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管理学习题答案
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来源：
尹晓娜的日志
第一章 管理活动与管理理论
1.何谓管理？
如何理解管理的具体含义？
管理是指组织为了达到个人无法事项的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
对这一定义可作进一步解释：
（1）管理的载体是组织。
组织包括事业单位、国家机关、党政机关、社会组织及宗教组织等。
（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，而不是其他。
所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的。
在任何类型的组织中，都同时存在人与人，人与物的关系。
但人与物的关心最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。
所以管理要以人为中心。
（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新
（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而目标仅凭单个人的力量是无法完成的，这也是建立组织的原因。
组织可以小到几万、十几万、几千万、几亿人。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？
每种职能活动是如何表现其存在的？
它们的相互关系又是如何？
（1）计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能
（2）决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；
组织职能是通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；
领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；
控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；
创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
（3）①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；
②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
第二章 道德与社会责任
5.提升员工的道德修养的途径有哪些？
⑴招聘高道德素质的员工：
管理者可通过严格的招牌过程将低道德素质的求职者挡在门外。
另外招牌还有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。
⑵建立道德准则：
道德准则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便员工有判断的自由。
⑶设定工作目标：
员工应该有明确和现实的目标。
如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。
在不现实的目标而不得不牺牲道德。
而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。
⑷对员工进行道德教育：
越来越多的组织开始意识到员工进行适当的道德教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。
此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道德标准。
最后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工而不是惩罚他们。
⑸对绩效进行全面评估：
管理者如果想让员工坚持高的道德标准，在绩效评价过程中必须把道德方面的要求考虑进去。
⑹建立正式的保护机制：
正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。
综上所述，高层管理人员可以采取多种措施来提高员工的道德素质，单个措施的作用可能是有限的，但若把它们综合起来，就很可能收到预期的效果。
第三章全球化管理
4.试从适用条件、特点。
优缺点等方面比较不同的全球战略。
（1）国际模式：
国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。
子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。
国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使他们能够根据当地的情况作出反应。
此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
（2）多国模式：
与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。
在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好，以及当地的竞争环境、政治、法律和社会结构，对产品和策略进行“量体裁衣”。
多国模式的优点是允许子公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。
同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。
尽管多国模式中核心技术也由母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的方式实现规模经济。
而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
（3）全球模式：
全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。
那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。
使用全球模式的公司需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。
（4）跨国模式：
在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。
这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。
跨国模式的特点是将某些职能集中在最能节约的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
在采用跨国组织模式的公司中，某些职能特别是研发倾向于集中在本国进行，其他一些职能也集中。
但不一定必须在本国。
为了节约成本公司可以把劳动力密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需要技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家。
其他的职能，特别是销售、服务和最后组装，倾向于交给各国的子公司，以便更大程度地适应当地的情况。
因此，大部分零部件集中地工厂制造以实现规模经济，然后运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品作出改动。
采取不同竞争战略的国际企业的组织特征呈现出不同的特点。
这些特点主要表现在资产和能力配置、海外业务的角色、内部知识的开发和扩散、对子公司的控制方式等多个方面。
第五章 决策与决策方法
1.如何理解决策的含义？
决策的原则与依据各是什么？
（1）决策的定义：
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：
决策的主体是管理者，因为决策时管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
（2）决策的原则：
决策遵循的汉斯满意原则，而不是最优原则。
对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。
容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。
（3）决策依据：
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则是管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
3.决策的过程包括哪些步骤？
每一步骤需要注意哪些问题？
（1）诊断问题（识别机会）：
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。
实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。
识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织人的行为。
有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确的评估问题和机会。
而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
（2）明确目标：
目标体现的是组织想要获得的结果。
想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
根据时间长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。
长期目标通常用来指导组织的战略决策，中期目标通常用来指导组织的战术决策，短期目标通常用来指导组织的业务决策。
无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。
（3）拟定方案：
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且到提出尽量多的方案。
（4）筛选方案：
决策过程的第四步是确定所你定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
为此，管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。
在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。
在此基础上，管理者就可以做出最后选择。
尽管选择一个方案看起来很简单，只需要考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好地解决问题的方案，但实际上做出选择是很困难的。
由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确定自己以获得足够的信息。
（5）执行方案：
选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。
管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。
如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。
如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济系性。
管理者还有明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人既得的利益可能会受到损害。
在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。
（6）评估效果。
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。
如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。
4.决策的影响因素有哪些？
环境因素：
它包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。
组织自身的因素：
它包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。
决策问题的性质：
它包括问题的紧迫性，问题的重要性。
决策主题的因素：
它包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融洽程度。
第七章 战略性计划与计划实施
2.波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？
根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图所示。
这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。
一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝自己有利的方向变化。
3.影响行业进入障碍的因素有哪些？
某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：
（1）规模经济
（2）产品差别化
（3）转移购买成本
（4）资金需求
（5）在位优势
（6）政府政策
4.影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？
（1）买方是否大批量或集中购买。
（2）买方这一业务在其购买额中的份额的大小
（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品。
（4）买方面临的购买转移成本大小。
（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入。
（6）买方是否有“相后一体化”的威胁？
。
（7）买方行业获利状况
（8）买方对产品是否具有充分的信息。
5.影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？
（1）要素供应方行业的集中化程度
（2）要素替代品行业的发展状况
（3）本行业是否是供方集团的主要客户
（4）要素是否是该企业的主要投入资源
（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低
（6）要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
6.竞争对手如何研究？
一般来说，竞争对手可以从以下的群体中辨别出来：
即不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业；进入进入本行业可以产生明显的协同效应的企业；尤其战略实施而自然进入本行业的企业；那些通过后向一体化进入本行业的买方和供方。
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。
7.简述价值链分析的基本内容。
根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。
企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。
按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：
即内部后勤，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；生产作业，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售，包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动每种基本活动可以进一步细分和组合，有助于企业内部分析。
辅助活动主要包括：
企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动；技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、、工艺与装备设计等价值活动；采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
8.简述目标市场研究的主要内容。
企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。
（1）总体市场分析。
要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。
根据所界定地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中有支付能力的需求和暂时没有支付能力的潜在需求。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。
（2）市场细分。
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客均需要相应的产品和市场组合。
市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。
（3）目标市场确定。
企业用以下三个主要指标来评价细分市场，即细分市场规模及其成长状况；细分市场结构的吸引力，这可以用波特行业竞争结构进行框架分析；企业的目标和资源状况，即是细分市场在规模、增长及其结构吸引力方面都较好，但如果该细分市场不符合企业的目标，则也不宜选择该细分市场为目标市场。
良好的细分市场应具有如下特征，即可测量性，即市场规模、容量和购买力可以测量；丰富性，即市场规模足够大，且有利可图；可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务；可实现性，即企业有能力满足该市场的需求。
如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过大，企业过小，从而无法满足市场需求，则应该对该市场再进一步细分。
（4）产品定位。
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。
9.理解各种战略类型的内涵；。
企业可选择的各种战略类型有：
（1）基本战略姿态，企业基本战略解释企业如何为顾客创造价值。
波特认为“竞争优势归根结底产生于企业为顾客创造的价值，或者在提供同等效益时采用相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。
”一种基本战略姿态可以有多种实现形式。
同样，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。
（2）企业核心能力与成长战略。
美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，“核心能力是组织内的集团知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力“，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。
①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术或技能的整合。
②不是物理性资产。
③用户价值。
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。
④独特性。
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。
⑤延展性。
核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。
企业成长的基础是核心能力。
一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。
（3）防御性战略。
在企业成长的道路上，经常需要采取一些防御性战略。
以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。
常采用防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。
10.何谓目标管理？
其特点是什么？
如何利用目标管理组织计划的实施？
（1）基本思想：
①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到一起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标管理的特点有：
目标的层次性，组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；目标网络，它从某一具体目标实施规划的整体协方面来考察组织目标；目标的多样性，在考虑追求多个目标的同时必须对个目标的相对重要程度进行区分；目标的可考核性，要让目标可以考核就要将目标量化；目标的可接受性；目标的挑战性；伴随信息反馈性；
目标的实施过程包括：
制定目标。
包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。
总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。
为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。
这样就形成了一个以组织总体为中心的一贯到底的目标体系。
在制定每个部门和每个成员的目标时，上既要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后作出决定。
明确组织的作用。
理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。
执行目标。
组织中各层次、各部门的成员为完成目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。
为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。
评价成果。
成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下作用沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。
成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级的评价。
实行奖惩。
组织对不太难成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。
奖惩可以是物质的，也可以是精神的。
公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。
制定新目标并开始新的目标管理循环。
成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。
在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。
第八章 组织计划
1.组织设计的任务是什么？
组织设计受到哪些因素的影响？
（1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
（2）影响组织设计的因素有四个：
环境、战略、技术与组织结构。
①环境的影响：
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。
②战略的影响：
战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。
钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。
③技术的影响：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。
④组织规模与生命周期的影响：
布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。
可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难。
而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈来愈难把握实际情况并迅速做出正确决策，组织进行分权式的变革成为必要。
2.何谓部门化？
部门化的形式有哪些？
这些不同形式有何特征?
组织部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式：
动态网络型结构，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构。
其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（1）职能部门化。
职能部门化是一种传统而基本的组织形式。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
职能部门化的优点主要是：
能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
职能部门化的缺点主要是：
由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。
同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。
部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。
另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。
（2）产品服务部门化。
在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化分形式。
然而，随着企业的进步
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