数字化变革破解汽车行业数字化转型难题.docx

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数字化变革破解汽车行业数字化转型难题

【数字化】变革破解汽车行业数字化转型难题

许多企业烟囱林立的信息系统，其实是部门墙的结果，要做数字化转型自然存在很多先天”不足”。

要解决这一问题，首先得转换思路，数字化必须从“支撑”模式走到“驱动”模式。

模式变革、组织变革、技术变革和数据变革是驱动汽车行业数字化转型的必然过程，只有完成这个完整体系，汽车行业才能实现以“产品为中心”向“用户为中心”。

模式变革

什么叫模式变革？

首先是企业思维模式要变化，从产品思维向用户思维转变。

现在很多企业做了自己的APP，打造自己的私域流量，讨论黑客增长模型。

然而模式转变关键，不是做一个自己的APP，应该分阶段看，第一步是如何连接用户，因为只有连接用户才有可能获得用户；第二步是如何提升用户的粘性；第三步则要考虑如何转化。

社区是目前实现这三个步骤的较好载体，社区里不仅需要提供内容，同时需要给用户打造一个能够彼此连接起来的环境，比如线上活动，线上话题、小游戏等。

现在很多企业在做裂变，但是裂变的质量并不高，用户留存率很低，只能够制造一种虚荣的景象。

一种更好的方式是要让用户有进来的欲望，这就需要打造一些刚性需求，比如积分体系、用户成长体系，让用户能够通过积分或者成长体系获得一定利益，这个玩法也成熟，积分商城，用积分的方式让用户回到社区里面去，在整个商品宣传上需要比较考究的。

另外需要打造一种品牌价值观认同感，比如通过公益类项目，在APP上推出捐步的功能，能够很好的得到很多同类用户的共鸣。

组织变革

第二个变革是组织变革，思维模式的变革需要配套对IT组织对应调整。

很多企业的IT部门，仅仅是一个“电脑维修”部门，或者是支撑部门。

但是，模式变革带来是源源不断来自用户的声音，这些声音通过数字化手段输入到内部，需要有一个强而有力的部门来驱动内部对应这些需求，同时平衡内部的”慢”和用户需求的”快”。

IT部门应该是一个敏捷迭代的中台部门，部门的定位需要较高且平台化，只有这样才能够驱动后端的研产供销。

对外将所有用户需求、市场需求转换成数字化，对内进行赋能。

同时这个组织必须要足够的轻和快，如果不轻、不快，自身的运转就无法满足前端的要求。

技术变革

IT部门需要完成整个业务中台的架构设计和规划，业务中台和技术中台的设计，这也是第三个变革。

前端是满足业务的各种数字化触点，比如APP、小程序以及新媒体，数字化体验中心，通过将用户的行为数字化，从而输入给中台系统。

中心系统要打破原来系统的边界，构筑起业务中台，比如营销中台，要为前端数字化渠道，提供统一的营销策略、内容和工具，提供精准的用户画像和营销话术。

前端的营销人员在不同渠道能够很好了解到用户的诉求，从而提高转化率。

当然一套基于容器化的分布式服务治理体系也非常重要，从项目开发、测试、构建、发布全过程都实现了自动化流程，从而实现敏捷的迭代以支撑业务中台。

利用微服务技术体系以及K8S集群，实现了高性能的、高可用的、高扩展的、自动化弹性的分布式服务体系。

数据变革

第四个变革是数据变革，在技术变革的基础上才有可能很好实现数据的变革，因为数据孤岛的存在如果没有技术上做突破是很难实现的。

第一步是提供数据标准，第二步是数据埋点，第三步是数据中台的建设，第四步是构建整个业务价值链的重点应用。

目标是全链数据化。

全链数据化应用可以从整个产品定义进行用户画像，到整个产品研发进行数据在线，到产品制造质量分析等等，再到销售服务精准营销，构造统一全端的体验。

用户不管是在客户端还是体验店通过统一ID可以体验完全一样的服务，同时包含专属个人的服务。

基于以上变革，破解数字化转型难题，将数字化从“支撑”向“驱动”发展。

数字化转型创新赋能的灵魂九问

在线化、数字化是当前企业发展战略的一个必选项，不仅体现在过去数字技术对社会的驱动和生活方式的改变，更体现在数字化能力在此次疫情危机中给予的更大启发。

3月18日，在数字化转型创新赋能微课堂上，上海联合汽车电子首席安全官赵超就学员提出的数字化转型服务内容、信息化、智能化等一系列问题进行了精彩解答。

👉不同行业在数字化转型上有哪些互通性，在互通性前提下，企业竞争如何更好地提高资源优化配置效率？

TO-C行业最早面临了来自互联网公司的冲击。

而TO-B行业通常优势完全体现在产品上，下游客户对产品有依赖。

这个时候，往往我们是没能真正想到一个关键点，就是无论TO-B还是TO-C，都要面向客户、以及最终消费者来思考。

这一互通性，也可扩展到企业的内部部门。

不是面向流程，而要看提供什么样的服务，服务的客户是谁？

这也正是互联网思维的基本点。

我们看到互联网行业对传统行业有这么大的冲击，就是因为他们找到了圈住客户的法宝。

但基本的商业理念没有改变，就是以客户为中心，为客户提供更好的服务。

那么在如何理解服务这点，不同行业也是一个共性的思考。

服务具有两面性，一是面向客户，一是面向服务提供方。

能以最少的资源让客户满意，就是一个成功的服务。

那我们的思考也是在这两个方向上展开的。

比如，虽然服务提供方的一个服务成本很高，但如果可以服务海量客户的时候，单个客户的成本就可以接近于零。

👉与传统的产品售后服务相比，数字化转型的服务在内容和形式上有什么区别？

是否可以这样理解：

通过数字化平台，以服务拉动需求，更精准把握需求；通过服务化，从卖产品，到卖服务，卖存量运营，通过拓展产业链的价值点，抢占至高点。

售后服务是指产品，产品有损坏了、老化了，进行维修，恢复其功能。

而我们现在说的服务化，超越了产品，跨越到用户使用产品得到怎样的价值。

服务化帮我们打开视野，站在用户的角度，思考用户的真实需求。

我们可以换个角度来想，售后服务，最好不要发生。

发生了对客户和产品提供方都是额外的成本。

而服务化，则是产品如何被使用，能给客户带来更多的价值。

一旦客户有了更多的价值，他也会愿意有所付出。

我们可以看到，互联网公司就是从客户的立场，然后倒推供给方应该做什么。

这也可以理解为上述问题里提到的“抢占制高点”。

👉需要将原有系统都推翻重新建设吗？

ERP\OA都是信息化阶段的产物。

企业从ERP阶段，到OA阶段也是技术变化使然。

ERP是高度集成的一体化软件，OA是基于SOA（面向服务架构）理念，一般OA由几个组建构成，门户，BPM，文档引擎，是松偶合的。

而移动互联网上的APP则是在SOA理念上进一步把服务小微化。

比如在OA里，一个任务对应到一个系统服务，在微服务架构下，一个按键就可能对应一个服务。

过去SOA用的比较好的公司，实现了数据的集成，而微服务架构是服务的调用。

软件和企业业务结合的阶段是从流程管控、到任务分派，然后到面向企业之外，客户的需求。

面向的对象也是逐步离散化。

对一个企业，最需要集中管控的就是资金流，而最不可管控的，需要采取松散、碎片方式对接的，就是客户需求。

所以企业原有的这些信息系统建设和未来面向客户服务的系统建设是不矛盾的。

甚至于，如果之前没有一定的基础，完全重新构建应用系统，是需要非常强规划能力和掌控力的。

我们所要做的，就是不要把原有企业内部应用的软件技术来推广到客户服务领域（这点很多传统软件公司会给我们误导，或者也是他们自己的误区），反之亦然，也不要用互联网技术去构建企业内部用于集中管控的业务系统。

即便新技术在成本上相比大的一体化软件有优势，最好也是采取层层扒皮的方法，就是把之前的ERP软件局限在账本功能的层面，然后面向用户的界面用BPM来取代。

👉数字化和信息化的区别可以讲的更清楚些吗？

这确实是一个非常根本性的问题，但要避免掉进纯概念的误区。

如果我们刨根问底，可能连什么是信息化，什么是数字化也说不清楚。

我建议可以从两条思路上来考虑这个问题。

第一方面，信息化引入企业的时候是什么阶段，那个阶段的技术特点。

可以把这个技术和互联网发展阶段相对应。

即互动1.0静态网页、互动2.0少量互动、互动3.0社区概念；互联1.0PC联网、互动2.0移动联网、互动3.0互联网。

信息化阶段，在技术上基本是处于互联网1.0的阶段，那时候的技术强调的不是互联互通，强调的是端到端的数据贯通。

1.0阶段，信息技术占主流，现在数字技术引领浪潮。

第二个思路，要看技术和企业应用的对应关系。

前一个问题，提到ERP、OA，这些都是企业应用非常典型的应用。

我们可以理解为信息技术在企业的应用也经历了三个阶段，流程的管控、任务的流转、一直到现在，关注客户的需求，可以是内部客户、也可以是外部客户。

从这个角度，数字化就是要关注客户需求的获取，以及闭环达成。

👉有没有数字化的最佳实践或者研究指导理论？

数字化的时候可以参照。

有很多公司有实践，但不会再有最佳实践。

如果哪家在分享的时候，说他是最佳实践，听众要在心里打个折扣。

这就好比，他谈到的是如何把客户聚拢过来，如果告诉了别人，说不定就有竞争对手模仿他把客户抢走了。

这就好比瑞星杀毒用了一招，与联想等PC大佬合作，把防病毒OEM到PC，后来360免费截和。

这些都是不能复制的。

但我们可以看互联网行业的案例或者一些理念分享，然后和我们自己的行业做对应。

如果可以比自己的同行早悟出道道，就可以抢到一点先机，至少是不作死。

可能有人会问，那互联网公司为什么愿意把这些讲出来呢？

因为他们已经抢先一大步进入网络世界，互联网的大佬们希望和我们物理世界的公司结盟。

这点大家可以看看零售行业，不是阿里的小弟，就是腾讯的小哥，这样就可以扩张渗透到全产业。

谁能把这些道理讲透，展现一个未来，我们实体行业会选择跟谁。

当然，马老师本来就喜欢讲，相比之下，小马哥说的就很少。

从理解理念的角度，我推荐两本书，曾鸣教授的《智能商业二十讲》，还有梁宁的《产品思维》。

👉数字化转型有没有所谓转型成熟度级别的标准？

因为国家层面大力推进两化融合，所以也同步推出两化融合、智能制造成熟度的一些标准，我接触到，中国信通院比较多地参与到类似标准的制定中。

如果大家有兴趣有需要，我也可以借助众学网平台，帮助与信通院的专家建立联系。

不过，我个人认为这不是一件成熟度的事情，而是关乎企业未来生存的事情。

我们可以设想一下，当马车被汽车取代的时候，马车公司会考虑转型成为汽车公司吗？

当然不会，因为他们非常清楚，马是不能变成发动机的。

但我们现在的问题是，我们还是认为这个技术不是公司业务本身，只是我们穿的一件外衣。

但实际上，这个技术或早或晚，就是公司业务本身的形态了。

只是因为传统企业，特别是制造业，过去在信息技术方面的投入太少，以至于对技术的影响还需要进一步认识，所以如果达到一定的“成熟度”，可以帮助企业对技术有一个再认识。

👉问数字化转型估计得至少5年，5-10年后，信息化的下一个阶段是什么？

对未来10年能否做个预判，下个阶段会出现怎样的变革？

我们来分析一下，这里存在一个假设，就是行业基于现在的状态继续存在5年、10年。

然后行业当中的企业不断地引入信息技术提升自身。

某一天可能会从量变到质变，然后成为一个数字化的企业。

但是，我们需要思考的是，这个假设是否存在。

在这几年的时间里，出现了多种新兴业态，很多公司甚至于已经不可以用行业来描述它。

因为他们打破了既有的行业定义，像亚马逊卖尿布，但它不是零售，卖云，它也不是IT行业。

在这样的背景下，可以预期的是，未来，或者说现在已经在实体经济之外，开拓了一个数字经济的世界。

对企业而言，重要的是搞清楚自己如何在这个数字世界里占据一席之地。

因为最先被搬入数字经济世界的是广大的消费者，如果我们无法与数字世界建立联系，就与消费者，真正的金主分开来了。

当然和消费者联系的方式也是一个很重要的命题，是自己建立个APP，把流量吸引过来，还是借助平台。

至于新的数字经济格局形成之后，会怎样，我感觉那更加倾向于是一个哲学命题。

👉除了信息化与数字化区别，请谈谈数字化和智能化区别？

数字化是针对整个企业、甚至是业态而言的。

未来得以存在的企业都是数字化生存状态。

而智能化，是针对某一功能。

如果是依靠人实现的功能，就是人工（人工不存在“化”，因为原始状态就是人工，“化”有一个过程的含义在里面）；依靠机器实现的功能，叫机械化；依靠电子电器技术的叫自动化；而信息技术如果是用来辅助人的，叫信息化；如果是代替人的，就叫智能化。

智能化，目前主要是依托于大数据技术和海量计算能力碰答案，具备了闭环思考能力，可以取代人脑的部分思考。

👉互联网公司、传统软件巨头、IT咨询服务公司，这些公司在数字化转型浪潮中会有怎样的角色变化？

企业是否也会变得更加难以选择伙伴？

这些公司的角色会有怎样的变化，不是一道客观题，更多地是取决于这些公司的自己的策略。

但这个问题确实点到了一个很根本性的问题，就是信息技术发展到今天，传统IT公司业已形成的社会分工角色将会发生很大的变化。

可以分享个思路，无论什么企业，都不再是partner的关系，而是价值共创关系。

可以为客户创造价值，双方就可以从中分享利益。

这个价值可以是省钱，也可以是挣钱，或者是投资回报。

对应的关系就是用自己的技术为客户省钱，这点比较接近于之前的合作伙伴关系，但很多的IT公司还在说“TotalSolution“，”管理透明化“，还是没有着眼于帮客户省人省钱；第二种是大家各自用各自的长项合作起来为第三方用户创造价值，这是项目合作关系；再有就是用各自的强项，或者技术、或者资金入股投资到某一领域，这就是战略合作。

其实之前的伙伴关系是对供应商客户关系的一种美化用词。

未来的合作伙伴是要定位在如何合作挣钱，美化的用词叫价值共创。