为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势.docx
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为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势
（行业关键战略要素评价矩阵）竞争态势评价矩阵方法（CPM）：
通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出各行业竞争者之间的相对力量强弱，面临的风险与机会的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。
步骤1：
由企业决策者识别行业中的关键战略要素，一般5～15个；
步骤2：
对每个关键要素确定一个适用于行业中所有竞争者的权重，以表示其相对重要性程度，各要素权重值和为1；
步骤3：
对行业中各竞争者在每个战略要素上的表现，相对强弱进行评价，采用4分制，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强；
步骤4：
将各关键要素的评价值与其权重相乘，得出个竞争者在相应战略要素上的加权评价值；
步骤5：
对每个竞争者在每个战略要素所得的加权评价值加总，得到每个竞争者总体力量上的相对强弱情况。
（外部）内部战略要素评价矩阵：
步骤1：
列出企业面临的主要机会/优势与威胁/弱点要素，10-15项为宜；
步骤2：
对每个要素确定一个权值，各因素的权数总和和为1；
步骤3：
对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会//（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；
步骤4：
对每个要素权数乘以分数，计算其加权评价值；
步骤5：
计算综合加权评价值。
波士顿矩阵：
该方法是把一个公司的各种战略业务单元所处的地方，画在一张具有四个区域的坐标图上。
图中横坐标表示某业务的相对市场占有率，纵坐标代表该业务的市场增长率，每个圆圈的面积大小代表该业务销售收入的多少。
1、幼童类（问题类）：
具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。
这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。
2、明星类：
具有较高的市场增长率和较高的市场相对占有率。
由于他们所处的优越地位，能回收大量资金。
但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需要投入大量的资金。
3、金牛类：
具有较低的市场增长率和较高的市场相对占有率。
因此，这类业务能回收的资金大于再投资的需要，是企业资金的主要来源。
4、瘦狗类：
具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。
他们既没有吸引力也处于软弱的市场地位。
所以，如果没有短期内发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是尽量利用，只回收而不投资或转让。
对于企业来说，其可采取的经营组合战略概括如下：
首要目标是维护“金牛”的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。
金牛类业务所得的资金应优先维护和改进那些无法自给自足的明星类业务的地位。
剩余的资金可用于扶持一部分问题类业务使之转变成明星类业务。
应用BGG矩阵的战略选择如下：
象限
战略选择
经营单位盈利性
所需投资
现金流量
明星
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小负值
金牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率
低或为负值
非常多
负值
幼童
或放弃或收获战略
低或为负值
不投资
剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值
不投资
剩余
通用电气矩阵【GE矩阵（九宫格）】：
GE矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。
如下图所示：
竞争能力
1、扩张类：
具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业用采取扩张的战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。
扩张类经营单位所在象限也称为“绿灯区”。
2、维持类：
这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。
称“黄灯区”。
3、回收类：
这类经营单位的行业吸引力和竞争力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研发费用等。
对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占有资金的经营单位采取放弃战略。
称“红灯区”。
五力模型（波特的五种竞争力模型）：
按照波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们分别是：
潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
一、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争压力，或看到改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其竞争对手有显著的影响，就会招致报复或抵制，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：
1、有众多势均力敌的竞争者；2、行业增长缓慢；3、行业具有非常高的固定成本和库存成本；4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5、行业总体生产规模和能力大幅提高；6、竞争者战略选择的多样化；7、企业在该行业的成功概率高；8、退出行业的障碍大。
二、行业新加入者的威胁行业新加入者的威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本升高，致使行业获利能力下降。
新加入者威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进去障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定障碍大小的主要因素有：
1、规模经济；2、产品差异优势；3、资金需求；4、转换成本；5、销售渠道。
除了以上主要因素之外，还会有一些因素构成进入障碍，包括：
专利产品技术、独占最优惠资源、占据市场有利地位、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
三、替代产品的威胁替代品的价格如果比较低，投入市场就会使本行业产品的价格上限处在较低水品，这就限制了本行业的收入。
替代品的价格越是有吸引力，这种限制就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
在这种竞争中应注意下述情况：
当出现的替代品是一种顺应潮流的产品并且具有强大的成本优势时，或者替代品是那些实力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况下，采取引进的战略更为有利。
值得特别注意的是，替代产品对本行业的影响往往是致命的，但却常常被忽略。
四、购买商的讨价还价能力购买商可能要求降低购买价格，要求高品质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降，在下面情况下，购买商有较强的讨价还价能力：
1、购买商们相对集中并且大量购买；2、在购买商的消费中占比高；3、购买商选择余地大；4、购买商的行业转换成本低；5、购买商的利润低；6、购买商具有强大的垂直整合能力；7、对购买商的产品无关紧要；8、购买商拥有充分的信息。
五、供应商的讨价还价能力供应商对某一行业的潜在利润有相当重要的影响，合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低，常常使供应商和生产商均能获利。
供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。
下列情况供应商具有较强的讨价还价能力：
1、供应商数量有限；2、无替代产品；3、在供应商的销售中占比不大；4、对买主很重要；5、购买者的转换成本高；6、供应商拥有前向一体化的能力；7、供应商掌握的信息越全面。
（1）若企业处于第1象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜于采用发展型战略和进攻型战略。
（2）外部有机会但内部条件不佳，应抵制或回避诱惑，也可采取措施扭转内部劣势，可先采用稳定战略后发展战略。
（3）外部有威胁内部情况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略。
（4）拥有内部优势而外部存在威胁，宜于固守巩固原有的地位或采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。
SWOT分析：
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这个方法的使用前提条件是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考察这个或这些业务领域是否适合企业进入，企业据此是否能够建立持久竞争优势。
SWOT分析方法的基本思路:
首先要进行企业外部环境分析和企业内部环境分析，然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和威胁进行配对分析，形成依托环境的战略设想，并进行持久竞争优势检查，最后形成企业战略。
SWOT分析法的要点：
企业战略的制定必须使其内部条件分析中的优势和劣势与外部环境中的机会和威胁相适应，并且要对企业的综合情况进行客观公正的分析。
从表现形式上看，SWOT分析采用矩阵结构，具体运用方法和步骤：
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的主要发展机会和主要威胁，一般各3~5条。
（2）进行外部环境分析，列出企业目前所具有的主要优势和劣势，一般也是3~5项。
（3）绘制SWOT矩阵。
（4）对SO（优势-机会组合）、WO（劣势-机会组合）、ST（优势-威胁组合）、WT（劣势-威胁组合）策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的战略和策略。
SWOT模型分析：
愿景：
是指企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
它具有激励性、挑战性、引导性。
是一个梦想、信念、期待，是进行企业战略设计是最为基本的概念，开展战略管理活动的逻辑起点。
（以企业自身发展方向为出发点、个人愿景与企业愿景的统一）
使命：
是指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了企业与其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
正确的描述应以市场为导向。
总体战略的类型：
稳定型战略、发展型战略和防御型战略。
外部环境分析内容包括：
宏观环境分析、行业环境分析、竞争对手分析和客户分析等。
内部环境分析内容包括：
企业资源、能力和核心能力（竞争力）。
价值链分析法将企业活动分为：
基本活动和辅助活动两部分。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的：
企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。
发展型战略三种不同的分类模型：
产品—市场战略、一体化战略、多元化战略。
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，是通过目前的产品在目前的市场上提高市场份额来达到企业成长的目的。
一体化战略是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。
多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
竞争战略的目标：
通过实施竞争战略形成业务的相对优势，从而实现企业的战略管理目标。
竞争战略的基本类型：
低成本（成本领先战略）、差异化（别具一格战略）、专业化（集中一点战略）。
稳定战型略的类型：
阻击式防御战略、反应式防御战略。
集中化战略的途径选择：
某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
职能战略的基本类型：
营销战略、生产战略、研发战略、财务战略和人力资源战略等。
（行业关键战略要素评价矩阵）竞争态势评价矩阵方法（CPM）：
通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出各行业竞争者之间的相对力量强弱，面临的风险与机会的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。
步骤1：
由企业决策者识别行业中的关键战略要素，一般5～15个；
步骤2：
对每个关键要素确定一个适用于行业中所有竞争者的权重，以表示其相对重要性程度，各要素权重值和为1；
步骤3：
对行业中各竞争者在每个战略要素上的表现，相对强弱进行评价，采用4分制，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强；
步骤4：
将各关键要素的评价值与其权重相乘，得出个竞争者在相应战略要素上的加权评价值；
步骤5：
对每个竞争者在每个战略要素所得的加权评价值加总，得到每个竞争者总体力量上的相对强弱情况。
（外部）内部战略要素评价矩阵：
步骤1：
列出企业面临的主要机会/优势与威胁/弱点要素，10-15项为宜；
步骤2：
对每个要素确定一个权值，各因素的权数总和和为1；
步骤3：
对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会//（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；
步骤4：
对每个要素权数乘以分数，计算其加权评价值；
步骤5：
计算综合加权评价值。
波士顿矩阵：
该方法是把一个公司的各种战略业务单元所处的地方，画在一张具有四个区域的坐标图上。
图中横坐标表示某业务的相对市场占有率，纵坐标代表该业务的市场增长率，每个圆圈的面积大小代表该业务销售收入的多少。
1、幼童类（问题类）：
具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。
这类业务由于市场增长迅速而具有吸引力，但在市场上的地位还比较低，因而是一项待开发的业务。
2、明星类：
具有较高的市场增长率和较高的市场相对占有率。
由于他们所处的优越地位，能回收大量资金。
但企业如果要在迅速增长的市场中保持其优势，也需要投入大量的资金。
3、金牛类：
具有较低的市场增长率和较高的市场相对占有率。
因此，这类业务能回收的资金大于再投资的需要，是企业资金的主要来源。
4、瘦狗类：
具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率。
他们既没有吸引力也处于软弱的市场地位。
所以，如果没有短期内发生转机的迹象，合乎逻辑的决策是尽量利用，只回收而不投资或转让。
对于企业来说，其可采取的经营组合战略概括如下：
首要目标是维护“金牛”的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。
金牛类业务所得的资金应优先维护和改进那些无法自给自足的明星类业务的地位。
剩余的资金可用于扶持一部分问题类业务使之转变成明星类业务。
应用BGG矩阵的战略选择如下：
象限
战略选择
经营单位盈利性
所需投资
现金流量
明星
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小负值
金牛
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率
低或为负值
非常多
负值
幼童
或放弃或收获战略
低或为负值
不投资
剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值
不投资
剩余
通用电气矩阵【GE矩阵（九宫格）】：
GE矩阵实质上就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的评价分析。
如下图所示：
竞争能力
4、扩张类：
具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，因此，对于这一类经营单位，企业用采取扩张的战略，即通过多投资以促进其快速发展，从而巩固经营单位在行业中的地位。
扩张类经营单位所在象限也称为“绿灯区”。
5、维持类：
这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。
称“黄灯区”。
6、回收类：
这类经营单位的行业吸引力和竞争力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研发费用等。
对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对一些不盈利而又占有资金的经营单位采取放弃战略。
称“红灯区”。
五力模型（波特的五种竞争力模型）：
按照波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们分别是：
潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
一、现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争压力，或看到改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其竞争对手有显著的影响，就会招致报复或抵制，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈：
1、有众多势均力敌的竞争者；2、行业增长缓慢；3、行业具有非常高的固定成本和库存成本；4、行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5、行业总体生产规模和能力大幅提高；6、竞争者战略选择的多样化；7、企业在该行业的成功概率高；8、退出行业的障碍大。
二、行业新加入者的威胁行业新加入者的威胁主要是由于新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使行业生产成本升高，致使行业获利能力下降。
新加入者威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进去障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定障碍大小的主要因素有：
1、规模经济；2、产品差异优势；3、资金需求；4、转换成本；5、销售渠道。
除了以上主要因素之外，还会有一些因素构成进入障碍，包括：
专利产品技术、独占最优惠资源、占据市场有利地位、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等。
三、替代产品的威胁替代品的价格如果比较低，投入市场就会使本行业产品的价格上限处在较低水品，这就限制了本行业的收入。
替代品的价格越是有吸引力，这种限制就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
在这种竞争中应注意下述情况：
当出现的替代品是一种顺应潮流的产品并且具有强大的成本优势时，或者替代品是那些实力雄厚、获利水平高的行业生产的，在这种情况下，采取引进的战略更为有利。
值得特别注意的是，替代产品对本行业的影响往往是致命的，但却常常被忽略。
四、购买商的讨价还价能力购买商可能要求降低购买价格，要求高品质的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降，在下面情况下，购买商有较强的讨价还价能力：
1、购买商们相对集中并且大量购买；2、在购买商的消费中占比高；3、购买商选择余地大；4、购买商的行业转换成本低；5、购买商的利润低；6、购买商具有强大的垂直整合能力；7、对购买商的产品无关紧要；8、购买商拥有充分的信息。
五、供应商的讨价还价能力供应商对某一行业的潜在利润有相当重要的影响，合理的价格、更好的质量、新服务项目的开发、送货及库存成本的降低，常常使供应商和生产商均能获利。
供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业的利润下降。
下列情况供应商具有较强的讨价还价能力：
1、供应商数量有限；2、无替代产品；3、在供应商的销售中占比不大；4、对买主很重要；5、购买者的转换成本高；6、供应商拥有前向一体化的能力；7、供应商掌握的信息越全面。
（1）若企业处于第1象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜于采用发展型战略和进攻型战略。
（2）外部有机会但内部条件不佳，应抵制或回避诱惑，也可采取措施扭转内部劣势，可先采用稳定战略后发展战略。
（3）外部有威胁内部情况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩战略。
（4）拥有内部优势而外部存在威胁，宜于固守巩固原有的地位或采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。
SWOT分析：
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
这个方法的使用前提条件是企业对一个或几个业务已经有了初步的选择意向，SWOT分析的目的是进一步考察这个或这些业务领域是否适合企业进入，企业据此是否能够建立持久竞争优势。
SWOT分析方法的基本思路:
首先要进行企业外部环境分析和企业内部环境分析，然后将企业的优势和劣势与环境中的机会和威胁进行配对分析，形成依托环境的战略设想，并进行持久竞争优势检查，最后形成企业战略。
SWOT分析法的要点：
企业战略的制定必须使其内部条件分析中的优势和劣势与外部环境中的机会和威胁相适应，并且要对企业的综合情况进行客观公正的分析。
从表现形式上看，SWOT分析采用矩阵结构，具体运用方法和步骤：
（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的主要发展机会和主要威胁，一般各3~5条。
（2）进行外部环境分析，列出企业目前所具有的主要优势和劣势，一般也是3~5项。
（3）绘制SWOT矩阵。
（4）对SO（优势-机会组合）、WO（劣势-机会组合）、ST（优势-威胁组合）、WT（劣势-威胁组合）策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的战略和策略。
SWOT模型分析：
愿景：
是指企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
它具有激励性、挑战性、引导性。
是一个梦想、信念、期待，是进行企业战略设计是最为基本的概念，开展战略管理活动的逻辑起点。
（以企业自身发展方向为出发点、个人愿景与企业愿景的统一）
使命：
是指企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了企业与其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
正确的描述应以市场为导向。
总体战略的类型：
稳定型战略、发展型战略和防御型战略。
外部环境分析内容包括：
宏观环境分析、行业环境分析、竞争对手分析和客户分析等。
内部环境分析内容包括：
企业资源、能力和核心能力（竞争力）。
价值链分析法将企业活动分为：
基本活动和辅助活动两部分。
基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。
企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的：
企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。
发展型战略三种不同的分类模型：
产品—市场战略、一体化战略、多元化战略。
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，是通过目前的产品在目前的市场上提高市场份额来达到企业成长的目的。
一体化战略是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。
多元化战略分为相关多元化战略和非相关多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：
产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
竞争战略的目标：
通过实施竞争战略形成业务的相对优势，从而实现企业的战略管理目标。
竞争战略的基本类型：
低成本（成本领先战略）、差异化（别具一格战略）、专业化（集中一点战略）。
稳定战型略的类型：
阻击式防御战略、反应式防御战略。
集中化战略的途径选择：
某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。
职能战略的基本类型：
营销战略、生产战略、研发战略、财务战略和人力资源战略等。
（行业关键战略要素评价矩阵）竞争态势评价矩阵方法（CPM）：
通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出各行业竞争者之间的相对力量强弱，面临的风险与机会的大小，为企业制定经营战略提供一种用来识别本企业与竞争对手各自竞争优势、劣势的工具。
步骤1：
由企业决策者识别行业中的关键战略要素，一般5～15个；
步骤2：
对每个关键要素确定一个适用于行业中所有竞争者的权重，以表示其相对重要性程度，各要素权重值和为1；
步骤3：
对行业中各竞争者在每个战略要素上的表现，相对强弱进行评价，采用4分制，1表示最弱，2表示较弱，3表示较强，4表示最强；
步骤4：
将各关键要素的评价值与其权重相乘，得出个竞争者在相应战略要素上的加权评价值；
步骤5：
对每个竞争者在每个战略要素所得的加权评价值加总，得到每个竞争者总体力量上的相对强弱情况。
（外部）内部战略要素评价矩阵：
步骤1：
列出企业面临的主要机会/优势与威胁/弱点要素，10-15项为宜；
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