香格里拉酒店的核心竞争力研究毕业论文.docx

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香格里拉酒店的核心竞争力研究毕业论文

毕业论文

香格里拉酒店的核心竞争力研究

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香格里拉的核心竞争力研究

摘要：

香格里拉酒店是国际品牌大酒店，它能够在国际上立足完全是凭借着自身的核心力量。

“香格里拉”是香港上市公司香格里拉（亚洲）有限公司的品牌，该酒店集团隶属于马来西亚著名华商--“糖王”郭鹤年的郭氏集团旗下。

香格里拉一向注重硬件设施的豪华舒适，加上亚洲人的殷勤好客之道，成为适合亚洲人文化的知名酒店品牌。

因此本文对香格里拉酒店的核心竞争力做一下研究，希望对香格里拉酒店的竞争力有所了解，并对其酒店的发展起到一定的作用。

关键字：

核心竞争力、优质服务、最佳经营业绩。

Shangri-lathecorecompetitivenessofresearch

【Abstract】IsthisShangri-laintheShangri-laltd.ThehotelgroupbelongstotheMalaysianChinese;"sugar"thekingKuokhocknineKuokgroupmembers.Shangri-laalwayspaysattentiontothehardwarefacilitiesluxuryandcomfort,withAsianhospitalityandtobesuitableforAsiancultureofhotelbrandwithqualityservice.

【keyword】thebestperformance.

目录

一、核心竞争力定义的战略意义1

（一）核心竞争力的含义1

（二）核心竞争力的战略意义1

二、论述酒店竞争的外部环境4

（一）国外酒店业的发展情况4

（二）国内酒店业的发展情况4

（三）旅游业对酒店发展的影响5

三、酒店业未来竞争趋势6

（一）酒店实力6

（二）个性化服务6

（三）差异化经营7

（四）创新能力7

（五）人才培养7

四、香格里拉酒店竞争素质分析8

（一）酒店概况8

（二）企业文化8

（三）经营战略9

（四）个性食谱10

（五）人才机制11

五、提高香格里拉竞争力的几点建议12

一、核心竞争力定义的战略意义

（一）核心竞争力的含义

核心竞争力简单地说，就是企业在经营过程中逐步积累形成的不易被竞争对手所模仿的能带来超额利润的独特能力。

它是企业在生产经营、新产品研发和售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制决定的巨大的资本能量和经营实力，主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和市场应变能力，其本质是让顾客得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、文化和服务。

（二）核心竞争力的战略意义

核心竞争力有四个特征：

1、独具性，表现为难以模仿和难以替代；2、持续性，即能够支撑企业具有持续竞争的优势；3、延展性，它既能通过“有效整合资源”而形成，又能延伸出具有竞争力的一系列新产品和新服务；4、价值性，最终表现为企业产品或服务能够满足市场需求，具有用户价值，从而在市场上具有竞争力。

正如其概念的提出者——美国经济学家普拉哈拉德和哈默所言，“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的市场影响，但长期来看，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力”。

　　构建一个企业的核心竞争力从八个方面考虑：

　　1、企业的规范化管理

　　企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。

　　2、资源竞争分析

　　通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

　　3、竞争对手分析

　　对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

　　4、市场竞争分析

　　对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。

如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。

由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。

　　5、无差异竞争

　　所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。

中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。

　　6、差异化竞争

　　差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

　　如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。

有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。

海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

　　7、标杆竞争

　　所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

　　比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：

该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。

用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。

　　8、人力资源的竞争

　　人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

　　当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。

为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：

店长和做饼师傅。

通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。

　　一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。

　　从酒店行业来看，随着经济的发展和政策的引导，酒店投资的增加，买方市场逐渐形成，那么未来酒店之间的竞争决不仅仅是某一方面资源如资金规模、区位、价格、关系网络等市场指标的比拼，而是各种要素之间的综合实力的竞争，是核心竞争力的较量，只有能真正为顾客创造更大价值的酒店才能立于不败之地。

二、论述酒店竞争的外部环境

（一）国外酒店业的发展情况

纵观国内外品牌酒店的发展，可以看出国外酒店具有以下特点：

1.酒店规模大、集团化程度高。

国外有些品牌酒店体积庞大，客房数量巨多，可达千间以上，其中米高梅酒店有5005个客房，威尼斯酒店更是达到了6000间客房。

拉斯维加斯的贝拉吉欧酒店、梦幻酒店和金银岛酒店、韦恩拉斯维加斯酒店等都是由韦恩一人投资的。

另外，马戏酒店、石中剑酒店、金字塔酒店、曼达利海湾酒店等都是由马戏集团投资建造的。

2.重视环境的营造，突出强调水元素

国外品牌酒店都将酒店周边环境加以建设改造，使之与酒店的主题相呼应。

这样可以为顾客创造良好的主题体验环境，使顾客在其中尽情感受主题文化的独特魅力。

在塑造体验环境过程中，酒店对水元素情有独钟，或者在酒店周边设置水面，或者在酒店内部突出水的存在。

一方面，这与拉斯维加斯沙漠绿洲的形像相一致;另一方面，也与中国“遇水则止”的风水理念相契合。

3.娱乐及体验性高

拉斯维加斯的品牌酒店大多强调娱乐表演秀。

酒店里面设有专门的剧场，表演特色的娱乐节目。

有的节目由专业演员担纲表演，有的节目通过高特技手段进行。

这些节目有固定的表演时间，吸引了游人的目光。

如：

金银岛饭店的加勒比海盗主题文化节目等。

不少酒店建造了主题乐园，让顾客在酒店的体验再度升级。

一是因为酒店的规模很大，酒店有足够大的空间来建造主题乐园；二是因为酒店实力雄厚，有足够的资木投资乐园；三是主题乐园的体验性强，弥补了酒店现有产品的不足，因而可以很好地满足顾客的体验需求。

4.酒店建筑富有特色

国外品牌酒店或者模拟现实中的真实建筑，或者模拟小说当中的情节，其外观别具一格，令人过目不忘。

开业於1999年12月的迪拜Burial-Arab酒店，一共有56层，340米高，是目前中东地区最高的建筑物。

酒店外形像一艘帆船，共有高级客房202间，采用双层膜结构建筑形式，造型轻盈、飘逸，具有很强的膜结构特点及现代风格。

建立在离海岸线280米处的人工岛JumeirahBeachResort上。

（二）国内酒店业的发展情况

近年来，随着我国国民经济稳定快速增长和城乡居民收入水平明显提高，我国餐饮市场表现出旺盛的发展势头，餐饮消费成为拉动社会消费需求稳定增长的重要力量。

2004年我国餐饮业零售额实现7486亿元，比上年净增1330亿元，同比增长21.6%，连续14年实现两位数高速增长，其增长率比上年高出10个百分点，实现连续4年跨千亿元台阶（2003年为6156亿元，2002年为5433亿元，2001年为4369亿元，2000年为3753亿元）。

餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9%,对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%，拉动社会消费品零售总额增长2.79个百分点；全年营业税金实现411亿元，同比增长23.3%；全年利用外资力度加大，新设外资企业907家，同比增长29.02%，实际使用外资4.31亿美元,同比增长48.4%[1]。

然而，与我国整体餐饮市场发展的总趋势相左，酒店餐饮业近年来却逐年下降。

从酒店内部看，餐饮劳动力成本的比重大，获利能力无法与客房相比；从外部来看，酒店餐饮的体制、机制更是无法与社会餐馆相比；从酒店集团近年的实践来看，除了高星级酒店必须以餐饮为配套的必备条件外，低星级酒店的餐饮方面确在逐步萎缩，有的改变其功能、有的餐饮场地对外出租，而新兴的经济型旅馆则尽量回避餐饮部分。

（三）旅游业对酒店发展的影响

与此同时，旅游和商务出行市场的进一步扩大，带动了酒店业的大发展，酒店管理产品的买方市场更为开阔；虽然高档酒店市场继续被国外酒店管理公司掌控，但是在中低档酒店市场中，本土化酒店管理公司得到了迅速的发展，并出现了百花齐放的状况。

随着市场的细分，酒店管理公司也随之产生了进一步的细分。

如以国内旅游者为主要目标客户的低端经济型酒店市场，由于市场规模大、需求稳定，在非典过后更是呈现了迅猛的发展态势。

典型的低端酒店酒店管理公司如“锦江之星”、“如家”、“汉庭”等。

在以商务及家庭出游者为主要目标客户的中档酒店市场，以“星程”“和颐”为代表的后起之秀也迅速发展，开始在竞争愈加激烈的酒店管理市场分一杯羹。

三、酒店业未来竞争趋势

（一）酒店实力

　　任何一家企业包括酒店的经营素质都包括三个层面：

　　第一个层面是“禀赋”，它是指企业的资源存量状况，包括资金实力、人力资源状况、市场资源、原材料资源、区位优势等。

对于**酒店来讲，它主要有两个方面的禀赋优势：

一个是长城集团资金实力，及由此产生的良好的酒店硬件设施资源；另一个是酒店所在的区位。

　　第二个层面是“技术”，这里的技术只包括企业的业务技术、市场营销技术、人力资源技术、财务技术等。

对于酒店来讲，包括服务技术、销售公关、人力资源等方面。

第三个层面是“内功”，指企业的制度、运营机制、企业品牌、企业文化等无形能力。

它的作用可能并不直接表现，但是却是最持久最具有适应性的。

酒店竞争最初只是“禀赋”的竞争，只要有资金，处于一个好的位置，有市场资源，加上粗放的管理“技术”酒店就可以生存得很好；随着竞争的加剧要求进行集约化经营，在保持“禀赋”优势的前提下细化管理技术，这是上升到“技术”层；最后，就会逐渐发展到“内功”层面的竞争，管理的细化、集约化已经不能构成竞争的利器，酒店之间将是科学的管理制度、良好的运营机制、品牌、文化的竞争，也就是酒店内功的比拼。

（二）个性化服务

　　时代的发展“惯坏”了消费者。

著名管理战略家约瑟夫派因在其著作《规模化定制》：

20世纪是大规模生产、流水线的世纪，21世纪则是在规模化基础上提供个性化服务的世纪。

实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务。

　　酒店作为一个服务业其核心业务就是为消费者提供服务，所以提供个性化服务有着重要的意义，它是酒店塑造自己核心竞争力的一个基点。

具体而言，就是要考虑到顾客作为一个个体，有着自己独特的个性化需求，酒店的任务就是要创造这样的消费环境和消费需求，譬如可以在酒店建立顾客档案，对顾客的地址、生日、口味、最喜爱的菜、最受欢迎的颜色、宗教信仰等方面资料进行电脑存档。

等到春节、元旦或顾客生日时给顾客发一封由总经理签名的贺卡或EMAIL。

实际上是非常琐碎的个性化服务，在计算机技术的规模化应用的基础上是完全可以做到的，关键是你要想到。

（三）差异化经营

一般来说，任何一家企业的竞争战略主要有两种：

总成本领先和差异化。

总成本领先战略就是利用集约化的经营与管理，降低成本从而与竞争对手在价格上保持优势，而从目前国内外酒店的竞争趋势来看，差异化战略是比较常用的策略，无论哪个档次的饭店，都要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较竞争优势，以差异化和特色经营作为表现形式建构支撑这种优势的核心能力。

如上海的和平饭店以典雅、浪漫和具有浓郁的旧上海贵族气息而在上流社会形成自己的特色市场，上海凯悦饭店以在上海地区无与伦比的会议设施和吞吐长江的豪迈气概而在会务团队方面形成了自己的独特优势，特色化、品牌化的服务是这些饭店的共同取胜之道，也是他们核心竞争力的具体体现。

（四）创新能力

　　随着媒体经济的发展、企业广告宣传活动的增加，人们所接触的信息量越来越大，这个时候信息已经不再是稀缺资源，对于商家来讲，目标消费群的“注意力”才是稀缺资源，因而形成了注意力经济。

　　作为酒店业，首先面对信息的高速发展要博采众长，不断学习竞争者的好的方法、手段，同时还要在经营中不断地创新，只有不断创新才能争取“注意力”资源，才能维持酒店“永葆青春”。

不断创新是一个系统全面的概念，不仅包括服务方面的创新，还包括市场营销的创新、管理的创新等。

（五）人才培养

　　高素质人才在创造价值方面的作用，企业有目共睹。

然而在我国的饭店业人力资源结构状况中，管理人才始终是一个十分薄弱的环节。

目前存有以下突出问题：

总量相对不足；高级管理人才严重匮乏；人才结构失衡；人才布局不合理；优秀管理人才流失势头不减；管理人才的制度、体制和运行机制上存有严重缺陷。

适应饭店管理需要，在饭店管理层塑造起一批具有前瞻性眼光、系统性思维及创新性理念的领军型人才，为饭店管理引领正确的航向，提升其面对激烈竞争的生存能力。

　　企业核心人物的带领作用对企业至关重要，企业的竞争从某种程度上讲，实际上就是领导人之间的素质竞争。

四、香格里拉酒店竞争素质分析

我从香格里拉的概况、企业的竞争战略、企业文化、个性食谱及专业化的人才机制方面对香格里拉酒店进行分析

（一）酒店概况

　　总部设在香港的香格里拉酒店集团是亚洲最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳酒店管理公司之一。

香格里拉酒店集团是香格里拉亚洲有限公司的品牌，该公司在香港股票市场上市。

酒店管理集团于1997年易主，此前，它是郭氏集团的子公司。

　　香格里拉虽然是一家纯粹的酒店管理公司，但郭氏集团在几乎所有香格里拉管理的酒店里都拥有大部分或绝对的控股权。

香格里拉酒店集团的建立，始自一九七一年开业的新加坡香格里拉大酒店。

酒店占地十五英亩的花园景致，舒适优雅的客房，加上亚洲人的殷勤好客之道，为亚洲酒店业树立了卓越的服务典范。

多年以来，香格里拉酒店集团扩展迅速，在亚洲主要城市及广受欢迎的度假胜地都建有豪华酒店和度假村，而度假酒店的规模则相对略小。

　　根据美国《HOTEL》杂志2002年7月对世界100强酒店集团规模的排列，香格里拉集团排名46位。

截止到2003年年底，集团有四十二家酒店遍布于亚太地区，客房量超过二万间。

其中，商务酒店34家，占管理总数量的80。

95%，度假酒店8家，占19。

05%，主要分布在中国和东南亚地区详见附件一、香格里拉集团公司背景资料Shangri-La管理集团拥有两个品牌：

香格里拉和商贸饭店。

香格里拉品牌主要为五星级酒店，多数酒店的客房量都超过500间。

1989年设立的商贸饭店为四星级的品牌，价格定位适中。

目前集团五星级“香格里拉”品牌的酒店29家，四星级“商贸”品牌的酒店5家。

这些酒店分布在澳大利亚（1间）、中国内地（17间）、斐济（2间）、香港特别行政区（2间）、印度尼西亚（2间）、马来西亚（7间）、缅甸（1间）、菲律宾（4间）、新加坡（3间）、泰国（1间）、台湾（1间）和阿联酋迪拜（1家）。

除此以外，此外，集团还有20多个新的酒店项目正在筹措中，主要分布在中国、马来西亚、马尔代夫、迪拜、阿曼、卡塔尔、印度和泰国等地。

在旅游业方面，无论是国内游，还是日渐增长的入境商务和休闲旅游，人口愈12亿的中国都有着巨大的市场潜力。

我们将继续致力于香格里拉在中国的成功发展。

（二）企业文化

殷勤好客香格里拉情成为客人、员工和经营伙伴的首选为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。

我们要确保领导者具有追求经营业绩的魄力，发扬团队协作精神，齐心协力、步调一致。

我们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力，体现在─始终如一地为客人提供优质服务。

─在每一次同客人接触时，令客人喜出望外。

─行政管理人员与客人保持直接接触。

我们要使员工能够在为客人服务的现场及时作出果断决定。

我们要确保每家饭店乃至整个公司都取得短期和长期的最佳经营业绩。

我们要努力创造一个既有利于员工事业发展，又有助于实现他们个人生活目标的环境。

我们要在与人相处时表现出诚挚、关爱和正直的品质。

我们要致力于引进先进技术和改进程序，确保服务程序简明易行，方便客人及员工。

我们要加强环保意识，保障客人和员工的安全。

“殷勤好客香格里拉情”香格里拉酒店集团的经营思想是"殷勤好客香格里拉情"。

恪守这一经营思想，是我们能够赢得赞誉、脱颖而出的关键。

我们十分珍视香格里拉这一独特的品牌。

努力致力于为客人提供卓越服务，最终赢得客人忠实感。

"殷勤好客香格里拉情"的独特之处是以亚洲式的殷勤好客的核心内容为基石，尊重备至、真诚质朴、乐于助人、彬彬有礼、温良谦恭。

"自豪而不骄矜"尤为重要。

我们希望员工在为香格里拉所取得的业绩感到骄傲和自豪的同时，仍然要表现得非常谦和。

真正的成功不在于夸夸其谈，而在于实际行动。

这一经营思想已深入到香格里拉酒店集团的每家饭店。

尽管如此，每家饭店都兼容了当地所特有的文化底蕴，殷勤好客的服务反映着浓郁的地方风情。

香格里拉的领导者在香格里拉，大家都是领导者。

即使我们不领导别人，我们也在领导自己。

具备以下这些素质，对于成为香格里拉酒店的成功人士是非常重要的。

德才兼备兢兢业业、满怀激情、追求完美勤勉好学、适应力强、锐意进取宾客至上重视结果精通商务、有酒店业人士的优雅气质既有战略头脑，又有实际经验勇于开拓创新、迎接挑战

（三）经营战略

集团的目标是成为亚洲地区饭店集团的龙头，使命是成为客人、员工和股东的首选。

香格里拉酒店在顾客服务上，不再局限于传统的客人满意原则，而是将其引申为由客人满意到使客人愉悦，直至建立客人忠实感。

在香格里拉，主要是通过认知客人的重要性、预见客人的需求、灵活处理客人要求并积极补救出现的问题四种途径来使客人感到愉悦。

他们要把赢得客人忠实感作为事业发展的主要驱动力，体现在：

—始终如一地为客人提供优质服务

—行政管理人员与客人保持直接接触。

—在每一次同客人接触时，令客人喜出望外。

香格里拉酒店使命宣言是：

为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外。

1.香格里拉国际饭店管理集团的经营指导原则

香格里拉的经营理念是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。

顾名思义，就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。

它有五个核心价值：

尊重备至，温良谦恭，真诚质朴，乐于助人，彬彬有礼。

2.建立客人忠实感

在顾客服务上，他们不再局限于传统的客人满意原则，而是将其由客人满意引申到使客人愉悦，直至建立客人忠实感。

在香格里拉，主要是通过认知客人的重要性、预见客人的需求、灵活处理客人要求并积极补救出现的问题四种途径来使客人感到愉悦。

3.建立员工忠实感

4.香格里拉相信有了忠实的员工才会有忠实的客人。

（1）重视培训

（2）提高凝聚力,尊重员工

5.削价与价值回报

6.引人注目的广告宣传

他的广告有这样几个特点：

（1）关键时候舍得花钱

（2）形式活泼,引人入胜

（3）令人不得不读的广告词

7.与航空公司联合促销

8.领先运用高科技

9.重视领导技能

（四）个性食谱

从2007年11月开始，香格里拉酒店集团就与黄志荣先生共同开发新的食谱，黄先生是香港港安医院膳食及营养部主管，同时也是美国饮食营养协会所认证的美国营养师协会会员。

他们的合作希望能更好地满足酒店繁忙的商务客人、注重健康的度假人士和与会者们对营养和生活品质的多种需求。

“个性健康食谱”是香格里拉“个性会议”服务计划的一部分。

亚太地区最大的豪华酒店集团——香格里拉，为确保各类会议和活动安排的流畅、圆满成功，推出了名为“个性会议”的全新服务计划——从始至终针对各种需求进行度身订做，为会议组织者提供了完善、新颖而又专业的个性化服务，从而进一步巩固了该集团在此领域的专业领先地位。

与亚太地区的其他豪华酒店集团相比，香格里拉旗下的55间酒店拥有更多的会议场地，总面积超过13万平方米；而位于主要城市的一些酒店则拥有超豪华无柱高顶的大宴会厅，其中最大的面积达到2240平方米。

（五）人才机制

“卓越的酒店源自卓越的员工，而非绚丽的水晶吊灯或昂贵的地毯。

”香格里拉酒店集团坚决秉承这一理念，并将之诠释为对员工发展所做出的坚实承诺。

预计到2010年，该集团的员工数量将从目前的28000人增加到50000人，这样的承诺也越趋显露出它的重要地位。

整个程序首先起于对员工的甄选——“聘用工作态度好的员工，并通过培训使他们技巧娴熟”——这为接受香格里拉理念提供了坚实的基础。

接下来，该集团投入大量资金用于培训——可能超过其他任何酒店集团——对其下属54家酒店所有员工进行持续、完善的培训指导。

集团通过创造良好的工作氛围，使员工能够达成他们的个人和职业目标，从而留住人才；香格里拉在业内一直保持了相对低的员工流失率。

1、香格里拉酒店集团努力致力于吸引和留住人才。

香格里拉以其卓越的服务水准闻名于世，并能不断加以保持和改进，关键在于拥有那些积极进取和努力实现集团目标的员工。

集团认为要想成为备受员工拥戴的雇主，就必须对员工事业的发展进行全面的管理，并提供一种使员工实现自我价值和积极参与管理的良好的工作环境。

集团十分重视集团内部管理人员的事业发展，鼓励一种全方位的培训方法，