最新一级人力资源管理师复习笔记资料第一章第二章.docx
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最新一级人力资源管理师复习笔记资料第一章第二章
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
一、现代企业人力资源管理
*罗伯特·欧文——“现代人事管理之父”，最早创建工作绩效评价系统；
*泰勒——“科学管理之父”，倡导动作与时间研究理论，开创了现代劳动定额学、工业工程学的先河；
*梅奥——霍桑试验，创立了人际关系学说，即前期的行为科学。
各发展阶段及特点
①传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段（20世纪20年代—50年代后期）
特点：
A/人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于完善；
B/管理工作的范围不断扩大和深入；
C/企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等方法；
D/出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代—70年代）
特点：
A/人事管理的范围继续扩大，由原来的几项扩展到几十项；
B/人事部门和业务部门主管都承担着管理员工的责任；
C/企业人事管理不仅对内部员工负责，也对外部社会和政府负责；
D/企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念（人力资源是企业的一种财富）。
③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以来）
高级阶段即战略性人力资源管理阶段，其概念及特征如下：
1、概念：
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
①战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念；
②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程；
③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；
④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
2、基本特征
①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；
②集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身；
战略性人力资源管理基于五种理论：
A/一般系统理论：
通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能；
B/行为角色理论：
通过人力资源管理的组织功能，使一个员工的行为与其他员工相联系，实现组织目标；
C/人力资本理论：
人力、人的知识和技能是资本的一种形态；
D/交易成本理论：
企业选择适当的管理形式和组织结构，使执行、监督和评估交易过程中的成本最经济；
E/资源基础理论：
组织存在物质资源、人力资源和组织资源。
③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
A/组织性质的转变（隶属业务生产的参谋性部门→既参谋又决策的半独立性→决策性战略性部门）
B/管理角色的转变（人事经理是行政管理的专家、员工的领跑者、变革的代理人、战略合作伙伴）
C/管理职能的转变（纵向：
从经营性职能转变到系统性、方向性、全局性和长期性职能；横向：
从强调员工转变到社会职能，即社会责任）
D/管理模式的转变（务实管理→战略管理；战略性人力资源管理更加突出了管理的开放性、适应性、系统性、动态性、针对性、灵活性）
3、衡量标准
①基础工作的健全程度；②组织系统的完善程度；③领导观念的更新程度；④综合管理的创新程度；
⑤管理活动的精确程度。
二、企业战略
*1、企业战略的基本特点：
目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性（相对稳定的）、应变性、竞争性和风险性（动态可变的）。
企业目标的六个基本要素：
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
2、企业战略的三个层次：
总体战略、业务战略（也称竞争战略、经营战略）、职能战略（人力资源战略是职能战略的其中一种）。
三种企业经营策略及与之对应的人力资源管理策略
企业经营策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
①模式
科学管理模式如泰勒制
日本企业管理模式
IBM公司模式
②特点
中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工积极性。
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员、技术人员的作用。
③企业文化
官僚式+市场式
家族式+市场式
发展式+市场式
④
运
行
比
较
岗位分析评价
详尽、具体、明确
详尽、明确
广泛
员工招聘来源
外部劳动力市场
两者兼顾
内在劳动力市场
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
较为狭窄，不易转换
广泛，灵活多样
绩效考评目标
注重短期目标
注重中短期目标
注重长期目标
行为/结果导向
重视实际成果
重视实际成果
重视行为与成果
个人/小组导向
以个人为主
个人和小组综合评估
以小组为主
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
薪酬原则
对外公平
对内公平
对内公平
基本薪酬水平
水平较低
水平适中
水平很高
归属感
低
很高
较高
雇佣保障
低
很高
较高
⑤
员工
信念
态度
行为比较
重复性
高度重复
重复
创新
时间性
短期
中期
长期
国际性
低
一般
高
专注性
低
高
高
品质要求
中级
高级
中级
数量要求
大量大批
中批
中小批
风险态度
较低
较低
较高
责任要求
较低
很高
很高
工作弹性
低
中
高
技术应用
狭窄
较广
广泛
员工参与
低
高
高
过程/结果导向
结果导向
过程导向
双重导向
*3、企业战略的两个类别：
外部导向战略、内部导向战略。
内部导向战略具有两个特点：
①建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；②建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。
三、人力资源战略规划
1、概念：
人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
2、特点：
具有企业战略的目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性（相对稳定的）、应变性、竞争性和风险性（动态可变的）特点外，还有两个鲜明特点，①精神性、②可变性、可调性。
3、分类
①按时限分为：
长期战略（五年以上）、短期战略（三至五年）；
②按层级、内容分为：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；
③按性质分为：
吸引策略、参与策略和投资策略。
4、作用（重要意义）
①有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；
②有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；
③有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；
④有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；
⑤有利于增强领导者的战略意识；
⑥有利于全体员工树立正确的奋斗目标。
5、主要影响因素
①企业外部环境：
A/本行业发展状况与趋势；B/劳动力市场的完善程度；C/劳动法律法规的健全程度；D/工会组织的作用。
②企业内在条件：
A/企业竞争策略的定位；B/企业文化的选择建设；C/生产技术；D/财务实力。
*企业文化的四种类型：
家族式文化（强调人际关系）
发展式文化（强调创新和创业）
官僚式文化（强调规章之上）
市场式文化（强调市场导向）
6、结构设计
人力资源战略规划设计，应充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”五个基本要素的统一性和综合性。
基本框架（结构）：
历史回顾—--发展目标—--人才策略—--系统优化、机制创新—--平台建设—--实施保障
7、规划环境分析与人力资源战略模式的选择
①人力资源外部环境分析：
社会环境分析、劳动力市场分析、劳动法律法规分析；→机会、威胁
②人力资源内部能力分析：
人力资源的现状分析、组织结构的分析、人力资源规
章制度及政策分析、企业文化的分析等。
→企业优势、企业劣势
③模式选择
扭转型战略
进攻型战略
防御型战略
多样型战略
企业人力资源战略管理的全过程：
人力资源战略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价。
8、人力资源战略规划的实施管理
①认真组织落实；②实现企业内部资源的合理配置；③建立完善内部战略管理的支持系统；④有效调动全员的积极因素；⑤充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
9、人力资源战略规划的评价程序
①确定评价的内容；②建立评价衡量标准；③评估实际绩效；④根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
第二节企业集团的组织结构设计
一、企业集团
*卡特尔，是指生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体；辛迪加，是指同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。
这两种以契约为连结纽带的都不是企业集团。
*托拉斯，是指上产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司；组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，也不是企业集团。
*子公司不同于分公司，分公司是不具有企业法人资格的。
1、概念：
企业集团是在现代化企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、基本特征：
①由多个法人企业组成的企业联合体；
②以产权为主要联结纽带；
③以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征；
④具有多层次结构。
P41图1-10
3、作用：
①企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；
②企业集团是国家技术创新体系的支撑主体；
③企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
④企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
4、优势：
①规模经济的优势；②分工协作的优势；③集团的“舰队”优势；④“垄断”优势；
⑤无形资产资源共享优势；⑥战略上的优势；⑦迅速扩大组织规模的优势；⑧技术创新的优势。
5、产权结构
*产权：
是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称；
①概念：
产权结构是指企业所有者的结构，即企业股东的组成结构；
②层次划分：
A/法人股东和个人股东之间的结构；B/法人股东内部的结构；
③产权结构设计的目的：
为了对公司的控制+为了选择对公司的治理结构。
6、治理结构
概念：
指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
内容：
A/股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排；
B/股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；
C/对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；
D/企业出现危机时，法人股东的行为方式。
①股东大会：
是依照公司法和公司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东的利益进行议决的公司最高权力机构；
②董事会：
是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心；（对外是公司的代表和权力象征，对内是战略决策者、指挥者）
③经理班子：
是由高层经理人员组成的公司执行机构；包括总经理/副总经理/总工程师等，泛指职业经理；（董事会与经理人员是一种委托代理关系，经理班子不是公司所有者）
④监事会：
是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。
7、企业集团的管理体制
①企业集团管理体制特点：
A/管理活动的协商性；B/管理体制的新型性；C/管理内容的复杂性；D/管理形式的多样性；E/管理协调的综合性；F/利益主体多元性与多层次性。
②管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
企业集团处理利益关系的基本原则：
A/坚持等价交换原则；B/坚持共同协商、适当让步原则；C/坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；D/坚持平等互利的原则。
*③国外企业集团管理体制的类型、特点
类型：
欧美型【“母公司---子公司---工厂”/“集团本部---事业部---工厂”】
日本型【“经理会---公司—工厂”/韩国的“集团会长---营运委员会---子公司---工厂”】
特点：
A/组织严密性；B/因地制宜性；C/重视人的作用。
二、企业集团管控
1、概念：
是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。
2、内容：
①管控基础（指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东利益相关者之间的关系的规则及相关机构）；
②管控体系（包括集团战略、组织结构和管控模式；其中组织结构驱动管控模式，管控模式构成组织结构的运作机制）；
③职能与业务管控（必备：
战略管控、财务管控、人力资源管控；选用；研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、流程管控、预算管控）；
④管控机制（是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段）；
⑤管控环境（是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件；包括信息系统、企业文化等）。
3、管控模式
①概念（狭义）：
企业集团的管控模式，是指总部对下属企业的管理控制的标准模式。
（广义）还包括公司的治理结构确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。
*管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。
（例如：
母子公司管理体制可分为相对集权、相对分权、集权与分权相结合等类型，而管控模式从公司治理角度可分为基于子公司治理不作为的行政管理型模式、基于子公司治理的治理型模式、基于子公司治理的管理型模式；又如：
根据集团母公司对下属子公司的授权于分权程度，管控模式可分为集权型、平衡型、分权型；再如：
集团总部的集权分权程度，总部对下属企业的管控模式可分为操作管控型、战略管控型、财务管控型。
）
②三种基本模式：
重点！
要会选！
财务管控型
战略管控型
运营管控型
集权程度
分权集权
概念
指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。
指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。
业务组合
多种非相关的独立业务。
业务相关，表现为纵向一体化或横向一体化
业务单一或高度相关。
战略管理
注重集团内部的资本运营和外部收购、兼并等投资机会。
注重集团整体战略制定与实施、控制，指导或直接制定下属企业战略，并分配资源
具体集团及下属企业战略制定和实施、控制。
业务管理
基本不介入具体业务，强调财务目标的实现。
不直接介入具体业务，侧重战略角度的实施控制和中长期业绩评估
具体重大经营决策和相关业务的统一管理
人力资源管理
在公司治理结构框架内对企业高层实施管理。
管理经营团队，对关键人力资源进行规划，掌握统一的人力资源政策。
直接对具体的人力资源管理操作进行控制。
管理目标
投资回报最大化；通过资本运营和投资组合实行公司价值最大化。
业务组合优化，下属企业业务协调发展。
下属企业经营行为的统一与优化，控制行业关键。
4、管控模式的选择
*企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。
*企业集团管理的核心是：
确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团战略的实施。
①集团管控模式的影响因素P68表1-6（如行业特点、产业特征、发展战略、总体规模、企业家精神等）
②集团管控模式的选择（正确回答三个问题）
A/需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理；
B/能不能够——从集团总部掌握的资源来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理；
C/应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。
③P70图1-14三维指标决定管控模式的选择
三、企业集团组织结构
（一）企业组织结构
1、概念：
是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。
2、基本类型
类型
U型组织结构
H型组织结构
M型组织结构
概念
是一种职能部门型组织结构，即公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的经营管理和业务活动。
即控股公司结构，控股公司持有各子公司的全部或部分股份，各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
如事业部制组织结构，是企业按照产品或地区分别成立若干个事业部，各事业部全面承担该产品或地区的全部业务，各事业部实行独立经营，单独核算。
业务特点
企业业务数量较少，地区分布集中。
业务单元地区分布较广，业务类型较多，一般出现在由于横向合并所形成的企业集团。
地区分布和业务数量有限，由若干按产品、地区或顾客组建的事业部构成，每个事业部内部又建立自己的职能结构（U型）。
管理特点
没有中间管理层，集团总部直接指挥各职能部门，各单位自主权较小。
母子公司，是一种相对松散、扁平的结构类型。
是一种集权与分权相结合的管理模式。
图示
具体结构形式
直线制
职能制
直线职能制
控股制
事业部制
矩阵式
（二）企业集团组织结构
1、概念：
是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。
（垂直的权力系统+水平的分工协作系统）
2、企业集团组织结构体系：
①职能结构；②层次结构（纵向结构）；③部门结构（横向结构）；④职权结构。
3、企业集团组织结构的基本类型（重点！
）
直线职能制
控股子公司制
事业部制
集权程度
较强
较弱
中等
控制能力
较强
较弱
中等
基本特点
①公司计划管理职能与执行职能分开，设若干职能参谋部门，职能部门没有直接指挥权；
②职能部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；
③规模较大的公司实行“例外原则”。
①即：
母子公司管理体制，母公司是控股公司，子公司是被控股公司；可以是相对控股，或是绝对控股；
②可以通过控股权直接管理，也可以通过子公司董事会以及增减子公司股份来控制。
①按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立而专业化的经营单位；
②纵向关系上，按“集中决策、分散经营”原则处理高层领导与事业部制之间的关系；横向关系上，各事业部均为利润中心，自主经营，独立核算。
优点
①确保高层管理者维护企业基本活动的权力；②符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；③有利于专业管理部门之间的统一和协调；④职能专业化减轻了主管部门经理经常被日常事务缠绕的负担；⑤可以调动各职能部门的积极性。
通过控股子公司，可介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；可合理避税，或规避经营及法律风险。
①使企业发展战略向市场导向转型；
②集中指导、分散经营，解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；③事业部以产品为基础，有自己的客户群，自主决策，自我管理，加快对市场反应的节奏。
缺点
①职能部门人员由于习惯定式，过于强调本部门的重要性；②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。
①对一般控股企业，母公司违规并给子公司造成损失应承担赔偿责任；②母公司对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司积累的利润后备金无法弥补年终亏损时，必须由母公司来平衡亏损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。
①事业部相互独立，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；②需要在事业部内部设置职能机构，造成与集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升；③事业部拥有较大权力，增加集团总部控制难度，如果对事业部分权与控制不当，会使集团整体利益受到威胁。
图示
适用范围
适用于业务种类较为单一的集团公司。
适用于业务种类繁多的集团公司。
/
4、企业集团组织结构的层次
*企业集团内部的组织结构存在鲜明的层次性和多样化的联结纽带。
①核心企业：
通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司；
②控股子公司；③协作（关系）企业。
（核心企业与控股子公司、协作企业，是支配与被支配的关系）
5、企业集团组织结构的连结方式
①层层控股型：
是指集团内的母公司（核心企业），经过层层控股形成子公司、孙公司、重孙公司……从而组成“金字塔”形的企业集团整体；层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股。
作用：
促进企业集团整体规模的扩大；有助于发挥企业集团的整体优势。
②环状持股型：
是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系；企业领导层（董事以上成员）相互兼职。
作用：
能防御来自财团外部的收购、合并、换股等危机，因为股权分散，外界无法获取法定的股权。
③资金借贷型：
是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。
6、企业集团组织结构的影响因素分析
①外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反垄断法
②内在因素：
共同投资、经营范围、股权拥有
③集团组织结构的变化趋势：
随着资金借贷型和业务协作型组织结构联结方式的大量出现，企业集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增多，集团对这些企业的影响和控制程度也逐步增强。
7、企业集团组织结构的设计原则
①管理高效原则；②顾客满意原则；③合理利用资源原则；④适应外部环境原则；⑤集团与分权相结合原则。
8、企业集团组织结构类型的选择
企业集团组织结构的基本类型，按产权结构及其结合形态的不同，可分为横向结合型和纵向结合型。
①横向结合型企业集团：
由成员企业采取相互持股而形成的组织形式；
特征：
综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司（合资企业）、使用共同的商号和商标。
②纵向结合型企业集团：
由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式；
A/企业系列型集团：
是指成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股；其特点是：
集团公司总部直接参与经营。
优点：
管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成
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