中小企业如何进行绩效管理.docx

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中小企业如何进行绩效管理

中小企业如何进行绩效管理课程大纲一、人力资源战略与绩效管理二、绩效管理与绩效考核三、组织设计与工作分析四、员工素质模型建立五、如何选择绩效考核工具六、如何将绩效管理“进行到底”七、激励型绩效薪酬体系设计八、绩效改进与员工职业生涯要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：

科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：

引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：

视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：

研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：

人力资源开发与管理系统的核心――价值评价、价值分配（考核与薪酬）要点3：

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：

通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。

通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：

绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。

绩效品质论：

应强调被评估的员工品质怎么样，如：

忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。

绩效行为论：

绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。

绩效的概念绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。

常见绩效表示法一个标准的绩效管理流程图组织要解决的问题组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。

直线职能制：

根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。

事业部制：

在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。

矩阵式：

必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。

组织模式选择――

不同组织模式下的人力资源管理实践组织的业务和管理流程流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。

企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。

管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。

可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。

工作的概念组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介职位的概念职位是是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的特点先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。

由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。

什么是工作分析？

定义：

在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：

日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动工作分析在人力资源管理中的地位工作分析的流程信息收集的内容请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：

包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：

包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：

工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：

年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。

信息收集的来源工作执行者；组织的各种文字资料；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等信息收集的常用方法观察法三种访谈法访谈法问卷法工作日志法任务清单法部门职能定位部门职能就是考虑部门所要发挥的作用以及所扮演的角色部门职能定位常常会因为各种原因进行调整职能调整直接影响到业务流程、部门职责以及职位说明书部门职责的编制根据业务流程，将流程的职责落实到具体的部门，就是部门职责部门职责的编制需要清晰界定相应部门在流程中承担的准确任务各部门职位体系建设根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认如何认识职位体系部门职责和功能要通过具体的人来完成，需要将部门的职责进行分解，即职位的设置。

职位可以理解为业务流程上的节点，或者理解为渔网的网结，也可以理解为按照一定的顺序和规则摆放的一把把椅子；组织内所有的职位组成组织的职位体系，即职位的集合，其中包含职位与职位之间在分工、合作与管理中的关系如何确立职位体系职位分析为职位体系设计的基本工具。

职位分析有多种方法，变革公司的职位分析要采取下行法，自上而下确定职位的设计；研究部门职责和业务流程，将部门职责进一步分解到可操作的职责、任务或活动。

将近似或者由一个人完成更方便的职责、任务或活动归为一个职位；借鉴先进公司的职位设置，尤其是通用部门/职位。

职位体系示意图职位职责的提炼头脑风暴法客户关系图法鱼骨图法客户关系图法案例工作分析与职位说明书的关系什么是职位说明书？

职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。

实际上解决了几个问题：

工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效职位说明书的内容职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。

素质的概念素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么知能、知识、想做什么角色定位、自我认知和会怎么做价值观、品质、动机的内在特质的组合。

素质模型CompetencyModel概念素质模型CompetencyModel指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。

这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。

员工素质模型构成要素释义1知能：

指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。

2知识：

指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。

3角色定位：

指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。

4价值观：

指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。

5自我认知：

指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。

6品质：

指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。

7动机：

指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等员工素质模型的设计流程图如何建立高绩效的员工素质模型通过素质模型最终应该得到以下三个结果：

①被分析的职位应该具备哪几种素质要求；②同一职位对不同素质之间的重要程度；③不同职位对同一种素质要求的重要程度。

建立员工素质模型的意义1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力2．确立企业核心价值观以进行必要的文化导向3．人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作4．素质模型的动态更新与管理绩效目标管理目标管理中的目标有独特意义基于KPI指标的绩效考核系统企业建立分层分类的关键绩效评价体系高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。

绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。

绩效考核的小流程各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较人力经理与非人力经理分工绩效沟通：

将绩效管理进行到底绩效考核结果运用发奖金培训人员晋升调配轮岗沉淀薪资体系设计要素企业薪酬体系设计运作程序案例：

基于职位族的职能等级工资制度设计职能等级工资基本介基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。

如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：

管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。

如管理职位族：

有总经理、部门经理、主管等。

可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。

最后形成职能等级工资。

（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计设计程序职能等级工资的管理职级的升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。

（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。

防止管理学中“彼德效应”职能等级工资制度的优点激励性强。

与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。

将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素更人性化。

综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。

充分考虑了员工个体操作性好。

操作容易，虽然要进行