企业项目管理论文参考最新篇.docx
《企业项目管理论文参考最新篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业项目管理论文参考最新篇.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业项目管理论文参考最新篇
企业项目管理论文参考
企业项目管理论文参考
。
企业项目管理论文文一：
论水利施工企业项目管理关键问题
一、水利施工项目管理关键问题
1.目标责任书相关问题。
首先，是项目管理未签订目标责任书，或责任书签订不及时。
大部分的水利施工项目都是抢险工程、应急工程，业主议标承接或指定承接的现象较为普遍。
由于项目施工紧急，所以此时常常来不及签订目标责任书，一些水利工程甚至到施工结束也未签订责任书。
目标责任书缺乏，也就让项目管理没有了指导，从而难以明确界定项目的盈亏围。
其次，目标责任书设置的目标欠合理。
一些目标责任书在制定管理目标时，存在着不合理现象，具体表现在施工企业过于重视经济目标，而忽视了工期、质量等施工目标的设置。
再次，目标责任书设置的目标水平欠合理。
一些目标责任书在制定目标水平时，具有较大的随意性，目标制定采用的手段、方式缺乏科学性。
成本目标设置过低或过高的现象时有出现。
最后，绩效考核欠合理。
在一些目标责任书中，没有明确规定项目经理部及项目经理的奖励制度，或者奖励制度制定不合理，这就难以激发项目经理的工作热情，项目管理工作懈怠、松散，最终造成项目目标无法达成。
项目经理部管理、组建相关问题。
一是企业对项目及管理责任制没有充分的认识。
有不少企业都将项目经理视为自己的下属，法定代表人可以随意指挥、支配项目经理，干涉其工作，在项目管理工作中，不予项目经理签订目标责任书，这些都会削弱项目经理的管理积极性。
二是项目经理的综合素质普遍偏低。
在项目管理工作中，不少项目经理都将自己视为领导，喜欢下达命令，强迫执行，不重视团队协作;一些项目经理则将自己视作普通的管理或技术人员，未能充分发挥出领导作用;还有一些项目经理，自己的知识贮备十分有限，又不主动学习、提升，容易导致决策失误。
三是项目经理部设置不合理。
对于一些施工工艺简单、施工容单纯的水利项目，部分施工企业却组建了庞大的项目经理部，导致了人力及财力资源的浪费。
这种现象多发生在经济效益成、工程项目少的是施工企业。
对于工艺复杂、施工容繁杂的施工项目，一些企业则未能组建规模足够大的项目经理部，在部门中多存在一人多职、一人多岗的现象，这就导致了项目管理工作效率及质量的低下。
3.项目过程控制、管理相关问题。
首先是项目成本管理。
一些施工企业为承揽更多施工项目，不惜采取削减利润的手段，低价中标，对业主的不合理要求也一一答应，并未对施工成本进行正确的预测、核算。
这样不仅让施工企业面临着较高风险，同时也会对影响企业经济效益。
另外，项目成本管理措施缺乏，材料浪费严重，成本管理责、权、利不明确等现象，也十分普遍。
其次是质量管理问题。
一些水利施工项目由于质量管理不力，出现重大质量问题导致工期延后;还有的项目没有明确质量管理责任，在发生质量事故后，管理者相互推诿，找不到责任人。
最后是进度、安全管理问题。
一些施工项目由于施工进度管理不合理，施工进度延后，对总工期造成了严重影响。
还有一些项目甚至根本没有制定工期计划。
在安全管理方面，施工人员安全意识薄弱，工作中麻痹大意，或者特殊工种未严格落实持证上岗制度，这些现象在实际项目管理中都十分常见。
二、解决水利施工项目管理关键问题的措施
1.目标责任书相关问题的解决对策。
水利施工项目管理要取得良好的效果，实施项目管理办法是关键。
项目经理部应与施工企业签订目标责任书，在责任书中明确双方的利益、义务、权利及责任，让项目管理实现契约式管理，调动起施工人员的积极性，尽量实现个人利益与集体利益的统一。
目标责任书是施工企业根据经营管理、施工合同的目标要求，对项目经理部需达到的安全、进度、质量、成本控制目标加以明确规定的文件。
该文件不仅是企业考核项目经理部及项目经理工作业绩的依据、标准，同时也是项目经理工作的指导文件。
在目标责任书中，所设置的各项目标，都必须充分考虑到企业管理及项目施工要求，对安全、现场标准化管理、进度、质量、成本5项目标进行合理设置。
项目经理部管理、组建问题解决对策。
在水利施工项目管理中，合理设置项目经理部是一个重要环节，其是关系到项目管理成败的关键。
施工企业应将选择项目经理、建设管理团队作为项目管理的重中之重。
项目经理作为项目施工阶段的管理负责人，必须确立其在项目管理中的地位：
项目经理是水利施工项目的责权利主体，是施工项目信息的集散地，是协调各方关系的纽带与桥梁，是项目施工的首要责任人，是企业法人的授权代理人。
项目经理在承当相应责任的同时，企业也必须授予项目经理生产指挥权、财务决策权、人事权、技术质量决策权以及材料、物资、设备控制与采购权。
3.项目过程控制、管理解决对策。
项目过程控制、管理主要包括成本管理、质量管理、进度管理、安全管理及现场标准化管理几方面。
在项目过程控制管理中，应采用MBO+PDCA循环的方法。
MBO是通过制定目标责任书，来明确控制目标，在目标的指导下开展行动。
该方法能够纠正传统管理模式下侧重于以工作为中心，轻视人的不足，同时也能纠正行为科学管理模式下侧重于以人为中心，轻视工作的缺陷。
MBO很好地实现了人与工作的有机结合，能让人在工作中发现自我价值，从而进行自我控制，在工作中满足实现自我的需要，同时也能让组织的目标得以实现。
企业项目管理论文文二：
施工企业项目管理水利水电论文
1中型水利水电施工企业项目管理实践问题探讨背景
中型水利水电施项目管理工作的必要性在市场经济高速发展的今天，水利水电工程施工项目虽然与传统经济项目不同，具有其特有的社会价值和社会影响力。
但是项目管理工作却必不可少。
做好施工项目管理实践工作，既是保障项目施工过程顺利开展，也是保障最终工程质量，更是实现水利水电工程社会价值的必然要求。
只有做好项目管理工作，才能实现项目施工目标，才能为施工企业创造最大经济利益。
2中型水利水电工程项目管理工作问题与不足
项目管理对于水利水电工程的重要性不言而喻，但是我们看到在实践中，很多地区和施工企业不按照国家相关法律和施工管理规要求，施工管理工作涣散，不仅制约了施工单位的发展，影响了企业的经济效益，而且也阻碍了施工技术发展，水利水电工程成果难以保障。
总结近年来中型水利水电工程项目管理工作的不足，主要有以下几个方面：
项目管理思想落后，行政隶属关系犹存
在过去，水利水电施工属于整体工程项目，由水利主管单位负责整个工程的开展。
在这种体制下，施工单位与主管单位存在行政隶属关系，施工过程中就会出现组织涣散、施工工作不够科学严谨等一系列问题，甚至有的地方政府为追求经济利益，过分凸出表面工程，而忽略了水利水电工程的质量和水平。
这种管理体制使得项目具备浓厚政治色彩。
伴随着市场经济的发展，中型水利水电施工逐步走向市场化、透明化是必然趋势。
项目管理工作赏罚不明，责任划分难度大
水利水电工程是一项系统性强、复杂度高的施工项目。
在施工中，项目管理工作必须要做到权责明确、赏罚有度。
但是在实践中，可能有多个施工单位共同施工，出现质量问题很难进行责任划分，并且绩效考核和赏罚难度大，使得项目出现的问题无人可以追责。
这就会使得施工单位间相互扯皮推诿，不仅影响了工程质量和工期，而且也会加大施工项目的总成本。
项目管理工作缺乏市场化管理机制，体系不够健全
在市场经济高速发展的今天，水利水电施工项目也必然要顺应市场化要求。
无论是前期的设计规划工作，还是施工单位的招投标工作，或者是施工过程中成本管理和控制工作都需要建立市场化的管理机制，加强管理体系建设。
只有这样，才能充分利用经济社会的材料、资金、劳务、机械设备等资源，实现管理的最优化和利益的最大化。
项目管理工作缺乏成本控制思想，经济利益低下
对于水利水电项目管理来说，成本控制思想十分重要。
成本控制好坏关系着整体的经济利益，也关系政府管理部门的政绩。
但是在实际施工中，如何利用市场资源，对成本进行控制，在组织架构体系，对成本进行分割和考核，找准成本比重大的部分，主力调整是十分困难的工作。
项目管理工作忽视施工安全的重要性
水利水电施工自然环境相对恶劣，对于施工人员具有潜在危险，因此必须要注重施工过程中的安全性。
与此同时，施工过程中自然灾害或是不可预见性危害因素，也会加剧施工的不安全性。
但是项目管理工作在经济利益驱使下，往往会忽视安全的重要性。
安全管理工作表面化、使用材料不达标、施工环境不符合要求等问题更是屡见不鲜。
3中型水利水电施工项目管理工作的改进措施
当前，我国的中型水利水电施工项目，无论是从施工技术水平还是从经营管理水平上都有了很大提高，这些项目，也产生了巨大的经济价值和社会价值。
为和谐社会构建和资源节约社会的构建做出了很大贡献。
针对项目管理中的问题，施工单位和管理部门也应该加强关注，做好改善和提升工作。
转变项目管理思路
项目管理思路的转变体现在市场化的转变上。
在整个社会中，经济资源是可以共享和应用的。
水利水电工程建设周期长、投入大，资金需求量大，如何通过项目管理保障工程施工，并扩大盈利是施工单位考虑的重点。
对于他们来说，要立足长远发展，实现资源共享和竞争的公平化，通过流程规划和管理，实现施工工作的分包和转移。
对于水利管理单位来说，更要将建设权力下放，给予施工单位更多灵活性和发展空间。
落实责任到人制，进行职权和组织架构划分
在施工中，项目管理的成本与管理者的素养和能力有很大关系。
施工项目确定后，应该积极推行项目经理制，在部选拔综合素质高的项目经理，签订项目施工责任书。
由项目经理负责跟进建设项目部的工作，负责工程的生产经营、施工进度、质量安全及成本核算，无论经理后期如何施工，但都不得违背整体规要求，并对出现的问题负领导责任，担负起处理的义务。
构建项目管理成本控制体系，追求收益最大化
在施工项目部，成本控制一直是个难题。
施工企业可以通过组织架构的调整和优化，简化成本控制。
针对不同项目部划分成本控制和核算的中心，分部门进行。
然后对各部门成本控制流程进行规划，建立财务审批和控制制度。
例如在同等质量、价格和费用条件下，优先使用本单位提供的建筑材料和机械设备。
再者，对于人工成本的控制，项目部可决定自主施工，按照工资标准进行发放，也可以通部分施工外包，由项目经理与施工对间订立劳务合同，符合成本控制要求后开展施工等。
总之，项目部施工要本着成本控制思想，严禁成本超支，超支成本将与项目部业绩和红利直接挂钩。
施工项目安全管理体系的构建
安全问题无处不在，安全无小事，对于水利水电施工来说同样重要。
为了更好实现企业项目管理工作的安全管理目标。
施工企业可以设立独立的项目管理部门，对项目管理工作进行分配，编制部管理条例和规。
并严格按照国家建设工程质量管理条例、工程质量安全保证体系文件等开展施工。
对员工进行培训，帮助他们学习自我保护措施，加强对日常施工工作的监管，将安全因素降低到最低。
对于已经发生的安全问题，要亡羊补牢，做好后期的处理和检讨工作。
只要提高整个施工队伍的安全意识，对影响安全的机械设备、作业流程等容进行细化规，安全管理目标就能够更好实现。
4结束语
水利水电施工项目有其特殊性，这决定了项目管理工作的复杂性。
对于施工企业来说，加强过程控制，强调管理工作的持续改进，适时开展项目考核评价，将项目最终质量和成效与各成本控制中心相结合，就能够更好地实现施工企业项目管理的规化。
水利水电工程利国利民，项目管理的实践和探索将会不断进行下去。
企业项目管理论文参考
附送：
企业项目管理论文文
企业项目管理论文文
。
企业项目管理论文文一：
企业项目管理组织模式分析
一、企业项目管理组织模式的意义
在企业的项目管理的过程中，组织模式以及组织结构是整个项目管理的主要部分，在项目管理中具有决定性的意义，占有重要位置。
近年来，随着我国经济的不断发展，组织结构也被植入到了项目管理之中，从而使项目管理的过程成为了大多数的组织中最为核心的一部分。
项目是一个企业运作的重要部分，项目的好坏直接影响到企业的整体效益，因为企业的主要收入来源大多都是来自项目的，由此可见企业建立项目管理组织模式对整个项目来说十分重要。
项目管理组织模式的根本就是从项目的角度出发，进而在保证传统的组织的模式的基础上而进行的改进，将管理流程以及组织结构改进的更为完善，使之始终朝着对项目有利的方向发展。
控制企业项目管理组织模式的主要部门是企业的决策层、项目部以及企业职能部门。
二、企业项目管理组织模式的容
为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。
这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。
举例分析：
如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。
纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。
我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。
项目决策委员会的责任
顾名思义项目决策委员会就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。
如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。
项目评审和变更控制委员会的责任
项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。
项目评审，主要是在项目初期评分项目的围，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。
变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。
处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。
项目管理办公室的责任
项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。
项目管理办公室的责任主要有四方面：
开发、支持、协调和控制。
开发主要是在公司部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。
支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。
项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。
在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。
协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。
多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。
其次还应该协调各个项目部门的关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。
项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。
另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。
在项目进行的过程期间，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。
项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的进度、费用进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。
与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。
最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。
项目部的责任
在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。
项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算和周期，保证好项目质量以及项目完成的期限。
三、关于完善企业项目管理组织模式的意见
虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。
协调好项目管理和项目经理之间的关系
在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。
加强对项目计划的管理
在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。
这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理
协调好各部门的关系
项目管理组织模式中，如何协调好各个部门之间的关系，使各个部门协调稳定的进行十分重要，因此在整个管理的过程中应该控制好各个部门的职责，将责任落实到个人，明确项目计划和项目目标，确保各个部门之间协调工作。
结束语企业的项目管理组织模式的应用十分广泛，对控制好企业项目的建设具有不可忽视的意义。
在整个项目管理的过程中，我们应该明确各个部门的责任，协调好各个部门之间的关系，使整个项目管理组织模式能够良好运行，从而保证企业的整体效益，使之在市场竞争中占有一定的优势。
企业项目管理论文文二：
企业项目管理激励机制分析
一、项目管理中激励机制的正确运用
1.做到尊重与理解。
一个人在工作中能否的到应有的尊重与理解直接关系到其对企业所具有的忠诚度的高低。
每个人都具有差异性，项目管理者应该充分的尊重与理解同事以及下属的这种差异，只有在此基础上，才能进行激励机制，否则员工将难以接受所谓的激励。
任何一个项目，决策人员虽然具有相应的决策权利，但是很多实际问题都是一线员工更加了解，尤其是一线技术员工，所以项目管理者必须广泛的听取一线员工的意见以及建议，求同存异，以便克服自我见识的局限。
同时，也能够给予更多的优秀员工发挥实力的机会，使其主人翁意识更加的浓厚，最为关键的是能够提高整个项目的团队的凝聚力，使得整个项目团队更具核心竞争力。
注重分配机制的构建。
良好分配机制的构建既能够反映出员工的能力，同时也能够反映出员工的上升空间。
工资作为员工最基本的劳动所得，主要是为了维护员工的日常生活，却难以满足员工进行更高生活的追求，所以分配机制的构建成为必然的选择。
但是如何在项目管理中进行公平合理的分配一直以来都是重点讨论的话题。
分配过高，则整个项目成本就会加大，利益率也就会相应的降低，但是如果员工的报酬不足，又无法充分的调动员工生产积极性，所以项目管理者务必要论功行赏，按劳分配，以此起到激励的效果。
在管理中，项目管理者如果将人才与普通的员工放在一个分配等级上，势必会引起人才的不满，同时也不能发挥人才的作用，所以项目管理者要时刻的学习，努力将分配机制建立得越加完善。
3.为优秀的人才提供机会，肯定员工所做出的成绩。
优秀的人才往往关注的并不是资金待遇，而是工作机会，项目管理者应该为优秀人才提供更多的富有挑战性的工作机会，这样优秀员工会得到成就感以及满足感，也就愿意继续留下来完成项目。
作为普通的项目员工，虽然在能力上可能与优秀的人才无法相比，但是却不能因此抹杀其为项目所做出的努力，所以项目管理者在给予优秀员工更多机会的同时，也需要肯定普通员工的成绩，这样员工才具有归属感，继续为项目的完成为努力。
4.以真心换真情。
项目管理者与员工虽然是上下级的关系，但是人格上却是平等的，所以管理者在对待员工时，切忌趾高气昂，要用真心换取员工的真情。
管理者要与员工时常进行情感上的交流，营造和谐友好的氛围，这样员工在工作中才会感到舒心。
基于此，学会情感交流沟通是项目管理者必须要掌握的一项技能。
正如上述所说，管理者与员工人格上是平等的，管理者虽然对项目具有决策权，但是在进行人际交流沟通时，这应该是人与人之间的一种自觉行为，而管理者如果将这种自觉行为看作是施舍，有些情况下，只是为了达到某项目的，而不得不这样做，这只会使以情激励的方式变得虚伪，毫无情可言。
项目管理者以情激励的方式，是一种长期的投资过程，而并不是只有事情到来之时，才会去做，员工有困难时，能够真诚的帮助其解决，只有如此，当管理者遇到困难时，员工才会义不容辞的去帮助管理者渡过难关。
需要加以说明的是，有很多项目管理者并不懂得何为以情激励，经常是以钱买情或者是以权谋私，这种错误的理解方式，既不能激励员工，还会影响员工的团结，项目管理中极其容易出现派系纷争，影响整个项目的正常进展。
因此，项目管理者势必要真正的做出表率，真正的从情这个角度来管理各个员工，充分的发挥以情激励的作用。
5.要留有一定的余地。
项目管理者在进行项目投资时，应该具有一定的风险意识，因为项目的成败，不仅事关项目管理者自己的利益，同时也关系到所以参与项目的员工的利益，所以项目管理者在进行项目决策时，务必要留有一定的余地。
在此基础以上，管理者要向员工讲清厉害关系，因为员工具有知情权，不能在员工毫无知情的情况下，进行风险性极高的项目投资。
这实际上，这也是对员工的一种尊重，否则如果投资失败，员工将很难再相信管理者，也就不可能再于其共同完成其他的项目。
二、结语
综上所述，项目管理中需要激励机制，而激励机制是一种长效机制，其重点体现的是激励。
为了能够使激励机制公平、合理和有效，最为简单的方法就是按照劳动能力和劳动成果进行分配，在物质奖励的同时，还需要进行精神奖励，而对于优秀人才则需要给予更多富有挑战性工作的奖励。
企业项目管理论文文
升级会员 