化工厂整改报告.docx

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化工厂整改报告

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篇一：

工厂平安生产整改报告　　工厂平安生产整改报告　　为贯彻落实省厅道路运输局?

全省道路运输系统平安生产集中整顿实施方案?

文件精神，依照运管处要求，我所从7月31日起至10月31日，在我区开展了为期3个月的道路运输平安生产集中整顿活动，现将活动开展情形进展自查，汇报如下：

　　一、自查内容　　

（一）上级文件落实情形。

关于上级下发的各类文件资料，我所均依照要求，制定实施方案，认真贯彻落实各项方法，发觉问题及时整改，并做到及时总结，及时上报。

（二）危险品运输车辆平安监管。

关于辖区内的危险品运输车辆，我所进展严格监管，要求必需抵达一级技术品级要求，罐体局部必需在利用期内，平安标志、标识必需抵达要求。

　　（三）危险品运输车辆GPS监视治理。

我所要求辖区内所有危险品运输企业成立、完善营运车辆动态监操纵度，明确专职人员负责对GPS进展监控，及时通报车辆情形。

在对危险品运输企业平安检查中，GPS监控记录是我所重点检查内容之一，关于监控记录不完整，不能正常实施车辆监控的企业，我所对其下达平安隐患整改通知书，限期整改。

　　（四）营运驾驶员平安教育培训情形。

要求各道路运输企业对驾驶员进展一次全面的平安教育培训活动，并要求每一个驾驶员写一份如何提高平安意识的心得体会，切实提高平安意识。

我所对各企业的培训活动进展监视治理，并要求上报培训记录。

　　（五）企业平安生产台账检查。

要求运输企业实施平安生产台账式治理，由专人负责台账记录、应用和检查，运用台账实现平安治理的标准化、标准化。

在对各运输企业检查进程中，我所重点对企业的平安生产制度台账、平安生产活动台账、平安检查及整改台账、事故处置台账、文件信息台账、平安生产设备台账和法律法规台账等7个台账进展检查。

关于在检查进程中发觉的台账填写不完整、不标准、不及时等现象，我所对相关企业下达平安隐患整改通知书，催促进展整改。

　　二、存在问题　　由于我所工作人员相对缺乏，咱们在开展平安生产集中整顿活动时，受到必然程度的限制，一些工作不能面面俱到。

　　三、整改方法　　针对这一问题，咱们在以后的工作中将早作预备，提早制定实施方案，进展组织安排，加大人员投入，增强部门联动，使各项活动顺利有效地开展。

　　分管领导：

　　运管机构负责人：

篇二：

工厂整改方案　　治理方案　　一、人的方面　　一、现有一线员工素养不高，对公司缺乏归属感。

生产治理人员反映对其不敢管，管狠了忧虑员工当即甩手不干而阻碍当前赶货。

　　追根求源，此问题需要通过推行良好的企业文化来解决，但需要一个较长的进程。

假设要短时间内解决问题，或最少取得减缓，需要从生产治理人员自身方面找缘故。

遵行“没有不行的下属，只有不行的上司〞的人力资源观念，在一个相对稳固的班组或车间，如其说员工不行，倒不如说班组长和车间主任不行，以此类推。

生产治理人员的自身素养上下、治理上是不是贯彻了公平、公正、公布的“三公〞原那么、具体治理方式方式是不是妥当、对员工说服教育的耐心程度、鼓舞机制是不是适当等等，都直接阻碍员工对公司的归属感。

　　建议班组长和车间主任当即把班前会制度落实下来。

班前会的原那么是：

简明扼要、发扬民主；要紧内容是：

总结上一班次的工作、部署当前班次的工作；形式上固然需要班组长或车间主任主持，但班前会应该是班组或车间民主治理的要紧阵地，本班组或车间成员都有自由发表意见和建议的权利。

此处需要突出“三公〞原那么。

处事是不是公正是基层生产治理人员的立身之本。

相关于自身工资待遇的上下，员工乃至更看重工资待遇跟其他人相较是不是公平。

此前车间主任在一线操作工的工资分派上有无违背“三公〞精神的地址？

恐怕没有人敢高声说“没有！

〞。

　　固然，制度是不是合理是重要因素。

最突出的一点是：

计件制员工没有保底工资。

从原理上来讲，如此计件必然失败无疑〔尤其是在四川地域〕。

建议对计件制员工全面实行保底工资制，保底工资下限是政府发布的高新区最低工资标准。

固然实际操作上，需要依照不同职位的重要性和技术要求上下确信不同的保底工资。

　　另外，当前搬厂超级时期，后勤效劳工作不免有脱节的地方，各级生产治理人员应切实关切一线员工的实际生活困难，如：

饮水、住宿、用饭、夜宵、伙食费标准等等，协助公司后勤部门尽快解决。

　　二、新员工难招进来，招进来了也难待得住。

　　据反映和分析，要紧缘故仍然是公司的计件工资制不保底。

另外，非免费住宿和持现金用饭也对新员工缺乏吸引力。

　　建议：

不管新老员工，只若是计件制，一概实行保底工资制；10元/月的住宿费免收或先收再补助；新员工就餐实行记录制或凭票制〔公司先行预付餐费，天天发一次票〕，餐费冲抵餐费补助后在当月工资中扣除。

　　3、员工计薪方式上欠缺人性化。

关于计件制员工，非员工自身缘故造成的工时损失如设备正常故障维修造成停工等，原那么上给予相应薪资补助，但事实上很少执行。

　　如此欠缺人性化的做法极易引发员工的负面情绪。

建议此类情形下一概给予薪资补助。

补助采纳计时方式。

时薪标准能够按该员工的保底工资计算。

　　4、关于一线操作工，罚款制固然会有必然实效，但也会带来一系列后遗症，需慎行。

从治理心理学上分析，罚款制能够作为正式的绩效考核方式之外的辅助奖惩手腕，其处分对象较适宜于治理和专业技术上层次较高、薪资收入较高并相对稳固的人员，还应奖罚并举，最好是以罚设奖，维持整体奖罚平稳，即不可利用罚款制取得一笔额外收入。

罚款制也不该过量过滥，否那么就有以罚代管之嫌，不免沦为一线治理人员惰性和逃避治理责任的工具。

　　建议进展一次全面清理，本着从严操纵的原那么从头审定罚款制适用对象和适宜事务。

　　五、工厂级要紧治理者有封建家长制偏向，无益于民主治理，阻碍沟通效率和成效。

封建家长制与现代企业治理是格格不入的。

需要调整工厂各级的治理风格，重塑工厂文化。

西方的治理实践以周密的制度取胜，东方〔中华民族〕的治理实践带有很重的儒家治理聪慧。

理想情形是彼此融合、扬长避短，做到治理上的中西合璧。

　　建议针对治理人员开设儒家治理哲学方面的经典培训课程。

　　六、员工平安意识比拟薄弱，时有不按规定着装和规程操作的现象发生。

　　考虑到工厂的实际情形，平安问题理应处于超级重要的位置。

　　建议除安委会的日常治理、生产治理人员的日常教育之外，印制?

员工平安手册?

，跟?

员工手册?

一样，人手一册。

　　7、鉴于以上情形，建议提倡“共建和谐工厂〞的理念。

　　二、生产治理理念/观念方面　　一、车间乃至班组之间、职能部门及职员之间职责分得太清楚，乃至有“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜〞的思想苗头。

　　究其缘故，是从“职责不清、彼此扯皮〞的一个极端走向了“只要分工、无所谓合作〞的另一个极端，过犹不及、过犹不及。

这就本末颠倒了。

本来职责明晰是为了提高治理效率和经济效益的，但缺乏协作的所谓职责明晰，必将致使很多跨组织的工作很难开展，和另一种官僚主义。

　　建议：

将本来用在组织外部的“利益相关〞概念引申到工厂/公司内部，同时将“客户〞概念引入工厂/公司内部。

具体做法是：

在公司、工厂、部门、车间、班组等各级组织内贯彻“利益相关〞理念和“一盘棋〞观念，在职责明晰的根底上，增强协作/合作意识，并把协作精神作为职员绩效考核的一项KPI指标。

下工序/后一个流程自动成为上工序/前一个流程的“客户〞，全面树立内部客户效劳意识，制订相应效劳标准。

　　二、过量强调工厂生产系统工作上的困难和主客观缘故，致使“生产效劳于销售〞的意识淡薄了。

　　这一点本来应归于上一条，但因其重要程度，特意单列出来。

　　建议：

在工厂系统全员贯彻“生产效劳于销售〞理念。

原那么上，只要不超出实际标准产能，生产上就应该尽一切尽力保质保量履行定单要求的交货期。

困难会有的，但如果是一碰到困难就绕着走或消极等待，那么设置各级生产治理人员何用之有？

固然，事关交货期的大是大非问题，碰到困难时，各部门、各方面需要通力协作，一起尽力履行定单；万一尽力失败，责任是需要分清楚的，考核亦需逗硬。

　　3、责任眼前，存在纠缠责任认定而无视解决问题为先的偏向

　　这一点是治理者素养上下的判定标准之一。

一个消防队员面对熊熊燃烧的火灾现场，不去当即投入灭火救援，而是先找派出所要求搜寻火灾嫌疑人。

或许嫌疑人确实抓到了，但火灾现场已是不可整理，损失不仅没有减小，还更严峻了。

这是一个愚不可及的消防队员。

行同此理，责任眼前，应先发动部属和联合各方面力量解决问题，或最少减缓问题的严峻性后再行追究责任。

　　4、班组/车间工作上不去，全因工人不尽力？

部门工作上不去，全因人员不尽力？

　　确实这是治理者推诿责任的惯常借口。

但关于一个存在了较长时刻的稳固组织，这是错误的观点。

因为，上司有培训、指导下属直至称职的职责，那么如其说下属不行，不如说上司不行；假设下属全然不符合任职条件又屡教无效的，上司应及时进展撤换，换成称职人员。

如此那么下属都应该是称职的。

反之，有不尽力的下属存在，那必然是上司自身出了问题。

　　建议籍“没有不行的下属，只有不行的上司〞观念确实立，杜绝治理者无正义感和责任心地推卸责任。

　　五、存在分析问题时无头绪的情形　　这直接反映治理者分析问题能力差，要不确实是故意为之以混淆视听、回避责任。

　　建议：

全工厂/公司范围内推行“5W1H〞工作方式，即：

What〔何事？

〕、Who〔何人？

〕、When〔何时？

〕、Where〔何地？

〕、Why〔什么缘故？

〕、How〔怎么做？

〕。

长期坚持直至养成自觉的适应。

　　六、存在生产治理人员工作杂乱无章的现象

　　全然缘故在于时刻治理能力差。

　　建议：

在工厂厂长、生产部部长/助理和车间主任当中，推行时刻治理。

具体做法是：

在以往工作日详细工作分析的根底上，制订各人的工作日时刻分派表。

如无紧急事务，一到某个时刻，就自动转做该时刻段规定的工作。

　　7、存在下属在向上司或其他部门请求支持和帮忙时茫然无措或找错对象的情形　　茫然无措是因为自身的不作为所致，严格来讲是失职行为；找错对象，要么是不熟悉程序，要　　么确实是“病急乱投医〞。

　　建议提倡：

下属在向上司或其他部门请求支持和帮忙时，必然要有自己的方案。

哪怕不为别的，只为了发挥下属的工作主动性。

进一步增强质量手册和程序文件的学习并在实际工作中进展贯彻。

　　三、生产治理指标问题　　量化的生产治理指标的缺乏，各级生产治理人员的鼓舞机制和绩效考核方式必然无从量化和科学化，同时生产治理人员和一线员工都会缺乏清楚的奋斗目标。

久而久之，生产治理上台阶必然落不到实处。

建议先试行确立几个要紧的生产治理指标。

　　建议设如下要紧生产业绩考核指标：

劳动生产率〔简称“生产力〞〕、产品一次交验合格率〔简称“合格率〞〕、准时交货率〔简称“准交率〞〕；一线员工流失率〔简称“流失率〞〕。

　　以周为全然考核周期，以月为绩效考核周期，那么一年共分成52个全然考核周期和12个绩效考核周期，持续编号。

　　要紧生产业绩考核指标计算方式如下〔本条提到“班组〞的事实上一概指“班组或车间〞〕：

　　一、周生产力＝本周一～本周日的标准工时合计/上周六～本周五的上班工时合计×100%。

　　每4或5周为月生产力绩效考核周期。

　　班组周〔月〕生产力＝班组当周〔月〕工序标准工时共计/班组当周〔月〕上班工时共计×100%。

一线操作工个人的周〔月〕生产力计算方式能够有两种：

其一是生产统计员按以上公式核算到人头；其二是班组长或车间主任按百分比逐个打分作为个人对班组周〔月〕生产力的奉献率〔最高为100%〕。

　　相应地，班组内员工的周〔月〕生产力计算公式也有两种，其一：

班组内员工的周〔月〕生产力＝核算到人头的班组内员工的周〔月〕生产力；其二：

班组内员工的周〔月〕生产力＝班组周〔月〕生产力×员工对班组周〔月〕生产力的奉献率。

　　班组乃至员工的周〔月〕生产力张榜发布，造成争先创优的气氛。

　　车间月生产力是考核车间主任月收入的全然数据之一。

　　注：

a、“工序标准工时〞概念为：

中等偏上熟练程度的操作工按正常速度完成整个工序所需的时刻，含经历估量的适当的休息时刻、生理时刻、物料工具取放时刻等时刻放宽；　　b、原那么上，生产力能够超过100%。

可通过按期调整标准工时，使得哪怕是最先进班组或个人也难于长期抵达超过100%的生产力。

　　二、周合格率＝周一次查验合格的成品数量合计/周交验的成品数量合计×100％。

　　月合格率考核周期对应于月生产力考核周期。

　　班组周〔月〕合格率＝班组当周〔月〕一次查验合格的成品数量共计/班组当周〔月〕交验的成品数量共计×100％。

　　班组内员工个人的周〔月〕合格率计算方式能够有两种：

其一是统计员帮按以上公式核算到人头；其二是班组长按百分比逐个打分作为个人对班组周〔月〕合格率的奉献率〔最高为100%〕。

　　相应地，班组内员工的周〔月〕合格率计算方式也有两种，其一：

班组内员工的周〔月〕合格率＝核算到人头的班组内员工的周〔月〕合格率；其二：

班组内员工的周〔月〕合格率＝班组周〔月〕合格率×员工对班组周〔月〕合格率的奉献率。

　　班组和员工的周〔月〕合格率张榜发布，造成争先创优的气氛。

　　车间月合格率是考核车间主任月收入的全然数据之一。

　　3、周准交率＝周准时入下工序的成品数量合计/周入下工序的成品数量合计×50%＋周准时入完下工序的生产单数量/周入下工序的生产单数量合计×50%　　月准交率考核周期对应于月生产力考核周期。

　　车间周〔月〕准交率＝车间当周〔月〕准时入下工序的成品数量合计/车间当周〔月〕入下工序的成品数量合计×50%＋车间当周〔月〕准时入完下工序的生产单数量/车间当周〔月〕入下工序的生产单数量合计×50%。

　　周〔月〕准交率只统计车间数据。

车间内员工的周〔月〕准交率全数等同于车间的周〔月〕准交率，从制度上保证车间内员工的团结协作精神。

　　车间和员工的周〔月〕准交率张榜发布，一样造成争先创优的气氛。

　　车间月准交率是考核车间主任月收入的全然数据之一。

　　4、月流失率＝月流失一线员工数量/月初一线员工数量×100%　　月流失率只考核车间和直辖于厂长的班组长。

　　四、一线操作工计薪方式方面　　计件制本身是没有问题的，也适合工厂目前时期的员工素养状况。

但计件不保底跟计时无超产一样都是计薪方式成功与否的关键因素。

　　从久远来看，随着员工素养的慢慢提高、工厂生产治理水平的慢慢提高和生产治理指标的考核到人头，计时制未必不可考虑。

综合分析，计件制下的生产治理必然是一种粗放的治理模式，要求员工有较高的自我治理水平，而对各级治理者治理能力上的要求那么持默许放松的态度。

这跟公司生产治理上台阶的愿望是相背离的。

从世界生产治理开展趋势和世界500强生产治理实践来看，计时制是大势所趋。

　　五、劳动生产率方面的问题　　一、无量化的劳动生产率指标　　由于计件制成为一线操作工的全然计薪方式，而计件制下几乎必然产生种粗放的生产治理模式，以为终归员工多做多得，理所固然就会有踊跃性，劳动生产率不用去刻意关注。

事实上，据观看，劳动生产率提高的潜力在很多方面都能发觉，如：

班次轮换不紧凑、拖拖沓拉；日常设备维修不够及时而产生额外的非正常停工；因临时事务性的安排占用熟练工的工时而人为致使工时利用率低；返工率还有降低的空间等等。

　　相应解决方案也就呼之欲出了。

专门提出一点：

考虑到新厂车间定置治理和工装设施等后续工作还多，建议工厂新成立一个机动组，专门负责以上杂务并含新厂区所有区域的安装辅助工作，还可视需要临时帮忙机修组或其他班组，以避免频繁从生产线抽调熟练工从事杂务。

机动组和机修组都不参与劳动生产率核算。

　　二、中长期来看，目前的机械化、半自动化程度也将阻碍劳动生产率的进一步提高　　建议分两步走：

第一步是08年内增补必要的工装，并将一、二车间改成传送带形式，要紧目的是减少车间在制品搬运量，但需合理设计生产线节拍和做好工序平稳；第二步是XX年内将三个车间联成一条完整的传送带。

　　六、生产进程操纵方面　　一、工序自检、互检、巡检等进程操纵方法落实情形不甚理想。

　　解决方式是对标准和查验标准培训到位并养成适应。

　　二、生产区域定置和6S治理滞后或薄弱，也无益于提高生产进程操纵水平。

　　当前急需完成生产区域定置工作，同时组织生产车间和模具车间集中上设备卡片、设备操作规程和其他标识，为下一步生产理顺以后正式推行6S打下根底。

建议在适当位置设置物品暂存库或废品库，将估量3个月内可不能利用的物品全数放进去，以避免生产区域有碍观瞻。

目前来看电子部生产区的一楼靠近天线主车间位置比拟适宜。

　　七、交货期方面

　　一、生产方案意识不强，生产进度跟催力度不够，跟催执行部门和流程存在问题　　需对全员增强生产方案意识。

相信随着ERP工程的启动和运行，此问题能取得全然解决。

当前要紧靠增强培训和理顺流程来提高生产方案意识。

目前由生管也即生产方案员职位负责生产进度的日常跟催并非适宜。

监视检查是必需的，日常跟催仍是应该由生产部门、车间、成品库等一线部门自己负责为宜。

建议改由负责成品发货的职位跟催生产进度，如此那么生产车间也由后工序逐级向前工序跟催生产进度。

　　二、生产部和生产车间的跟催力度不够，日生产作业方案编制和督导部门不适宜　　直接缘故是车间的日生产作业方案由生管来排程。

一方面生管对车间各工序动态产能的了解难于充分，不免致使日生产作业方案偏于保守；另一方面人的正常心理决定了对非自行制定的方案重视和跟进程度和按时完成的主动性都会打折扣。

建议改由生产部编制车间日生产作业方案，生管审核并督导，以发挥两部门各自的主动性和之间的正常监视，也容易分清各自部门的职责。

　　3、组织设计方面

　　建议将总经办分单职能归拢成为公司计调〔方案、调度〕部，对成都工厂和苏州工厂资财部〔或改成方案部〕进展分单、调单和业务指导。

为适应ERP工程需要，公司计调部宜从总经办独立出来。

如此那么形成“公司－工厂〞的两级方案和生产进度督导部门，有利于职责明晰化。

　　八、降低生产本钱方面　　一、物料库存几乎未作操纵，照单订购、送货即收，流动资金占用几乎处于无操纵状态，库存损耗、变质较大。

　　建议两条腿走路：

与现有大宗物料专门是紧俏大宗物料的供方别离开一次座谈会，目的是慢慢推行JIT生产模式。

会上介绍公司的高速开展态势，说明公司的供给链治理策略即立足于长期合作并与大宗物料供方成立战略合作伙伴关系，增强其合作信心和踊跃性，取得其明白得和配合。

同时秘密寻觅新供方，把公司慢慢推行JIT生产模式作为合作条件。

如与现有供方商谈不成，那么当即无缝改换新供方。

建议在价钱合理的合格供方当选定新供方的原那么是：

就近、规模和业内知名度适中、效劳态度好、送货及时、成品库容大、公司能成为其B级以上客户。

　　二、工序不平稳现象时有发生，造成必然程度的在制品积存，额外占用流动资金。

　　按工业工程之动作分析法从头核定当前瓶颈工序和其他必要工序的标准工时，据此合理调整这些工序的员工配备。

另外需增强物料的同时配套供给工作。

目的是做到车间内各工序大体平稳，减少在制品积存。

同时借从头核定标准工时的机会调整这些工序的产量定额。

　　3、因生产进程操纵缘故致使返工率尚未抵达理想水平。

　　需尽一切可能降低返工率，以减少工时损失和可能发生的物料非正常损耗。

　　建议在质量治理上提倡“第一次就做对〞的理念，并使操作工养成自觉的适应。

　　4、目前存在的半途改单、物料定额和图纸上物料规格不一致、生产图纸的未及时更改或发放等情形都可能造成此前的半成品生产徒劳无功。

　　这种情形既阻碍交货期，又造成工时浪费而阻碍劳动生产率，还可能造成半成品的报废、返工或积存待用等，都会增加生产本钱。

解决方式是显然的。

尽可能减少半途改单频次；增强责任心，杜绝物料定额和图纸上物料规格不一致；关于客户定制的超级规产品，生产图纸和生产任务单同时下达生产部，生产单完成当即回收图纸，随时维持生产线上图纸的有效性。

　　五、设备、模具等的日常保养还需增强。

　　日常保养不该当做是形式主义，而应养成自觉的适应，这也是6S中第五个S的要求。

　　九、其他方面　　一、工厂产能核算问题

　　工厂实际产能是方案工作的根底数据和全然依据。

而实际产能又是随着生产瓶颈的转变而呈动态开展趋势。

　　建议按当前最瓶颈工序即喷涂的产能来核算工厂的实际产能。

产能核算统一按销量最大的型号〔对应的反射面规格〕为基准，设为加权系数“1〞,其他型号那么依照生产工艺情形别离核算加权系数，最终的实际产能以销量最大型号的月最大生产数量和其他型号的加权系数上报。

　　二、生产文档治理和发放问题　　生产所需文档来自技术、工艺、品管等不同部门，文档版本随时都有可能更新，发放、受理领取、回收程序又烦琐，故治理难度较大。

　　建议设立跨部门的二级部门－文控中心，归口所有到工厂各部门和车间的文档治理、发放、回收等，直辖于生产技术副总/副总助理。

各职能部门只需对接文控中心，文控中心只需对接工厂各部门，无需直接对接车间、班组。

文控中心编制上1~2人足矣。

篇三：

公司平安隐患排查整改记录　　平安隐患排查整改记录表　　平安隐患排查整改记录表