目团队，实施并完成六西格玛项目。
向团队成员提供适用的工具与方法的培训识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进。
向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识。
向倡导者或领航员以及管理层报告六西格玛项目的进展。
将通过项目实施获得的知识传递给企业的其他人员。
培训绿带并为绿带提供项目指导,6）绿带。
六西格玛绿带是企业中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成六西格玛项目的人员。
一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，结合自己的工作开展涉及范围较小的六西格玛项目。
10.1.3六西格玛管理实施DMAIC方法DMAIC是一个严密的过程循环改进方法，它以数据为基础，持续地改进产品或过程，是实现六西格玛目标的关键。
D:
define，定义。
确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性，将改进项目界定在合理的范围内。
M:
measure，测量。
通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及业绩衡量标准，识别影响过程输出的输入，并验证测量系统的有效性。
A:
analysis，分析。
通过数据分析确定影响输出的关键输入，即确定过程的关键影响因素。
I:
improve，改善。
寻找最优改进方案，优化过程输出并消除或减小关键输入的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。
C:
control，控制。
将改进成果进行固化，通过修订文件等方法使成功经验制度化。
通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。
图10-1：
DMAIC业绩改善模型,2,10.2QC小组活动,10.2QC小组活动,10.2.1QC小组活动概述1）定义QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的各种问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
上述定义包含了以下四点内容：
（1）人员。
什么人可以参加QC小组。
企业的全体职工，包括企业的高层管理人员、一般的管理者、技术人员、工人和服务人员。
（2）选题。
范围非常广泛，主要围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题。
（3）目的。
无形成果方面是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性。
在有形成果方面是改进质量，降低消耗，提高经济效益。
（4）理论方法。
强调运用质量管理的理论方法，突出其科学性。
2）QC小组的特点QC小组活动的特点突出表现为明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。
（1）明显的自主性。
QC小组不同于行政班组，其组建无需行政命令，而强调自愿结合、自主管理、以人为本，尊重并着力于激发职工的主观能动性。
（2）广泛的群众性。
QC小组除包括高层领导在内的管理者、技术人员外，更容易吸引在生产、服务第一线的操作人员参加。
员工通过QC小组活动提高发现问题、解决问题的能力，群策群力，为个人成长创造环境，为实现组织绩效尽责尽力。
通过群策群力，发挥小组群体优势。
（3）高度的民主性。
QC小组组长可以民主推选，也可以由小组成员轮流担任，人人都有发挥聪明才智和锻炼成长的机会；同时在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，各抒己见，互相启发，集思广益，保证既定目标的实现。
（4）严密的科学性。
活动中遵循科学的方法和程序，QC小组活动涉及的管理技术主要有三个方面：
遵循PDCA循环；以事实为依据，用数据说话；应用统计方法。
3）QC小组的宗旨和作用QC小组的宗旨即QC小组活动的目的和意义，可概括为三点：
提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
改进质量，降低消耗，提高经济效益。
建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。
QC小组活动的作用开展QC小组活动中，只要坚持以上宗旨，就可以起到以下几方面的作用：
有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。
有利于预防质量问题和改进质量。
有利于实现全员参与管理。
有利于改善人际关系，增强人的团结协作精神。
有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。
有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。
有利于提高顾客的满意程度。
10.2.2QC小组活动的发展QC小组活动起源于日本。
21世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为“现场QC讨论会”的组织，1962年正式改名为QC小组，开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。
1964年以后，日本科技联建立了QC小组本部。
日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。
10.2.2QC小组活动的发展我国积极参与世界范围的质量管理小组交流大会。
国际质量管理小组会议是亚太地区最重要的质量盛会，1997年第22届国际质量管理小组会议曾成功的在中国举办。
通过参与国际质量管理小组的交流与学习，缩短了与世界的距离，促进了我国QC小组活动的发展、提高。
通过以上一系列的措施，我国QC小组活动逐步由重结果向重过程转变，小组活动开始注重选择课题的思路，注重PDCA的活动程序，注重数据说话，以事实为依据，更注重解决问题的科学性、合理性。
10.2.3QC小组的组建和注册登记1）组建原则QC小组的组建原则是：
自愿参加，自由组合；灵活多样，不拘一格；实事求是，联系实际；自上而下，上下结合。
2）课题类型QC小组的课题来源一般有三个方面：
一是上级下达的指令性课题；二是质量部门推荐的指导性课题；三是自主性课题。
根据所选课题的特性、内容的不同，可将小组活动课题分为下述五种类型：
（1）现场型课题。
通常以稳定工序质量、改进产品质量，降低消耗、改善生产环境为目的。
一般选择的课题较小，难度不大，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。
（2）服务型课题。
通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为目的。
活动课题较小，活动时间不长，见效较快。
这类课题不一定取得显著的经济效益，但社会效益往往比较明显。
（3）攻关型课题。
通常以解决技术关键问题为目的。
课题难度大，活动周期较长，需投入较多的资源，经济效益显著。
（4）管理型课题。
通常以提高工作质量、解决管理中存在的问题、提高管理水平为目的。
课题有大有小，如只涉及本部门具体业务工作的改进课题就小一些，而涉及多个部门协作的，课题就大些，难度不尽相同，效果差别也较大。
（5）创新型课题。
QC小组成员运用新的思维方式和视角，采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目标的课题。
由于课题是以往不曾有过的，因此通常无现状可调查。
为实现预定的目标可以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，选择最佳方案，然后付诸实施。
3）组建程序和注册登记
（1）QC小组组建程序自下而上的组建程序。
自上而下的组建程序。
上下结合的组建程序。
（2）QC小组的注册登记QC小组的注册登记，一般每年进行一次，以便确认该小组是否存在，并便于日后的管理和指导帮助。
QC小组活动课题的注册登记，是在选定课题、开展活动之前进行。
4）小组成员的构成和要求QC小组的成员一般以511人为宜，主要包括组长和组员。
（1）对QC小组组员的要求：
（1）根据小组活动计划，按时参加活动，充分发挥自己的聪明才智和特长；
（2）按时完成小组分配的各项任务；（3）应成为企业不断改进的积极分子和中间力量，积极主动发现身边可以改进的问题，积极提出各种合理化建议。
（2）对QC小组组长的要求：
做推行全面质量管理的热心人，爱岗敬业、事业心较强；业务知识丰富，无论是技术水平，操作技能，专业知识和思维能力方面，都具有较高的水平；具有较强的组织能力，善于团结周围的同志，发挥集体的智慧，并有一定的组织活动能力。
10.2.4QC小组的活动程序QC小组可以按照PDCA循环展开，包括PDCA循环的“四个阶段”共“十个步骤”。
P阶段（计划阶段）：
选择课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制订对策；D阶段（实施阶段）：
实施对策；C阶段（效果检查阶段）：
检查效果、制订巩固措施、总结和下一步打算。
活动的具体程序如下：
（1）选择课题。
（2）调查现状。
（3）确定目标。
（4）分析原因。
（5）确定主要原因。
（6）制定对策。
（7）实施对策。
（8）检查效果。
（9）制定巩固措施。
（10）总结和下一步打算。
10.2.5QC小组成果报告的编写和评审）编写成果报告的基本要求：
以活动记录为基础，严格按活动程序进行总结；文字精炼，重点突出，详略得当；条理清楚，简明扼要，逻辑性强（上下衔接，前后呼应）；多插附一些图表、数据；尽量不用专业技术性太强的名词术语；内容真实可靠，有据可查，各种证明材料齐全。
）成果报告的具体内容：
活动概况、小组简介、选题理由、现状调查、确定目标值及可行性论证、原因分析、制订对策、实施对策、效果检查、巩固措施、总结及今后打算。
）QC小组活动成果的评审：
评审的目的在于肯定成绩，总结经验，指出不足，不断提高QC小组活动水平；表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地持续开展下去。
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