吴晓波50本商业经典精讲《只有偏执狂才能生存》.docx
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吴晓波50本商业经典精讲《只有偏执狂才能生存》
《只有偏执狂才能生存》
——安迪·格鲁夫
一、什么是“偏执狂”
我想，我们这期音频节目中的很多同学都是创业者，但更多的可能是在企业里面做管理工作的。
其实我挺建议大家把这本书的书名——《只有偏执狂才能生存》写在一张小纸条上，然后贴在办公桌的某一个角落，有时间的话去看一看。
我觉得这句话代表着一个人从事商业所需要具备的某一种精神或者性格特质。
“偏执”这个词在汉语中并不是一个特别褒义的词，最多算是中性。
一个人如果具有一种偏执型的性格，意味着什么？
意味着他干一件事情会特别执着，甚至他会不太听别人的警告等等。
在我们的生活中会有一些偏执狂，你未必会喜欢他，但是他却是那些有可能会干成事情的人。
比如说我们经常听到一句话，叫“一朵鲜花插在了牛粪上”，一个非常漂亮的女生，很有才华，居然嫁给了一个人，或者找了个男朋友，那个男朋友让你看上去觉得：
他还不如我。
但你仔细再想一想，为什么你不是那一坨“牛粪”呢？
鲜花为什么会插在牛粪上呢？
那说明什么？
说明这个“牛粪”在追求这朵“鲜花”的时候，他肯定干了很多事。
这些事你没有想到去干，或者说你不屑于去干，结果你没有获得那朵“鲜花”，反倒是这坨“牛粪”获得了这朵“鲜花”。
所以这个“牛粪”一定是一个你未必喜欢的，但是比你获得了更多成就的那个“偏执狂”。
二、“英特尔的三驾马车”
写这本书的那个人叫安迪·格鲁夫。
安迪·格鲁夫出生在1936年，那是一个兵荒马乱的年份，后来爆发了第二次世界大战。
他是一个犹太人，他在20岁的时候以难民的身份来到了美国，然后他在美国读大学，毕业以后在硅谷创业。
在1968年的时候，他和另外两个人，一个叫罗伯特·诺伊斯，一个叫戈登·摩尔，一起创办了英特尔这家公司，他们被称为“英特尔的三驾马车”。
在很长时间里面，跟诺伊斯和戈登·摩尔相比，安迪·格鲁夫并不是一个特别出名的人，或者说，他是一个站在诺伊斯和摩尔后面的管理者。
诺伊斯是谁呢？
计算机里面最核心的那个部分叫集成电路，诺伊斯是集成电路的联合发明人之一，所以他在全球的计算机史上是一个巅峰式的存在，一个创世纪般的人物。
可能更多人知道戈登·摩尔，因为他发明过一个定律叫“摩尔定律”——在一块集成电路板上，如果价格不变的话，那么这个集成电路板上所有的元器件在18个月时间里面，它的性能会提高一倍。
摩尔定律在20多年时间里面被认为不断在生效，它也意味着计算机行业跟之前所有的产业相比，它具有更大的迭代性。
所以英特尔的这两个创始人非常厉害。
三、英特尔公司的传奇与危机
这家公司在1968年创业。
1970年，它们发明了全世界第一款动态随机存取存储器。
它迅速被全世界所有的计算机整机公司所采用，所以它很快成为了全世界最大的计算机零件生产公司，成为了硅谷的一个传奇般的存在。
那么这家公司的好日子持续了多久？
持续了10年。
从1970年到1980年，整个70年代英特尔如日中天，是硅谷的一个明星级的企业。
到了1980年，全世界产业界发生了一个很重要的事情，对于美国公司来讲，突然间在亚洲地区出现了一个野蛮的敌人——日本在1970年代经济迅速崛起，然后对美国几乎所有的电子消费品产业构成了致命的冲击。
冲击的办法是什么呢？
就是，我同样生产一个电子产品，无论是电视机也好，收音机也好，汽车也好，电脑也好，我能够以更低的价格提供相同的性能，甚至更高性能的产品。
所以在1980年的时候，日本人通过产品的性价比优势能力、精益化管理能力，对美国公司的电子制造业构成了一个致命的冲击。
英特尔经历了10年发展以后，它的存储器行业里面也进来了一堆的日本公司。
在一开始，日本人在存储器市场的市场占有率只有百分之几，然后到百分之十几。
到1985年的时候，日本统治了全球的存储器市场，市场占有率超过了50%。
与此同时，美国所有做存储器的企业，从英特尔开始到德州电器全部陷入亏损。
所以在这个行业中，日本人给美国人重要的一击，让他们尝到了战败的滋味。
到这个时候，英特尔公司的内部就发生了一些讨论：
我们应该怎么来应对日本人的挑战和进攻呢？
当时在公司内部有三种意见：
第一种意见认为说什么？
日本人发动了一场太平洋战争，所以我们在存储器市场上要发动一场“新太平洋战争”，就是跟日本人刀对刀、枪对枪地，正面地干一场。
所以当年英特尔内部有人说，我们应该在美国建一家巨型工厂，然后通过巨大的产能和边际效应，正面地跟日本存储器进行抗争。
有的人说，因为日本人在精益管理和现场管理能力上远远地超过美国人，所以我们即便建了一个很大的工厂，也未必能够在性价比上战胜日本人。
所以有人提了第二条战略路径，说，我们应该走技术变革的道路，在技术上面加大投入，然后做出全世界最好的存储器、性能最为完善的存储器，通过技术路线来跟日本人竞争。
但这个战略选择又有一个问题，为什么？
因为存储器是集成电路上面的一个仓库，而一个电脑的使用者对仓库的需求是有边界的，并不是一个具有更好性能的仓库或者存储器就能够满足消费者的需求。
第二个路线最大的问题是：
消费者是不是需要一个更好的存储器，或者更愿意为之买单的存储器，这是一个巨大的问号。
所以公司内部有人说，这条路也未必走得通。
那么还有第三条路，什么路？
我们生产一些特殊用途的存储器。
也就是，我把正面战场、主力市场——也就是每个人都在用的这个电脑里面的集成电路板上的存储器，我都让给你日本人了，我不跟你打这个仗了。
那我干嘛呢？
我去做一些特别电脑里面所需要使用的这些特殊的存储器。
那么这条道路意味着什么？
意味着英特尔将由一个全世界最大的计算机硬件公司，转而成为一家小而美的公司。
各位同学，如果你今天是英特尔董事会管理委员会的一员，你面对日本人的竞争，公司出现了巨额亏损，面前有三条道路：
第一条，建一个巨型工厂，发动一场“新太平洋战争”；
第二，通过技术投入，制造全世界更好的存储器；
第三个，放弃主力战场，去做一个特殊领域的小而美的公司。
你会选择谁？
三条路都挺难，所以当年在英特尔，一年的时间里面进行了反复争吵和讨论。
四、英特尔的“战略转折点时刻”
安迪·格鲁夫在这本书中讲了一个很有意思的案例。
他说，在1985年的某一天，他敲敲戈登·摩尔的门。
戈登·摩尔傻乎乎地坐在那，也不知道该怎么办，然后他就坐在了戈登·摩尔的对面。
他在书里面描写得很详细，他说，往外看，窗外有一个公园，公园里面有一个很大的轮盘在缓慢地旋转，就跟他的心情一样，心乱如麻。
然后他跟摩尔讲了一段话，他说：
“摩尔，三条道路，好像没有一条路走得通，到现在为止还在讨论。
如果这样下去的话，我们两个人迟早会被董事会干掉的。
”
摩尔说：
“应该差不多吧，我很快就要收拾我的办公桌，可能要滚蛋了。
”
那么格鲁夫就问了他另外一个问题，他说：
“如果有一天，我们两个人被董事会赶走了，来了一个新的CEO，坐在这个办公桌前，他会做的第一个决策是什么？
”
戈登·摩尔看着他说：
“我认为他应该会放弃存储器。
”
格鲁夫说：
“我跟你想的一样，那么，既然他会做这样的决策，为什么不让我们俩先来做这个决策呢？
”
这一段很简短的谈话，在英特尔的历史上却是一个关键性的时刻。
格鲁夫和摩尔这两个英特尔公司的创始人达成了一个共识——他们决定放弃存储器市场。
这是一个非常艰难的决定，因为在过去的10多年里面，英特尔等于存储器，这在硅谷、在全球的计算机市场基本上是一个共识：
想到存储器，就想到英特尔；想到英特尔，就想到存储器。
在这本书中，格鲁夫曾经把他跟戈登·摩尔谈话的那一短暂时间，用一个名词来形容，叫“战略转折点时刻”。
在某一个时间点上，突然间这个行业中发生了新的技术变革，这个行业中的市场需求发生了一个没有预见到的突变，这个行业中突然出现了一些陌生人，这个行业中的消费者对产品的需求，发生了一种迭代。
所以当技术、市场、消费者和竞争对手在某一点时刻突然间发生了翻天覆地的变化，就好像1985年的计算机的存储器市场一样，这个时候就是所谓的“战略转折点时刻”。
这个时刻的到来是不可预期的，你根本没有做好任何的准备，突然间它就发生了。
那这个时候我应该怎么办？
这是企业都可能会面临的情况。
格鲁夫在他的书中说这个叫什么呢？
企业当面对战略转折点时刻到来的时候，接下来，你必须要穿越一条死亡之谷。
这家企业创业15年，由硅谷一家明星级企业突然间变得巨额亏损，突然间出现了一个好像看上去无法战胜的陌生的敌人，你该怎么办？
你要穿越一个死亡之谷，而穿越死亡之谷是所有企业经营者命中注定要面临的情况。
有可能你穿越完成了，成为那个幸存者；有可能你就死亡在这个恐怖的峡谷中，而且这个峡谷中已经是尸横遍野了。
所以那个时间点对英特尔来讲面临着一个重要的选择，那么这家公司的领导人——格鲁夫和摩尔，他们的选择是什么？
放弃既有的产业，转而进入到新的一个领域中。
五、转战微处理器市场
格鲁夫成为了英特尔的第一决策人。
他干的第一件事情是什么呢？
他关闭了英特尔8家工厂中的7家，然后裁员将近8000人。
这在英特尔内部已经成了一个巨大的、漩涡式的讨论：
你把大家的饭碗都砸了，你要干嘛呢？
格鲁夫说，这个饭碗已经吃不下去了，所以我们必须要换一个新的饭碗。
格鲁夫把英特尔公司中一个比较边缘的部门变成了未来的一个主力产品。
这个新的饭碗叫什么？
叫微处理器，就是CPU。
我们前面讲了，计算机在1940年代末诞生以后，存储器在一段时间里是一个非常核心的元器件。
因为计算机首先的能力是能够存储多少信息，信息存储越多，仓库越大，这个计算机的性价比、能力就越大。
但是到了80年代中期的时候，存储能力的扩容已经不再是一个问题。
接下来的问题是什么？
是计算能力。
所以一个计算机的处理能力成为了一个新的核心诉求，叫微处理器。
所以，从存储器市场到微处理器市场，也是整个计算机产业进行迭代过程中所必须有的一个技术跃进。
所以英特尔决定转战到微处理器市场。
在1986年以后，英特尔把主业开始转移到CPU市场，它推出了386（英特尔386微处理器）、推出了486（一款CISC架构的x86CPU）……
在1989年的时候，英特尔推出了486DXCPU微处理器——这是一个革命性的技术，它将复杂的数学功能从中央处理器中分离出来，从而大幅提高了计算的速度。
正是因为有了那么强的计算能力，电脑才能够被互联起来，才能够完成更为复杂的、更高速的运算，所以才会有互联网的诞生。
所以486DXCPU微处理器被认为是即将建成的互联网大厦的重要基石。
到了1993年的时候，格鲁夫又推出了英特尔奔腾处理器。
如果说486是一个革命性产品的话，那么奔腾处理器让英特尔赶上了未来10年互联网产业变化的转折点时刻。
奔腾处理器能够让电脑更加轻松地整合真实世界中的数据，从讲话声音、到笔记和图片。
奔腾的诞生让英特尔在微处理器领域里面一骑绝尘，几乎没有任何竞争对手。
后来的10多年，在桌机时代中，大家公认有两家公司是90年代中期到本世纪初最重要的两个获得利益的公司：
一家叫微软，微软掌握了桌面操作系统；第二家——英特尔，英特尔掌握了电脑的心脏部分。
微软和英特尔公司的红利一直是到什么时候？
到乔布斯诞生为止。
因为在微处理器产业的霸主性地位，英特尔重新成为了全世界最大的半导体公司。
也因此，安迪·格鲁夫成为了《时代》的年度人物，他的声望达到了巅峰。
六、“十倍速变化”时代的企业危机
在这本《只有偏执狂才能生存》的书中，格鲁夫对摩尔定律进行了迭代。
摩尔定律说，在价格不变的情况下，集成电路板上的元器件在18个月之内，它的性能会翻一番。
格鲁夫提出了一个新的概念，叫“十倍速变化”。
他认为，未来计算机产业的技术变革、需求变革、商业模式变革可能不用18个月，可能在更短的时间里面会发生更加剧烈的变化，所以他提出了“十倍速变化”。
那意味着什么呢？
意味着第一件事情是，一家企业在今天所制定的战略，可能没有办法维持相当长时间的优势。
也就是说，你今天所获得的成功，可能明天后天就会成为你继续进步的一个障碍物。
所以没有一个战略可以获得长青，你必须要时刻警惕黑天鹅事件的发生。
比尔·盖茨曾经讲过一句话，他说：
“微软离破产永远只有18个月。
”这种恐惧跟安迪·格鲁夫在这本书中所说的十倍速变化，几乎是同样的。
也就是说，你今天是全世界最好的公司，如果你不求变化的话，18个月后你就有可能成为一个被攻击者，成为一个落后者。
那么，在快速变化的过程中，需要回答第二个问题：
当战略无法长青的时候，一个企业经营者所面对的竞争因素又发生了哪些变化呢？
大家知道，有一个人研究战略全世界第一名，叫迈克尔·波特。
迈克尔·波特说，影响企业竞争力的有六大因素：
第一是公司现有竞争对手的实力、活力和能力；
第二是公司供应商的实力、活力和能力；
第三是公司企业客户的实力、活力和能力；
第四是企业潜在竞争对手的实力、活力和能力；
第五是产品或者服务项目采用其他方式投产，或者发送的可能性。
也就是，你这个产品有没有可能出现一个新的替代者、替代方案，能够把你给替代掉，让你在市场上消失。
第六是互补企业因素，就是为客户提供互补性产品的其他企业。
一个企业在发展过程中，它是价值链上的某一部分，一个产业链上面有很多跟你能力所互补的企业，所以你同样要关注这些互补性企业竞争能力的提升和削弱。
安迪·格鲁夫说，这六个都对，但是需要加上第七个因素，叫“超竞争因素”。
它是非理性的，它是突然发生的。
就好像在1985年英特尔公司所面临的日本企业的竞争一样，它是在突然间，在之前完全没有预见的环境下出现的一种超竞争因素。
七、只有偏执狂才能生存
当这些事情发生的时候，安迪·格鲁夫说，那就是到了一个所谓的“战略转折点时刻”。
你作为一个创业者、一个经营者，你怎么能够感知到、认知到有可能发生了所谓的超竞争的因素，战略转折点时刻已经到来？
安迪·格鲁夫说，如果这三件事情发生，你就必须告诉自己说，我必须要做一个重大的决策，因为战略转折点时刻到来了。
哪三种感知呢？
第一种，不安感。
你原来觉得挺好的，我们每次开周会、开月会、开年会，我们排出来的所有竞争对手、用户、供应商、互补性企业，一眼望去都是非常确定的。
我们所要做的事情是，面对这些对手或者合作伙伴来制定自己的战略和实施方案。
但是有一天你开会的时候突然发觉，好像在黑板上出现的这些名字、这些因素并不能够决定你明天是活着还是死。
当你产生不安感的时候，你必须要警惕，直觉告诉你，很可能企业发生了巨大的变化。
第二种，陌生感。
这个行业中突然出现了一些陌生的景象。
比如说出现了一个陌生的技术，出现了一个陌生的商业模式，然后企业的获利模型跟你之前所有的战略规划也不一样。
当陌生感发生的时候，你要非常警惕。
第三件事情，出现了陌生人。
任何一个行业每一年、半年都会举办行业年会，都会有一些全国性的或者全球性的经销商大会，技术发展论坛。
突然有一天你会发觉，来了5个人，这5个人中有3个你已经见了8年到10年了，还有两个人你从来没有见过，他们第一次报名来参加这个论坛，第一次报名来参加一个展销会。
这两个陌生人的出现就意味着新的变革的发生。
所以当你产生不安感的时候，当你产生陌生感的时候，当你发觉你的周边出现了一些陌生人的时候，安迪·格鲁夫说，那就是战略转折点到来的时刻。
这时候该怎么办呢？
这个时候唯有偏执狂才能生存。
格鲁夫做出“我们放弃存储器市场，我们进入到微处理器市场”这个决策，是公司高管讨论达成共识的结果吗？
是请了全世界最好的咨询公司给的建议吗？
都不是。
当格鲁夫做这个决定的时候，公司内部还吵成一锅粥。
估计如果董事会开会讨论，大家举个手的话，10个人中，除了他和戈登·摩尔，另外8个人可能都会投反对票意见。
全世界也没有一家咨询公司能够告诉你说，你应该怎么办。
所以为什么你要成为偏执狂？
因为企业家最大的能力和价值是：
当面对不确定性挑战和破坏式创新的时候，从上帝到你的朋友，到你的部下，没有人可以来帮助你。
靠的是什么呢？
靠的是你的直觉，靠的是你的勇气，靠的是你的偏执型精神。
所以企业家为什么是一种非常稀有的生产资料，就在于没有一个优秀的企业家是商学院教育出来的，没有一个企业的伟大创新和转折是通过理性判断所产生的。
它来自于内心的热情，来自于对不确定性的挑战。
这也就是企业家为什么需要具有偏执型人格的原因。
格鲁夫说，当一个企业发生变化的时候，老板往往是最后一个知道真相的那个人。
当你已经意识到变化发生的时候，其实变化已经发生很久了。
当你要面对变化作出抉择的时候，没有人告诉你应该怎么穿越这个死亡之谷，但是这个时候你必须要起而行之，仍然需要用自己的勇气去穿越它。
很可能你死在途中，但是当那些少数的幸存者真正穿越完成的时候，你就有机会像格鲁夫这样，成为《时代》的年度人物，以这样的一本超级畅销书的方式告诉后来的创业者、企业家，应该具有怎么样的精神来面对命中注定要面对的挑战。
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