绩效考核办法八.docx
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绩效考核办法八
第八章考核管理
（一）
一.绩效考核的具体方法
1．绩效考核评级法
第一个是我们常用并且非常熟悉的一种考核方法，即评级法。
典型的评级法就是把员工分成“优秀、良好、一般、较差、很差”等五个级别。
表5-2 绩效考核评级法的优缺点
优 点
缺 点
Ø简单方便，短时间内能轻松完成评价工作；
Ø完成典型的表格一般只要10到15分钟；
Ø然后就交上去满足人力资源部门的要求。
Ø评级方法最大的弱点来源于它的优点；
Ø因为太容易而忘记为什么要这样做了；
Ø注重表格，填完表后就以为万事大吉了。
这种方法如果使用不当就会导致相关的执行职能部门—企业的人力资源部门成为企业里最不受欢迎的部门。
2．绩效考核排名法
排名法也是很多企业所普遍采用的方法，尤其是在销售系统中用得最多。
排名法的绩效考核很简单，最终排出第一名、第二名、第三名，直到最后一名为止。
这种方法的优点在于简单易行，然而其缺陷也是显而易见的。
以一个企业销售部门使用该方法为例，就可以发现其很多的弊端：
图5-1排名法使用问题实例分析
鉴于这种方法存在的诸多问题，一般情况下应该谨慎地使用它。
3．评级法与排名法的比较
运用以上两种考核方法对在同一个企业里同一批员工进行考核，考核出来的结果是完全不一样的。
具体的比较结果见表5-3：
表5-3 评级法与排名法的比较
实际情况
评级法评价结果
排名法评价结果
员工都很出色
可能会给他们都评为好
不得不排出最好和最差
员工都比较差
可能会给他们都评为差
无论绩效多差必有第一
很明显这两种工具得出来的结论是完全不一样的，所以要谨慎，不要轻易地或单独地使用这两种方法，这两种方法都有缺陷。
二.平衡计分法（上）
另外还有一个工具比以上两种方法更加先进，这就是平衡计分法。
这个工具其实对于广大企业管理者而言也并不陌生，近两年我们能够在社会上听到很多有关它的课程。
如果正确一点的翻译，或许翻译成“均衡”更加恰当一些，这种考核方法均衡的是企业管理中的四个维度的内容——“财务”、“客户”、“内部的运作”以及“学习和成长”。
1．平衡计分法的逻辑关系
这四个维度是通过非常密切的逻辑关系联系在一起的，平衡计分法就是用它们阐述了整个企业经营和管理的内涵。
图5-3平衡计分法的逻辑关系
2．关键业绩指标（KPI）
平衡计分法对四个维度再进一步地分解，得到一些具体的业绩指标，我们称这种业绩指标为KPI（KeyPerformanceIndicator，关键业绩指标）。
表5-4 “德能勤绩”考核模型与平衡计分法的比较
考核主体
考核结果
“德能勤绩”模型
只能考核员工，不能考核部门，更无法考核企业
员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是完全脱节的
平衡计分法
首先考核的是企业，第二考核的是部门，第三才考核员工，它们是一个整体
员工的绩效和部门的绩效、企业的绩效是紧密联系的
【案例】
某企业根据平衡计分法得到了一级KPI，它们从四个维度延伸出去分解出若干个指标，这里还有权重以及对它的说明。
然而，仅仅做到一级KPI是不够的，再进一步转化以后就会变成整个公司的一个考核长目，这个考核长目大约会有五六十个指标，这五六十个指标还能够非常具体地被分解到各职能部门，从而形成了二级指标库。
表5-5 某企业一级KPI实例
绩效管理指标
指标内容
权 重
说 明
财务绩效指标（33）
1.营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；
2.毛利率达到12.5%；
3.新的辅助产业投资回报率大于5.5%。
1．15%
2．8%
3．10%
1．按旺淡季分为4个季度指标。
2．每个季度指标不变。
3．每个季度指标不变。
客户绩效指标（29）
1.大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；
2.客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0。
1．15%
2．15%
1．每次分数用于两个季度。
2．每个季度指标不变。
内部改善绩效（25）
1.员工满意度大于85分/87分（两次测评）；
2.部门满意度大于80分/83分（两次测评）；
3.员工流动率低于10%、人才流失率低于5%；
4.生产力水平达到30Hrs/Kps。
1．5%
2．5%
3．5%
4．10%
1．每次分数用于两个季度。
2．每次分数用于两个季度。
3．每个季度指标不变。
4．4个季度各25%递增达成。
员工学习及成长（13）
1.员工素质测评达到中/优良（两次测评）；
2.员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。
1．8%
2．5%
1．每次分数用于两个季度。
2．4个季度各25%递增达成。
【案例】
由于二级指标库的指标相对较多，所以就不一一列举了。
下面是某企业部分二级KPI指标构成的企业年度目标考核常模。
表5-6 企业年度目标考核常模范例
考核指标
2004年指标
2005年指标
备 注
公司总人数（人）
5000
6000
本科以上学历者
30%
35%
部门数量（个）
12
10
工人：
管理：
销售
8：
1：
1
8：
0.5：
1.5
总产值（亿元）
35
48
人均产值（万元）
70
85
深圳98年优秀企业标准70万元
生产销售能比
10：
8
10：
9
毛利率
30%
35%
纯利率
10%
15%
生产成本总费用比
40%
35%
工资总费用比
30%
25%
企业培训
72小时/人
105小时/人
以培训获益调查为依据
管理费用比
5%
4%
广告费用比
5%
4%
科研总费用比
10%
15%
员工满意度
80%
85%
以专业顾问公司的调查为依据
人员流失率
10%
8%
其中计划内占流失率的25%
同类产品信誉排名
全国第五位
全国第三位
以行业协会公布的排名为依据
客户忠诚度
20：
50：
30
30：
60：
10
3.绩效管理的整体流程
一级KPI指标在被分解到各职能部门并且形成了二级指标库之后，继续进一步的分解就变成了针对岗位和员工的三级KPI。
总结以上的分解流程,我们可以得到一个公司绩效管理的整个框架结构，以及“董事会——以总经理为首的决策层——各职能部门——岗位和员工”的层级次序。
为了使这个过程更加清楚明了，以下列举一个家电行业企业的绩效管理流程范例。
图5-4绩效管理整体流程示意图
3.1EVA的概念和作用
第一个是EVA，它如果作为一种财务系统在企业中进行应用，则可以在最大程度上具体地解决平衡积分法的财务标准问题，即用EVA的财务标准来确定一个公司里财务维度的考核指标。
3.2TOC的内涵
另一个概念是TOC。
所谓的TOC是宏观约束机制，即指企业在生产经营过程中要注重宏观调控，公司的规模越大，TOC系统就越能够发挥作用。
4.业绩指标评价模型
在清楚了以上关于平衡计分法的内容之后，下面讨论这种方法如何在企业中具体运用。
在近几年的管理教学和实践环节中，很多人都普遍存在一个困惑，即平衡计分法的理论很有道理，但是在真正使用的时候却根本无法推行下去，实用性不强。
然而，在国际上的很多世界级企业中平衡计分法实际上是在普遍被采用的，这究竟是为什么呢？
在突破了以上思维桎梏之后，我们还要强调的是运用平衡计分法将考核指标分为绿区指标和黄区指标。
绿区指标指的是关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励；黄区指标指的是一般性工作指标（CPI），不奖不惩；一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚。
与“德能勤绩”考核模型相比较而言，这样的好处在于可以大量减少考核之后的处理工作，真正考核到员工的时候，可能对一个员工只有一两个指标，并且都与其激励措施和薪酬机制是挂钩的。
图5-5业绩指标评价模型示意图
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