集团规划.docx
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集团规划
**建筑装饰产业集团
二零一二年度经营规划（讨论稿）
赤兔追风万里志，金龙映日百年功。
2011年，**集团全体员工面对紧缩的金融环境，激烈的市场竞争，坚持“5352”的指导思想，充分认清形势，抓住一切有利因素，克难奋进，依然实现了较快发展，基地布局取得突破性进展，团队营销的市场模式初见成效，品牌打造取得了阶段性成果，为实现集团公司跨越式发展打下良好的基础，迎来了集团发展的新局面。
取得主要成绩如下：
1、围绕经营指标，基本完成任务。
全年承签有效合同52400万元；实现产值48327万元（不含外地分公司产值26000万元），各公司上缴利润（含物业收入）4500万元（暂估），回款50000万元，分别是年初计划的120%、95%、95%（暂估），与去年相比，分别增长了40%、35%、35%（暂估）；上缴地方税收突破1200万，提供就业岗位突破3000人（不含外地分公司数据）。
2、拓展金融服务，实现融资助力。
9月份鑫之源投资担保公司成功挂牌，成为集团公司新的经济增长点；融资工作卓有成效，资金不仅没有成为企业发展的短板，反而成为支持企业发展一大推力，保障了集团公司上下游产业链的资金需求，为集团公司快速扩张奠定资金基础。
3、总部集中管理、基地分散经营。
省内基地布局初见雏形，成功取得团风170亩、襄阳200亩土地使用权，即将进行宜昌200亩、沙口200亩的土地摘牌。
借助省外分公司开展全国基地建设的战略已经启动，以商招商的工业园模式复制开始。
4、人力资源分立，工作初见成效。
2011年3月，人力资源部自综合管理部分立，初始团队建设很快形成，在绩效工资调整的基础上，全年引进1101人，净入职306人，市场团队稳定在130人以上的规模，较上年提高显著；同时采用内、外训、拓展培训、培训班结合的方式，进一步丰富了培训手段，营造了良好的培训氛围；建立内部培训师制度，提升了内部培训水平。
5、市场成为亮点，团队营销初显。
工程公司提前两个月实现全年指标，全年累计超过计划的20%，钢构公司单项合同额突破6000万，幕墙单项合同达到3000万，设计合同达到100万元，富士型材单项订单90万，均树立了新的高点；继湖北省图书馆项目之后，普提金国际金融中心、葛洲坝酒店、奥迪4S店等一批建筑钢结构项目的承接，初步奠定了向建筑钢结构领域方向发展的基础。
工程公司人均承签合同600万元，产品公司人均承签合同150万元。
借助**品牌，依托团队营销的模式取得成效。
6、增强品牌形象，提升社会美誉。
抓住三环线广告牌的宣传良机，让集团各经营单位着实‘秀’了一把。
“hongyi（**）”商标被评为“武汉市著名商标”，综合实力上升到全省建筑装修装饰企业首位，蝉联“湖北省建筑装饰装修企业10强”；被省住房与城乡建设厅认定“全省重点培育建筑业企业”，被授予“湖北省抗震救灾恢复重建先进集体”、“武汉市和谐企业”、“武汉市2010年度十佳创业企业”、“武汉“五一”劳动奖状”等光荣称号，通过了“湖北省级技术中心”认定，得到政策资助成立了“湖北**建筑装饰工程有限公司高新技术研究开发中心”在行业内集聚了相当高的品牌信誉度；省外分公司已扩展到27家；全年获区及以上个人荣誉称号5个，公司知名度和美誉度得到了进一步提升。
7、研发取得成果，设计公司运营。
截至2011年12月，共获得专利29项、省级工法3项；相继成立造价咨询公司、设计公司。
设计公司于年底进行股改，在增强内部主人翁意识的同时，也为集团公司积累了上市的经验。
无论是公司资质提升、还是新技术的工程应用，都对公司经营起到了良好的推动作用。
8、推进信息建设，力争两化融合。
大力推进信息化建设，建立了在线信息传播和线下承接的双渠道市场开发模式，全面采用OA办公系统，逐步推行ERP系统，改变了原有的工作方式，促进了工作效率的提高。
9、施工力量增强，工程管理创新。
在工程管理上进行了新的尝试。
幕墙公司推行大项目部制，钢构公司采取甲供材料的双包模式，都在工程管理方式上进行了有益探索，并积累了一定经验；通过各种渠道吸纳施工队伍，适时补充股东施工队，本年共引进施工队36家，补充股东施工队8家，为集团公司工程施工积蓄了后备力量。
10、坚持以人为本，沉淀企业文化。
对原有宿舍进行改造，兴建一栋宿舍楼，并启动集资房建设，解决员工住宿难的问题等；组织员工进行野外拓展和季度先进外出旅游10余次，开阔了员工视野、熔炼了团队意识；多次组织为困难员工的募捐；参加黄陂区企业运动会及武汉民营企业运动会，取得了优异成绩；每月的篮球、羽毛球、文艺演出等文体活动，丰富了员工的业余生活，企业文化也得到了沉淀；年底的“我要上春晚”活动更是张扬了企业的活力，将内部凝聚力带到了一个新的高度。
然而，成绩的取得并不能掩盖我们工作的不足,距离目标我们还差之甚远。
主要体现在：
1、人力资源工作守成有余，开拓不足。
仅仅满足了基层人员的需求，人员储备特别是中高层人员的引进捉襟见肘；培训工作流于形式，薪资结构抱残守缺、绩效考核成效不佳，加之一直存在的员工离职率高（全年离职员工700余人）的顽疾没有解决，人力资源工作越来越成为企业发展的瓶颈。
2、安全问题突出，安全体系运转不力，特别是幕墙公司、钢构加工厂安全体系缺失。
质安工作依然停留在质安部，全员参与意识薄弱，安全事故频发。
全年发生死亡事故2起，超过1万元的事故14起，较去年增加了18%。
造成经济损失近200万元，影响恶劣。
3、工程管理滞后发展。
项目经理责任制未能落实，大项目部制举步维艰，数据管理、流程管理推进缓慢，以包代管仍然存在，创源劳务建设毫无亮色。
施工进度、质量投诉较多，对品牌建设造成负面影响。
4、行政效能低下，部分子公司依然是作坊式管理，行政工作仅停留在收发文件、撰写总结等浅层次阶段，监督、参谋职能远未发挥。
5、产品单位长期不能盈利，中高层干部经营意识不强，止亏乏术，给集团公司发展带来沉重负担。
6、营销团队力量不足，市场营销的稳定性、均衡性不强，波动性较大，市场体系的建设依旧有待完善，业务员的市场拓展能力有待加强。
7、基地建设工作滞后。
团风、沙口、襄阳基地建设仅完成年度任务的30%；大大落后于预期进程，影响了集团公司战略版图的实施。
8、信息中心虽经艰苦摸索，依然没有找到明确的方向。
工作还停留在浅层次软件的应用上，在线交易、视频会议系统、薪酬系统等建设项目成果甚微，还看不到信息助推企业发展的成效。
9、财务保障体系未能充分运转，税务策划久未成形，会计职能转型尚待时日。
10、融投资工作还未能真正打开局面，融资成本过高，资源整合、融资策划等问题都亟待解决。
二零一二年，是**实现低成本扩张，跨越式发展的关键一年，是对内夯实管理基础，对外复制总部模式的一年。
在这一年里，宏观经济基本面总体趋于稳定，国家中部崛起战略和武汉部署“6+1”城市发展战略，都为我们提供了难得的发展机遇。
只要我们坚持集团公司统一领导，提高认识，抢抓机遇，乘势而上，就一定会迎来企业发展的黄金局面，从一个胜利走向另一个胜利！
一、全年工作指导思想（三五三方针）
三个创新：
模式创新，管理创新，技术创新；
五个完善：
完善行政管理体系，完善人力资源体系，完善市场营销体系，完善物资供应体系，完善质量安全体系；
三个提高：
提高工程施工管理，提高信息化建设，提高产品单位盈利；
二、主要经营指标分解及工作要求
1、经营指标：
实现合同8亿元，产值8亿元，利润8000万。
分解如下表：
单位：
万元
序号
单位
合同
产值
回款
利润
计划流动资金
备注
1
钢构公司
50000
50000
42000
3000
改制公司
2
幕墙公司
18000
18000
15000
1300
改制公司
3
投资担保
1000
15000
4
弘嘉物业
2000
2000
2000
1200
含折旧
5
晶毅玻璃
3000
3200
3040
140
170
6
钢构加工厂
1500
3700
3400
200
160
7
门窗加工厂
70
100
90
5
8
8
钧记五金
700
680
630
10
55
9
预决算部
180
160
150
30
10
设计公司
1100
1000
850
130
改制公司
11
富士
4000
4000
3800
100
200
12
研发部
120
108
10
13
省外分公司
450
14
项目申报
300
总部合计
80550
83460
71168
7860
15593
外地公司
70000
70000
总计
注：
完成（团风、襄阳、沙口、宜昌、总部工业园）基地建设20万方，产值2亿元。
2、工作要求：
争市场、强工程；抢引进、降成本；抓体系、重民生。
“争市场”
原有市场基础上，钢构公司加大对建筑钢结构的开拓力度，幕墙公司加大对千万级幕墙工程的投入力度；桁车制造进入市场，充分运用重钢基地的投产，逐步开辟重钢市场；建材产品方面，玻璃公司加大有色玻璃订单比例，加大对省外经销商的开拓；实现网络营销常态化，作为市场开发的辅助手段。
“强工程”
加大项目经理承包制的推行力度和范围；在完善安全管理体系的同时，逐步开展质量管理体系；着力打造创源劳务施工管理平台，建立施工资源储备和管理体系，推进施工队公司化进程。
“抢引进”
不断探索，初步实现人力资源集中效应，设计、研发等专业技术人才提档升级；避免资源闲置，扩充融资渠道，确保资金需求；尝试运用整合、兼并等运作模式来引进资源。
“降成本”
抓生产成本控制点、抓发包及审计环节，抓成控纠偏管理，抓财务监控管理，进一步推行大宗物资采购的同时，逐步开展源头采购，减少中间环节，密切银企合作，完善融资体系建设，规范资金管理。
“抓体系”
通过行政管理体系、人力资源体系、市场营销体系、物资供应体系、质量安全体系的建设，提高管理效率，在2012年底，初步实现程序化、数据化管理。
“重民生”
在实现单位效益的同时，改进薪酬体系，使员工收入水平合理提升；建立切合实际的员工培训、晋升体系，创造用人、留人的外部环境；提升物业管理水平，加速兴建集资楼,改善生活环境；组织丰富多彩的各类活动，丰富员工业余生活。
三、根据上述指导思想及目标要求，制定如下实施策略
（一）、加强模式创新、管理创新和技术创新，推进2012年10大工作进程：
1、人力资源工作
1）集团总人数确保1400人，在满足集团承载力的前提下，争取1500人，离职率控制在20%以下；力争2012年10人通过一级建造师考试，20人通过二级建造师考试；每月培训计划达成率90%以上，80%以上的培训后均有试卷进行笔试。
2）集团人力资源部牵头，通过对承载力的分析，各单位/部门均制定内部人力资源的发展方向及相应指标，重视非人力资源的人力资源管理。
3）进行合理的规划和招聘，拓宽人员引进渠道，在传统的报刊、网络、校园、现场招聘的基础上，积极思考与大专院校进行合作定向招聘等多种招聘形式来加大企业外部人员引进力度。
4）坚持2011年培训工作“走出去，请进来”的成功经验,组织开展多层次、多渠道的各类培训，实现培训全覆盖，开始按初级、进阶部分建立各单位培训题库，以增强培训成效，同时加强培训的针对性和个性化，加大内部培训师的培养力度，提升内训水平，打造一支符合集团发展需要的高绩效员工队伍。
5）加强对人员架构及薪资体系的全面分析和改进，建立对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬制度。
6）集团人力资源部统一指导，各单位/部门健全完善绩效评估体系。
根据各
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