制造业物流发展分析报告.docx

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制造业物流发展分析报告

制造业物流发展分析报告

  近年来，关于物流概念、理论、应用及相关发展动向频频见诸各种媒体，各种高峰会、研讨会、论坛、展览会召开的频率和密度空前，居各行业之首。

各种物流中心（企业）、咨询公司、软件开发公司、物流配送中心如雨后春笋，而且有些还取得了相当的业绩，如第三方物流的广州宝供、连锁配送的上海联华、海尔物流的纵向一体化和联想的供应链、昆船的企业物流自动化等。

物流已成为现代社会一项重要的经济活动，受到了极大的关注,并被权威（部门）人士展望为21世纪中国经济发展中的重要产业和新的经济增长点。

   1 我国制造业物流的发展环境与现状分析 

    1.1企业物流现代化的紧迫性和必要性 

    我国国民经济的快速发展、社会多样化需求的增加、国内外市场的培育发展等给企业带来了很大的发展机遇和发展空间，同时也使现代物流开始进入一个前所未有的发展时期。

作为企业第三利润源泉的物流和作为拓展企业国内外市场支持系统的一体化物流系统都将会在企业的成长和发展中发挥更大的作用。

现代物流的理念被广泛认同和接受，它的巨大功能和作用必定会促使企业的决策者下决心来改善和整合自己企业的物流系统，同时，飞速发展的信息与网络技术、各种先进的物流技术与装备都使企业物流的现代化成为可能。

我国机械制造业面临的形势是：

买方市场形成，经济结构性过剩,机械工业结构性矛盾凸现；实施战略性结构调整日趋成熟；世界范围内的市场竞争日趋激烈；社会主义市场经济结构确立；多种成分的经济结构确立；新的经济力量的冲击及传统企业增长质量问题。

面临的形势是严竣的，但挑战与机遇是并存的，我国制造业的发展和现代化进程迫切需要现代物流的发展。

我国制造业经过几年的结构调整、技术改造，已具备了一定的市场生存能力和国内区域性的竞争能力，工业现代化进程的加快和世界经济环境的变迁、我国加入WTO、“十五”规划及西部大开发等企业的外部环境和市场的需求必将促使我国制造业的快速发展。

我国制造业改革发展的3个阶段说明了企业物流将随着社会经济的发展而发展。

1978～1993年，从计划经济向市场经济的过渡，基本是处于卖方市场，企业发展的重点是生产资源型的扩张，即生产设备的大量投入和生产能力的提高；1994～1998年，企业生产模式发生转变，即从大批量少品种向多品种小批量或大规模定制生产转换，以适应卖方市场向买方市场的转变，企业的管理技术不断革新，如采用JIT、MRP、KANBAN、MRPII，部分企业还采用ERP等来组织企业生产和加强管理，企业发展的重点是资本运营和低成本规模扩张；从1998年开始到今后一段时间，制造业之间竞争的焦点将不仅仅是价格的竞争，而是适应市场需求、客户快速反应、准时供货等方面的竞争，传统生产销售领域的竞争优势已不复存在，现代物流理念和先进的物流管理技术将成为现代企业发展战略的重要内容。

    1.2我国制造业物流目前存在的主要问题 

    1）主观方面。

物流理念认识落后,尤其是国营企业重生产轻管理,重工艺轻物流,有畏难心理,墨守成规，缺乏物流革新精神。

决策层次上的理解认识偏差会影响物流系统的整合、重组或再建，影响物流系统在软件、硬件上的投入，影响高层的监督管理作用。

各部门因只对上级负责，容易强调部门利益而没有全局观念；在物流作业层次上则画地为牢，只是固守自己的一片蓝天。

这样的意识和心理不利于搞好企业物流。

（2）客观方面。

企业总体布局一般没有进行物流的规划设计，企业现有的总体或局部的物流格局不清晰，因而造成：

•物料流混乱,物料除了停滞外,经常是处于交叉、迂回、倒流、跳跃和拥挤状态;重复搬运多,无效搬运占70%左右;生产流程不合理造成物料流动路径长。

•时间占用多，产品交（供）货时间长。

如制造业中从原材料到产成品的转换过程中，95%为物料的停顿或等待时间，其余5%中的70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时间仅占整个周期的1.5%。

•空间浪费大。

机械制造业企业的各种仓库与存储区的面积占到全厂生产面积的40%～50%，冶金制造业约为30%～40%。

    （3）功能及管理方面。

    •物流的专业功能及管理不完善,企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节；

    •物流管理的基础工作薄弱,效率低，如对采购的时常信息、供货人信息、供货质量信息、供应的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础数据和信息不善归纳整理和积累；

    •库存管理控制达不到最佳状态，不能根据市场变化、交通及气候的影响和企业生产波动来柔性控制库存；

    •物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。

    （4）物流基础设施及技术装备方面。

    •技术装备落后，不投入，机械化、自动化程度低； 

    •基础设施落后,不配套； 

    •设施与装备的利用率和完好率低。

    （5）物流组织结构（体制）方面。

物流组织结构不适应生产或市场变化的需求,内部协调不力，决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向与纵向监督机制。

    （6）物流成本方面。

物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时总成本不清，各种浪费现象（物资的、人员的、设备设施的、时间效率的）普遍存在。

    2 制造业现代物流的发展战略 

    2.1物流能力增强战略发展我国现代制造业最关键的是企业成长战略。

    首先是企业要适当地成长。

传统企业的成长方式是资源型成长，盲目扩大生产规模，增加产值，企业老板唯一关注的是销售收入，造成低价或亏损竞销，回款期长，回款率低，坏帐多，退货率居高不下，表面上赢利，实际上亏损，结果是企业在成长中死亡。

其次是成长什么，一为通过努力获得企业近期成长；二为长远成长。

最难的是近远期都发展，其上线——销售收入和底线——利润两方面的成长内涵是企业成长对股东的回报，外延是增加企业客户的满意度、亲密度、忠诚度以及企业资本市场价值的多方面有机结合的总体增加。

最后是怎么成长，有两条道路：

一是企业内部自我发展的核心业务的上线（销售收入）和底线（实际利润）的成长，二是通过企业改造、重组、再造或并购以实现企业核心能力的增加和扩大多样化经营所带来的上线和底线的成长。

当企业尚有自我发展的成长空间，企业自我能力尚在发展形成中，企业的核心能力正在逐步形成，企业的经营领域内尚没有值得并购的对象和目标或企业尚不具备兼收并举的能力时，企业应选择内部发展战略，反之则应采取外部发展战略。

若企业内外部都不能发展，则只能破产，被别人并购。

我国制造业中除了个别的明星企业之外，大多数目前还属于第一种情况，企业的产品结构调整、管理体制改革、企业流程再造、企业内外部物流系统的发展完善、工艺技术的创新、人事分配制度改革、经营机制的革新以及思想观念的更新等都有极大的发展空间。

现代物流作为企业生存发展的重要支持系统，是企业核心能力的重要组成部分。

企业物流的革新与成长是其中一项重要的内容，而发展现代物流的根本是物流能力增强战略。

物流是作为一种能力在企业内部定位的，它的贡献在于创造用户或服务价值，综观企业生产经营的全过程，如市场采购供应的及时性和低成本、低库存，生产过程的备品配件及制品供应与流转，物资的存储与管理，物流信息对生产经营管理的支持等，处在知识经济时代和信息网络时代的生产企业只有实现物流现代化才能生存，才能取得更大的发展空间。

    2.2物流系统再造战略企业再造（重构、重组、重建）的目的是为了在成本、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度改进；对企业最关键、最基本的管理工作及企业程序进行再设计与重组。

    企业物流管理组织（体系）的再造重建（BR），包括观念重建（BIR）、组织重建（BOR）和流程重建（BPR）3部分，其中前提是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。

物流组织就是企业中拥有相关权限和责任，从事一系列物流活动和管理的业务职能实体。

企业物流的传统模式中，像采购、运输、仓储、销售等活动虽然受辖于企业最高层集中领导，但他只不过负责某一部分物流工作，没有形成相应的体系；同时，他只对企业老板负责，而员工又只对他负责。

    那么谁对企业负责呢，只有老板了，但老板又鞭长莫及。

真正意义上的现代物流组织应是企业物流输入、内部流转、输出（含信息流）所构成的物流系统的核心。

时势的变迁，尤其是物流管理一体化——供应链的发展更要求企业的物流组织必须进行从传统到现代的变革。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

物流组织变革的目的就是为了实现企业物流系统的一体化和高效能。

通常，企业组织结构分为职能型组织（FunctionalOrganization）和事业部制组织（DivisionalOrganization）两类。

一般来讲，在生产品种少（如大型制造业和冶金企业）或企业规模较小阶段适合建立职能型组织。

职能型组织将生产、销售、计划、购买等活动看作企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营者决策，物流作为其中的一项职能部门也是由决策层统一指挥。

随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。

同时，由于组织内外部任务的不确定性，使组织结构对信息交换需求也有所不同。

组织的结构、行为、管理和子系统的划分等关系密切。

在建设信息系统时，必须确保足够的信息处理能力。

事业部制是一种分权式的管理方法，由于各事业部形成了单独的利益责任单位，因而纠正了集权管理方式的缺陷，使组织具有创造性和机动性，促进经营全体的发展，其中对物流活动的管理也被分配到各个事业部单独进行。

随着经济环境的改变和市场竞争的加剧，以满足顾客需求为中心的生产经营体系将成为整个企业管理活动的目标和标准。

因此，在多品种、小批量生产条件下，厂家必须随时了解市场动向及包括商品在途、在库以及周转等产品流通过程中的所有信息资源。

这些对于上述两种物流体制来说是难以实现的，所以必须实行某些功能活动的一体化的集中性管理，即建立企业的物流总部或物流分公司。

这也是实现物流一体化——供应链管理的基础。

在这种模式下，一般物流现场作业仍然由各事业部独自开展，物流总部统一决策和实施宏观的（流通全体）物流发展战略，建立基本的物流体系，在与现场作业相吻合的条件下不断完善物流管理系统并推动其发展。

最近，不少先进企业甚至将物

    流作业从事业部中独立出来，成立单独的物流分公司。

物流分公司的建立主要有两种方法：

一是将属于本企业的物流中心从各事业部中独立出来，全面承担企业物流的所有活动；二是企业与运输业者的物流公司共同成立物流分公司。

由于现代物流既在横向上集中了各事业部的物流管理，又在纵向上统括了购买、生产、销售等伴随企业经营行为而发生的物流活动，所以在生产企业建立物流分公司的目的在于形成企业内市场，降低物流成本，促进各事业单位物流管理效率，并推进企业事业的发展。

物流分公司将努力实现物流合理化、现代化。

这样既能满足总公司和各产品事业部的要求，又能在与其他物流企业的竞争中取得服务和成本上的优势，最终形成物流分公司独特的经营机能，同时还可兼营其他企业的物流业务，拓展经营领域，成为企业物流未来发展的主要方向。

    2.3企业物流管理的一体化战略 

（1）企业内一体化。

企业的生产部门，采购、存储与供应部门，回收与废弃部门，营销部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理，应根据企业的具体情况，通过采用MRP，MRPII或ERP等先进管理模式来增强企业物流能力并提高企业的管理水平，使企业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而形成完整的企业内供应链。

同时，企业内供应链要与企业外向供应链具有良好的衔接接口。

（2）企业前向一体化。

企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，实现供应生产一体化，这是一种拉式单向供应链模式，即制造供应链。

    （3）企业后向一体化。

企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统，使产销结合，实现生产和营销一体化，这是一种推式单向供应链模式，即销售供应链。

    （4）企业前后向一体化。

企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产结合，企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统，使产销结合，这是一种完全的供应链模式，即整合供应链，它包括企业前向的制造供应链、企业内部供应链及企业后向的销售供应链。

    （5）企业外横向一体化。

企业与生产同类产品或相关产品的其他企业结成松散型或紧密型联盟，以企业集团的优势和竞争对手争夺产品市场。

实现横向一体化，必须从物流的发展战略、物流组织结构体系、物流业务流程、企业资源管理等方面进行企业的物流重组，并做到管理功能向管理过程的转变、管理产品向管理客户的转变、管理存货向管理信息的转变、由原来的买卖关系向新型的伙伴关系的转变，逐步发展形成集成供应链物流系统。

企业外横向一体化战略的供应链管理应通过物流及时制（JIT）要求供应链上的要素同步，做到采购、运输、库存、生产和销售一体化，以及核心企业与节点企业、用户与上游企业及下游企业的营销企业的一体化，追求物料流动的最高效率。

通过快速响应（QR）预测未来需求，重组自己的业务活动以减少时间并降低物流成本。

供应链全体成员应通过有效客户反应（ECR）消除系统中不必要的费用成本，降低生产、库存、装卸搬运、运输等供应链各环节的成本，为给客户创造更大的效益而进行密切合作。

2.4企业物流外筹（或第三方物流）战略我国传统企业体制一般都是大而全、小而全，其中物流系统也不例外。

企业所有的物流活动包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运、销售，以及信息采集、订单处理等，企业的物流系统完全自我封闭。

    同时，由于体制和机制存在的弊端使企业物流成为企业现代化的死角，既不能强有力地支持企业的生产经营，又造成大量的人力、财力、物力等资源的浪费，因此必须对其加以改造。

改造不好应把物流功能或物流作业外包出去。

其实，按照现代企业的发展趋势和现代经营理念，能改造好的物流也可外包或请第三方物流企业帮忙。

具体来讲，是将全部物流功能还是某部分功能对外委托，应根据企业的具体情况、当地的经济发展状况、社会基础设施以及对方企业的规模实力、信誉等因素综合考虑。