业务模式及解决方案.docx
《业务模式及解决方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《业务模式及解决方案.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
业务模式及解决方案
标准产品业务模式特征
根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。
标准产品业务模式是指：
企业主要经营标准产品，在销售过程中一般需要产品介绍、报价、商务谈判和服务承诺等工作，销售工作由业务员独立完成，企业需要不断发展新客户来支持销售业务。
目前多数企业采用这种模式来开展业务，典型行业有：
汽车销售、电子电器、机电设备、医疗设备、工程材料、仪器仪表、办公设备与家具等。
企业业务特征
产 品：
标准化
客 户：
目标客户特征明晰，客户数量较多
销 售：
直销为主
环 境：
市场化程度较高
竞争对手相对明确
服务可成为竞争优势
企业发展的主要业务瓶颈
客户资源私有化造成客户流失：
企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。
快速发展中业务过程难以协同：
区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。
业务员管理和能力建设困难：
由于企业的销售工作主要由业务员独立完成，业务员的管理及能力建设自然十分重要。
随着企业发展业务员增加，企业通常采用"传、帮、带"的方式来传递业务经验，对业务员的管理则多采用工作时间及销售目标等粗放方式，没有建立系统的营销管理方法，业务能力难以发展。
粗放营销带来成本浪费：
客户获取需要较大的营销投入，在企业的营销活动中会获得大量的客户信息，然而许多客户不能形成当期销售。
如果不对其他机会客户有效管理，进行有计划的培育和推动，就会带来营销投入的巨大浪费。
标准产品业务模式用友TurboCRM解决方案
"以客户为中心"的全面解决方案
用友TurboCRM应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，采用"一对一营销"和"精细营销"的模式量化管理企业市场、销售及服务业务过程，实现员工、业务部门、分支机构及合作伙伴的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好的获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
完整的客户生命周期管理
多角度全方位的客户信息管理
市场业务管理
销售业务管理
服务业务管理
TurboCRM成功案例
聚焦客户 精细营销
公司背景
北京合众思壮公司是为卫星定位及通信行业提供全方位、高技术系统解决方案的专业卫星定位技术公司。
公司从成立以来，依托先进的技术、敏锐的市场洞察，在专业GPS领域获得了最高的市场份额，目前合众思壮公司代理和自研产品涉及卫星导航和通信的各个领域。
从手持、船载和机载式导航仪到单频、双频高精度测量型GPS/GLONASS接收机，从世界上体积最小的单一功能OEM接收板到功能最为强大的双频双系统OEM，从简单的手持型无线电通讯设备到各种车载、机载型数据、话音通信设备，从各种相关的软硬件开发到大型系统集成、无人机的研发生产、航空航天测控、卫星应用等高尖领域的应用。
客户涉及林业、地质、军队、测绘等多个行业，并且在积极地向民用GPS领域拓展。
因自身发展的需要，合众思壮公司实施了TurboCRM客户关系管理系统。
成长瓶颈
市场机会转瞬即逝，需要企业将已被市场接受的产品迅速扩大销售，获得最大的市场份额。
往往在这个时候，管理就会成为瓶颈。
在实施TurboCRM之前，合众思壮就发现全国的销售管理需要协同、订单处理流程不清晰、信息渠道不畅通的弊端正在制约着合众思壮的进一步发展。
如何才能找到成长的瓶颈所在，如何保证规范管理？
TurboCRM在深入的调研分析的基础上，与合众思壮的管理团队一起确定了以客户为中心的前端管理思想，并且提出了用分销模式逐步替代直销的扩展性营销平台打造的建议。
而合众思壮的高层管理者也敏锐地发现，要能够抓住市场机会，及时地扩大市场份额，需要一个可伸缩的营销平台，需要将全国几百家的分销代理通过先进的技术手段的完整的流程管理整合到一个平台上来。
重点突破
在确定了实施目标之后，TurboCRM与合众思壮的项目组成员紧密配合，共同制定了分阶段的实施方案：
首先在北京、上海、广州进行实施，以订单处理为突破口，形成全国销售网络的基础数据采集通路；随着系统中数据量的不断积累，实现营销整体提供可量化的分析和决策数据，提供管理依据，满足决策需要。
过去，各地进行商务处理的秘书是最忙的角色，因为她们要负责各地分销商和直销业务员的所有订单，需要监督出货情况，需要进行多级订单审核，而且，管理者最需要的业务数据是以excel的方式保存，无论是统计还是修改方面，都不够规范。
而对于管理者来说，市场的情况需要数字依据，这些数据的汇总和多方位的查询统计都成为了难题。
项目组将这一点作为实施的突破口，重点梳理了订单审核流程、明确了订单录入规范，将订单录入工作下放到每一个业务员，而由商务秘书根据公司规定进行审核，同时财务部门有权对于订单审核进行再次复查，实现了重点流程的权力拆分和相互监督。
在这个过程中，TurboCRM的咨询顾问以其丰富的行业经验和良好的沟通能力对合众思壮的CRM顺利实施起到了重要的作用。
这验证了CRM实施成功的另外一个定律"选择好的实施顾问"。
另外，在实施过程中，为合众思壮三地的应用人员专门开办的CRM理念讲座，使合众思壮全体员工对"以客户为中心"也非常认同。
TurboCRM的实施顾问把涉及到商务审核、库存管理、发货、财务收款等多部门多角色的人员集中在一起进行操作培训，通过这样扎实的操作培训，流程规范正在逐步成为每位员工新的工作习惯，系统也成为合众思壮公司管理核心的一部分。
在整个实施过程中，项目组采用了严格的项目控制，对上线之前的数据收集、查重、复查等工作安排了倒计时计划，在系统上线的前几天，整个项目组成员进行了封闭测试，经过大家的共同努力，终于打造成功了合众思壮覆盖全国的营销平台。
完整应用
现在，合众思壮的销售人员每天到岗的第一件事，就是打开TurboCRM系统，查看当天的"工作任务"和"今日提示"，录入每一笔订单，这已经成为他们的习惯了。
由于系统中按照合众思壮的业务流程设定了从发掘潜在渠道，到每次和客户交往的记录跟踪的过程，区域经理能够轻松地管理本区域内的销售进展。
和重点应用突破相比，"以客户为中心"的企业文化的建立则是相对长期的任务。
通过采用CRM系统，合众思壮已经能够集中共享现有的所有客户信息。
过去散落在名片上、笔记本上或便签纸上的客户联络人的姓名、电话现在已经完全可以用"一键式查询"寻找到，随着系统中数据的不断积累。
合众思壮已经从一个整体系统的角度对客户进行细分，进行更精细的客户价值评估。
感受最深的还是决策者们，现在，打开系统，可以看见每时每刻正在变化的数字，这些数字说明了全国各地的销售情况、出货情况、收款情况；打开系统，可以透视到每个业务员的工作记录、日程安排、销售费用的开支和统计，整个企业的运作一目了然。
合众思壮的项目负责人林更深有感触地说：
过去，都听到过"软件推动管理"，通过这个项目，我们真正看到了一个好的管理软件是如何切实地帮助企业提升管理的，我们要持续地在企业信息化的道路上为公司创造更大的价值。
推广管理业务模式特征
根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成推广管理业务模式、标准产品业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。
推广管理业务模式是指：
企业业务人员较多，在业务过程中需要发展终端零售商并协助终端零售商进行产品推广。
目前很多企业采用这种模式来开展业务，典型行业有：
制药、保健品、食品饮料、家化生化、家电、小家电、服装等。
企业业务特征
客 户：
多为终端零售商，客户群相对稳定
销 售：
协助终端零售商进行推广
员 工：
业务人员众多，地域分布较广
环 境：
市场化程度较高
竞争对手相对明确
企业发展的主要业务瓶颈
客户及联系人动态管理困难：
客户多为零售商，分布区域广，客户状况经常变化，客户联系人的业务角色及工作单位也经常发生变化，对客户和客户联系人的管理比较困难，因此而造成客户贡献降低。
营销及竞争状况难以及时掌握：
产品在不同区域和时间，随着客户关系、客户能力和竞争关系的不同,销售情况不同。
及时掌握客户的营销状况及竞争状况，可以帮助企业更好制定产品推广及竞争策略。
业务员能力建设及管理困难：
企业业务员多且分布较广，业务员经常需要到客户现场发展和维护客户关系，同时进行产品推广。
由于业务员工作相对独立，行动随意性较大，因此业务员的能力建设和管理比较困难。
营销物品及费用发放与管理困难：
企业经常针对客户或最终用户进行促销，促销品用量大、促销费用较高，而且发生频繁、琐碎，发放与管理难度较大。
推广管理业务模式企业CRM解决方案
"以客户为中心"的全面解决方案
用友TurboCRM应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，采用"一对一营销"和"精细营销"的模式量化管理企业客户发展、推广业务及服务业务，实现员工、业务部门、分支机构的协同工作，建立企业科学的知识管理、价值管理及决策支持体系，帮助企业更好的获取客户、保有客户及提升客户价值，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
多角度全方位的客户信息管理
客户发展管理
推广业务管理
销售计划与即时状况管理
TurboCRM成功案例
洞察客户 提高销售
博福-益普生（天津）制药有限公司是一家法资国际制药企业，主要产品有福松、艾迪莎、达纳康、达菲林、静可福等。
博福制药在国内拥有50余个办事机构，与3000多家医院建立了业务关系，形成了遍布全国的营销网络。
博福的主要客户为各大医院。
在营销业务方面，推广部门负责管理一线医药代表的推广工作。
医药代表的日常工作主要是发展和维护医院关系，进行药品推广，同时收集本公司和主要竞争对手的销售状况信息。
在业务发展过程中，随着公司客户规模的日益扩大，对客户动态信息的完整管理变得更加重要，可以帮助公司及时掌握客户及主要联系人的相关状况，制订针对性推广计划，指导医药代表有效开展业务。
但由于客户状况经常变化，客户联系人的业务角色及工作单位也经常发生变化，因此对客户和客户联系人的动态管理比较困难。
同时公司医药代表数量较多，而且经常需要出差到各地医院独立开展工作，管理难度较大。
在全国各地3000多家医院，医药代表收集的本公司和主要竞争对手的药品销售信息，需要及时传回公司进行汇总分析，便于公司制订相关业务策略，而采用传统手工方式，无论是效率还是准确性都不能满足公司要求。
为此，博福决定引进TurboCRM系统解决业务瓶颈。
从客户关系管理入手，加强公司客户发展、推广业务的量化管理，提升医药代表的业务能力，从而达到提高销量，加强企业核心竞争力和盈利能力的最终目的。
在系统实施过程中，博福与TurboCRM确立了明确的应用目标：
首先是培养全员"以客户为中心"的观念；然后梳理客户发展、推广业务、客户关怀各环节的业务流程，建立"以客户为中心"的业务规则，通过TurboCRM系统固化业务流程、共享客户信息、积累业务数据；最终实现公司决策数据化。
通过实施TurboCRM系统，医药代表可以及时记录医院主要负责人和医生的各种变化，同时记录每次拜访、科室会议、地区会议的相关信息，帮助公司掌握一线情况，指导医生提高对适应症的理解及对药品的接受程度，促进药品推广。
如果说客户动态信息的收集和利用是企业业务的基础，那么对营销和竞争状况的及时掌握就是企业业务的关键。
博福对营销和竞争状况数据的汇总和分析要求很高。
在没有实施TurboCRM之前，由于统计工具的先天不足，统计分析和数据挖掘不仅不能提供管理决策层所需要的分析数据，也导致了一线医药代表忽略了对这些重要的基础信息的收集。
这些重要信息的缺失，使公司对重点医院、重要医生的评价失去了数据依据，只能是基于工作经验。
通过TurboCRM系统，医药代表可以定期收集记录对主要竞争产品在各医院的售价及销售数量等信息。
在完善的数据基础上，博福可以对各大医院在儿科、消化科等方面的需求进行潜力分析，对销售趋势和竞争状况进行多维分析，对药品在各医院的销量分布、药品构成及销售预期做到心中有数。
在TurboCRM系统中，大区经理及区域经理可以指导医药代表制定详细的周期性客户拜访计划和推广计划，对医药代表的工作任务、日程安排、具体执行状况进行精细管理。
例如除了常规的推广活动之外，博福公司经常需要举办全国范围内的学术交流，将国际上最先进的心血管和老年病等最新研究成果与各大医院的相关专家进行探讨。
通过系统可以进行信息共享和传递，迅速组织各地的医药代表参与到项目当中来，获得良好的推广效果。
复杂销售业务模式特征
根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。
复杂销售业务模式又称为项目型销售业务模式，这种业务的主要特点是根据客户的需求来定制相关的产品或服务，产品价值较大，客户决策复杂，销售成本较高、业务周期较长等，因此在销售过程中对于项目的判断，多联系人的关系维护、客户的需求分析等至关重要，销售方式多采用顾问式销售模式，业务协同和信息共享是工作的核心。
典型行业有：
专业设备供应商、专业服务供应商、承接加工定制商、生产线设备、工程设备、广告、事务所、顾问公司、系统集成、工程项目服务商、专用配件及包装供应商等。
企业业务特征
产 品：
按客户需求定制
客 户：
客户明晰，数量较少
销 售：
顾问式销售、过程复杂
环 境：
客户关系影响较大
竞争对手明确
专有技术和服务是竞争优势
企业发展的主要业务瓶颈
项目评估缺乏科学依据：
项目推动成本较高，在业务开展之前的项目评估（即立项管理）非常重要，由于影响项目发展的因素较多，因此规范、完整的项目信息是项目评估的关键，而项目信息是在业务发展过程中产生及变化的，企业往往由于缺乏科学的基于客户的项目管理平台，导致项目评估缺乏科学依据。
决策树关系维护困难：
客户的项目决策过程通常是由多单位、多部门、多角色参与完成，不同角色在其中的决策范围及影响力不一样，决策过程复杂，因此与众多决策人关系的建立和维护非常困难。
项目过程难以控制：
要获得项目，企业就需要准确获取客户需求，同时还要建立客户信任关系，而这一切都只能在项目进展过程中逐步完成。
由于项目推进的每个阶段都需要客户参与与配合，情况比较复杂，如果企业不能进行有效的项目管理，有计划按阶段有序的推进项目，就很容易造成项目过程失控、周期拖延。
信息共享和业务协同：
在项目推进过程中，需要不同部门的多业务角色共同参与，而各角色在项目中进入的时间、承担的职责、专业差异、了解的客户侧面不尽相同，很容易造成信息不对称，工作协同困难，因此信息共享成为业务发展的关键。
复杂销售业务模式企业CRM解决方案
"以客户为中心"的全面解决方案
用友TurboCRM应用解决方案，是以客户为中心，基于完整客户生命周期的发生、发展过程，以项目管理、决策树管理、知识管理、价值管理等为手段，帮助企业实现项目立项管理、基于决策树的多联系人管理、项目里程碑管理、项目文档管理、项目收益分析等，从而全面提升企业竞争能力和盈利能力。
项目信息管理
项目决策树管理
项目过程管理
项目收益管理
TurboCRM成功案例
梳理流程聚焦客户
清华同方人工环境有限公司是专业从事人工环境领域的新技术研究、应用和推广的高科技企业。
公司紧密依托清华大学的科技实力和人才优势，综合空调技术、计算机控制技术和节能运行技术，研究开发新型空调产品，拥有北方最大的中央空调生产基地。
在建筑热环境领域、蓄能空调工程领域、变风量空调与楼宇自动化工程领域、建筑节能改造与自动控制工程领域，公司拥有大量成熟的产品和工程实践经验。
产品被广泛应用于中央电视台、中南海、301医院等众多国家重点工程项目中，是中国人工环境领域技术最强企业。
同方人环公司涉及户式空调、中央空调、机房专用精密空调、工程实施等多种领域，业务复杂。
在业务发展过程中，随着公司客户规模的日益扩大，对客户信息的完整管理变得非常重要，一方面可以支持业务人员的日常工作，另一方面可以帮助公司获得客户的需求变化来改进产品和服务。
但由于公司没有客户管理岗位，更无管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失。
在业务扩张的同时，公司在全国范围内的机构和部门增多，部门工作繁忙，部门间沟通和协作日渐困难。
为此，公司决定引进TurboCRM系统解决业务瓶颈。
在同方人环CRM系统实施过程中，CRM项目小组对公司的内部涉及客户的流程进行了严密的梳理，整理出了过去公司管理中的盲点，信息沟通不畅的症结，据统计，项目组在一个月的时间内，先后进行了50余人次业务流程访谈与讨论，作为系统与流程定义的基础，并形成决议，会议纪要保持每天编写与整理的进度，最终累计整理纪要86页，3万5千字，几十幅图表，并形成《THRH项目纪要汇编》。
业务梳理系统地规划整理了人工环境公司的产品树，使公司的主营产品线更加清晰，为新产品开发提供启示，科学定义产品型号（唯一性标识），成为公司信息化建设及规范运行重要的组成部分，通过多人参与的系统定义、流程定义等工作，将以往工作中的经验与知识，经过汇总、提炼与升华，初步形成了相关业务领域的工作方法论；另外，这一过程也是客户关系管理的先进思想与意识真正向公司的内部各层人员进行传递的过程，通过业务梳理，使上至主管营销和服务的副总，下至地方公司的普通售后服务代表，都对顾客与伙伴等具有公司战略价值的资源有了全新的认识，为建设"以客户为中心"的企业文化奠定了良好基础。
家电企业的客户群存在着数量众多、分类纬度多的特点，过去，要对客户提供一次全盘的统计都很困难，因为大量的客户信息分散地存放在各地分公司的工作人员手中，而且大多是维修数据的补充，这样，对于客户数据的第一次的"盘点"就成为了继业务梳理之后又一项重任。
在这一过程中，加班加点似乎不可避免，不过，项目小组为了实现当初设置的实施目标，都以极大的热情投入到数据准备的工作中来。
项目小组给同方人环CRM系统制定如下实施目标：
全方位的客户信息管理:
通过收集详细、完整、准确的客户信息，达到客户信息共享，在客户数据充分的基础上，进行更为精确的客户分类。
根据客户分类，特征值初步建立客户价值模型；
有效的销售过程管理:
通过对销售任务的状态描述，准确了解任一时间段的销售预测。
通过对销售任务状态描述、销售工作日程、工作进程的描述，加强销售管理层对销售人员的工作过程的监督与支持。
此外，可追溯的、详实的销售过程和费用记录为销售人员业绩评估提供依据；
可追溯的订单/合同执行管理:
通过使用系统，实现订单在线传递、审核。
订单执行过程透明化，实现对执行全过程的控制，对历史过程的追溯；
实现应收帐款管理：
记录客户相关交易的应收帐款情况，及时提醒有关部门人员管理并催收客户应收帐款；
建立规范的渠道管理:
通过收集详细、完整、准确的渠道数据，达到渠道信息共享，在渠道数据充分的基础上，进行更为精确的渠道分类。
通过渠道类别、渠道销售定额管理和渠道特征值，初步建立渠道价值模型。
经过细致的业务梳理和信息采集，项目组终于迎来了系统试运行的激动人心的时刻。
在系统试运行时，项目组又兵分两路，一组人马北上南下，给人环的试运行分公司进行操作培训，共培训5场次，计341人；另一组人马则开始调试CRM与ERP之间的数据接口。
因为原有的订单录入全部通过ERP进行，这一接口的成功也是整个系统上马的重要方面。
经过配置和演示数据测试，项目组开始了大数据量的压力测试。
最终，系统在正式上线的时候已经成功容纳了上万条客户数据，近万条合同数据和十几万条服务历史记录，而且系统的查询速度仍然保持在0.1秒之内，即使在外地应用也几乎没有感受到延迟现象。
目前，清华同方人工环境公司的CRM系统已经稳定运行了近一年的时间，和系统配套的管理规范也逐步建设了起来。
例如，公司可以获得最新的数据对服务人员的负责客户数量和维修次数制定为岗位的KPI指标，让每位员工对客户的情况都做到心中有数，客户的反馈第一时间传递到企业内部，服务质量有据可查了；而对于全国的销售渠道来说，对客户发展状况、产品销售状况及渠道建设状况也有了更直观的分析结果。
对于集团老总来说，过去感性的认识化作了随时更新的报表：
根据多重指标计算出的62家集团型VIP客户最近的排名是否有变化？
应收帐款是否已经回收？
个人客户中分布在不同区域的饼图是怎样的？
服务代表是否已经将"后非典"的空调保养维护落实下去了......这些都已经在CRM系统中找到答案。
大客户管理业务模式特征
根据企业所处行业、经营方式的不同特点，通常可将企业分成标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制业务模式、大客户管理业务模式。
大客户管理业务模式主要指一些服务性行业，如电信、电力、银行、保险、证券、酒店等行业，面对消费类市场，用户群很大，但对业务发展有较大影响的是大客户消费，管理好大客户就能更好的稳定和提高企业的销售业绩。
企业业务特征
客 户：
用户数量较多、大客户贡献突出
销 售：
在建立协议关系后、客户持续消费
环 境：
市场化程度较高
竞争对手相对明确
服务可成为竞争优势
企业发展的主要业务瓶颈
大客户的发展与保有：
产品同质化趋向，竞争日益加剧，有效发展大客户是企业业务的关键手段；由于大客户的贡献突出，而客户的转移又非常容易，所以如何长期保有大客户更是企业发展的关键。
业务信息共享与利用：
由于客户规模大，分布广、联络关系复杂，同时与客户有关的业务需求分散、业务交易频繁、客户服务请求及服务响应随时随地都在发生，因此业务信息整合困难，更无法有效利用。
难以建立有效工作协同：
企业采用多业务线发展、业务区域广，业务部门及业务员众多。
服务同一客户，常需要不同区域、不同部门协同工作，而由于企业业务组织比较复杂，往往难以建立有效的工作协同机制。
升级会员 