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员工满意度与员工流动管理研究0

员工满意度与员工流动管理研究

［摘要］

本文首先从员工满意度和流动含义出发，说明了员工流动的各种类型.用一分为二的思路分析员工流动对企业的影响，员工流动对企业存在负效应的同时，也对企业有着积极的一面。

而后从员工需求动机行为转化模型和马斯洛的层次需求理论出发，建立员工满意度模型，讨论了如何通过调查分析了解员工的满意度。

再通过对影响企业员工流动的各个因素的分析，指出员工满意度对员工流动的决定作用，所以要避免组织人才流失就要提高员工满意度。

当然，提高员工满意度需要成本，因此企业要避免无效满意度.最后阐述员工流动预普和员工流动约束机制。

［关键词］员工流动；员工满意度；员工流动约束

［Abstract］

ThisarticleembarksformthemeaningofthestaffmobileandStaffdegreeofsatisfaction,thenshowseachkindoftypestaffmobile,analyzesallinfluencesofstaffmobileontheenterprise.Thestaffmobileoftheenterprisehasthenegativeeffects,atthesametime,haspositiveones.Afterenbarkingfromthetransformationmodelofstaffdemand,motiveandbehaniorandleveldemandtheoryofMasLuo,establishesthesatisfactionmodelofstaffdegree,anddiscusseshowtoundertstoodstaffdegreeofsatisfactionthroughthediagnosis.Throughanalysingallkindsoffactortswhichcausethestaffflowing,pointsoutthestaffdegreeofsatisfsctionisthedecisionfunctionwhichcausesthestafftoflow.Soifwewanttoavoidbraindrainweshallhavetoenhancethestaffdegreeofsatisfaction.Certainly,toAvoidbraindrainweshallhavetoenhancethestaffdegreeofsatisfaction.Certainly,toenhancethestaffdegreeeofsatisfactionneedsthecost,thereforetheorganizationmustaviodtheinvaliddegreeofsatisfaction.Finallyelaboratesthewarningandrestraintmechanismofstaffflowing.

［Keywords］Thestaffmobile；Staffdegreeofsatisfaction；Therestraintofstaffflowing

目录

概论

随着社会的飞速发展，世界经济的一体化和全球化趋势加剧。

高速发展的中国接轨国际市场是一种必然，我国必须建立和完善符合我国具体国情的社会主义市场经济.市场经济是一种以市场为基础分配资源的经济，人力资源是一种重要的企业资源，特别随着知识经济时代的到来，企业的竞争实际上就是人才的竞争。

所以人才市场的发展和完善是市场经济发展和完善的一个重要标志。

人才市场是以人才流动为前提的，社会人力资源通过市场的流动实现整体优化配置。

但众所周知，社会整体优化并不代表单个企业得以优化。

具体某个企业可以通过人才市场得到自身所需人才，但如果管理不善，也可能失去企业核心人员。

因此，加强人才的流动管理是企业管理的一个重要课题。

现实中，也许受企业出现频繁跳槽现象的影响，经济学家、管理学者以及企业家较少研究员工流动的积极意义，而侧重于企业员工流动对企业的不利因素。

是什么因素导致员工如此频繁地流动?

员工跨行业流动率有多高?

如何降低居高不下的员工流动率，如何管理离职员工?

对这些问题的研究，无论在理论或实践上，均具有重要意义。

但是本人认为员工流动对企业来说是挑战也是机遇，易失去员工的同时也易得到员工。

企业应该对员工实行动态平衡管理，应该通过人才市场招聘到企业所需要的员工，同时通过人才市场淘汰不能胜任的员工或者冗员.但同时也要加强企业的对员工流动的关系，分析自身确实存在的隐患和弊端，提出一些必要的对策措施。

在以往的研究中，对影响员工流动的因素，不同的研究者有着不同的看法。

王忠民和陈继祥等是从企业的角度出发，列举了影响员工离职率的九大组织因素:

组织所处的行业类型;组织的规模、地位和绩效:

组织的薪酬福利制度和奖励政策:

组织的内部分工;组织提供个人发展机遇:

来自组织的约束性;组织内部的工作群体;组织的管理风格:

组织内部的非正式组织。

同时，王忠民、陈继样等还进一步指出各组织因素对员工离职率的影响有时是矛盾的，实际结果取决于各种力量的对比。

本人认为，员工的流动直接取决于对工作的满意度这唯一的内因，认为前人所提及的一些原因，例如组织的规模、地位和绩效等只是影响员工满意度，而非直接导致员工流动。

并且本文并不讨论这些因素对满意度的影响，因为这些因素是由企业制度派生出来的。

员工的满意度有形地取决于执行的企业制度。

本文以马斯洛的需求层次理论和员工的需求动机行为转化模型为出发点，建立组织员工满意度模型，研究组织员工满意度与员工流动管理。

第一章员工满意度和员工流动概述

近几年频繁的“走人”和“突袭”式的跳槽，使经济学家、管理学者们都从不同的视角对员工流动理论进行了研究。

1.1员工满意度含义

所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。

员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。

　　而员工满意度是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。

即员工满意度＝实际感受／期望值。

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。

　　员工满意度既体现了员工满意的程度，又反映出企业在达成员工需求方面的实际结果。

满意是个相对的概念：

超出期望值满意；达到期望值基本满意；低于期望值不满意。

员工在特定的工作环境中，通过其对工作特征的自我认识，确定实际所获得之价值与其预期所获得的价值之间的差距。

差距大，满意度低；反之，差距小，满意度高。

　　人之所以产生了满意的感觉，往往是因为实现了某种目标，或需求得到了满足。

满意感有正向和负向之分，满意和不满意代表截然相反的两个方向，但却不是www.biyezuopin.cc同一线段的首尾两端。

20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格调查发现，人们对诸如本组织的政策与管理、工作条件、人际关系、薪酬等，如果得到满足就没有不满意，得不到满足就会不满意，赫兹伯格称之为“保健”因素；而对于成就、赏识和责任等，如果等到满足就会满意，如果得不到满足就不会产生满意感，但也不会不满意，赫兹伯格称之为“激励”因素。

1.2员工流动含义与分类

广义的员工流动是指员工从一种工作状态到另一种工作状态的变化，工作状态可以根据工作的岗位、工作的地点、职业的性质、服务的对象及其性质等因素来确定。

狭义的员工流动是指员工离开目前就职的公司。

员工的流动可以从员工主观意愿的角度分为主动流动和被动流动。

主动流动是指出于本人的意愿主动地希望离开目前就职的公司，主动流动的原因包括退休、健康原因流动、主动离职等.被动流动是指非出于本人意愿而被动地离开目前就职的公司，被动流动，包括裁员、辞退、合同到期等。

从人员的流动方向和流动意愿，企业的人员流动可以进行以下简单的分类。

当今，对人力资源的有效管理成为企业利润增长点的观点已经被人们普遍接受。

企业的发展离不开员工，而员工的流动必须做到和企业的战略决策相匹配。

如果员工的流动得到了正确的管理，那么当企业需要人力资源的时候，就能通过人力资源的流入或人力资源的内部流动来满足需求，从而支持企业的战略决策的实施;而当企业的发展不需要富余的人力资源的时候，也能够通过人力资源的有序流出来消除富余人员，从而降低企业的人力资源成本，人员流动是企业发展的现实问题。

从理论上讲，员工流动是社会和科技进步的结果，是社会分工不断细化、产业结构不断调整的产物，是商品经济发展、价值规律调节生产资料和劳动力配置的结果，是企业保持足够的活力和员工追求全面发展的要求。

由于员工流动不可避免，所以企业管理的着眼点应该放在如何将员工流动控制在企业可以承受的限度内，既促使企业进行新陈代谢，又能保证企业稳步发展。

随着我国改革开放的深入发展，人的管理也经历了从单纯的人事管理到人力资源管理的时代，其中发生最大变化的莫过于用工制度、分配制度和干部制度的改革。

特别是企业与个人实行了双向选择，企业可以选择员工，员工也可炒组织企业“鱿鱼”。

近年来“彩瞻”已成了职场中人的热门话题，每到岁末年初，更是热到极致。

1.2.1员工流动对企业的正效应

由于企业与人才之间始终存在“适应”与“不适应”的问题，就会必然产生人员流动。

合理的人才流动，一方面为企业带来新的思想、观念，为企业注入新的活力;另一方面，可以完善企业的人才结构，带动企业的发展。

从宏观上来看，国家是鼓励劳动力进行流动的，有效的劳动力流动是合理配置劳动力资源的重要手段.据国家发展改革委员会近期透露，未来5年，中国将在继续控制人口数量和完善社会保障制度的基础上，取消各种限制劳动力合理流动的政策规定，积极促进就业。

微观上看，虽然企业留住人才是必要的，但留住表现不佳的员工的成本却异常高昂。

长期以来“庸才流不出，人才进不来”的现象困扰着许多企业。

不要认为解除这些员工会打击他人士气，相反这些人留在企业中就会腐蚀其他人的工作热情和企业的凝聚力，甚至会迫使高生产力的员工选择辞职.因为，其主管或搭档的无能会使之丧失通过有效配合来发挥长处和获得成就的机会。

但具体来说，组织内建立高效的人员流动机制的原因主要基于以下几个方面:

（1）为企业补充新鲜血液。

往往一个人进入组织三、四年后，会发现必须改的地方很多，但时间一久就什么也看不见了。

新员工的进入还可以带来新的工作思路、工作方法等新鲜的东西。

同时任何一个行业、群体都有一个适者生存和人才优化组合的过程。

在人员流动适当的团体中，可以通过人员流动、调试磨合最终达成一个相对组织和谐、配合默契的团体，以发挥团体最大效应。

反之，如果人员缺乏流动，就很难实现人员的最佳组合。

（2）增强员工的竟争意识。

低流动率直接导致的一个后果是员工缺乏竞争意识。

从进行终身雇佣制安排的组织近几年的经营业绩看，它们的排位顺序不断下降，对市场需求反应迟钝，产品研制周期长⋯种种迹象表明，员工早已经从创业期的奋发图强的心态转向趋于稳定、缺乏创新、不求有功但求无过，没有危机感，这种状态导致企业缺乏活力和创新。

所以，要取得可持续发展，保持内部活力，就应尽力清除那些表现不佳者

以保持员工队伍的竞争力。

（3）改变单一的思维方式。

日本松下公司是终身雇佣制的典型代表，松下员工从进入企业开始便要接受差不多是终身的“松下式”教育，所学内容基本是一成不变的“经营理念，，松下的管理思想和方法等。

由于接受单一的理念教育造成思维方式单一、缺乏对外部新思想、新经验的了解和学习。

（4）防止员工老龄化。

企业低流动率直接导致的另一个后果就是经营者老龄化。

例如，许多流动率很低的公司的负责人平均年龄在45岁，他们知识老化，对目前频率最高的“IT”业一无所知或知之甚少。

可以说他们己经很难推动企业的进一步发展.要树立数字化即的新形象，这些员工成了障碍。

（5）降低企业成本。

如果组织的流动率很低，则员工在企业工作就可以享有年功序列工资，工资每年按一定比率提高。

随着时间的推移，企业由年轻化走向老龄化，企业所支出的工资也迅速增长，从而提高了企业成本。

同时，在企业不能满负荷运转时期，那些保留在企业薪金单上的“多余工人”实际上是“企业内部失业”，无疑这也增加了企业的负担。

1.2.2员工过度流动对企业的负效应

勿庸质疑，员工队伍保持某种程度的稳定，企业将会有发展的希望。

虽然企业为保证正常的新陈代谢，也容许存在一定的人员流动率，以便为企业新招聘的人才提供工作岗位，剥离不良人力，淘汰工作能力低下的人员，提高工作效率。

但当企业员工的流动超过合理范围，形成过度流动时，就会对企业带来许多不利后果。

（1）员工过度流失会对企业的日常业务造成不良后果。

由于缺乏正规的员工交接手续，往往造成客户资料的散失，使企业与客户失去联络，从而影响企业的业务量或对企业产生不利影响。

如果员工突然离职，企业在短时间内找不到合适的替换人选，在这方面的业务将陷于停顿。

更为严重的是，一些流动员工掌握着企业的商业机密，这些机密一旦扩散，对企业的危害不堪设想。

（2）员工过度流失会使竞争更加严重。

由于私营企业的技术相对简单，所需投入的资金数量不大，而且产品附加利润较高，核心技术和客户资料泄露的结果往往是使跳槽员工很容易建立起自己的企业生产同种产品，利用同一销售渠道，成为强有力的竞争对手，在市场有限的情况下，会给企业带来致命的打击。

所以，员工流动会打乱企业的发展规划，迫使企业重新调整发展战略.

（3）员工过度流失会造成企业的经济损失。

按西方学者的观点，人力资源也是一种特殊资本，如同物质资本一样具有可开发能力。

人力资源既能提高物质资本的生产率，又能提高人力资本的生产率。

人力资本随着时间推移，可以使劳动者自我更新发展，同时通过劳动能力、工艺水平的提高，可以促进对物质资本的利用率。

既然是资本，就能带来收益，而人力资源的流失也就造成了经济损失。

据统计，替换一位员工的成本高达辞职者工资的巧既。

（4）员工过度流失造成企业内人气损伤，对在职员工造成心理上的冲击。

近来，高_级员工集体辞职的事件时有发生，如199年接连发生的流海威公司张树新等人的集体辞职事件、现代城主要经营人员集体辞职事件，使企亚员工士气受到了严重影响.

（5）员工过度流失会影响公司的声誉。

企业的声誉如同其生命，除经济效益外，良好的口碑可以使企业树立社会信用，并利用社会信用募集社会资本。

员工的过度流动，会使这种多年的信誉积累受到损害，迫使企业重新塑造自身的形象。

第二章员工满意度分析

随着知识经济时代的到来，管理思想和管理重心已发生转变，管理者“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”，满意度研究更受重视，其功能也有了交大的扩展。

管理者逐渐认识到只有改善员工的工作生活质量，提高其工作满意度，员工才能对企业忠诚和认同，乐于付出额外的努力，创造出更大的价值.因此，提高员工满意度具有重要的人本价值和商业价值。

2.1员工需求动机行为转化概述

需求意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心里上的缺乏。

未被满足的需求产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。

如果目标达到，则需求得以满足，紧张状态也就降低，但同时会产生新的需求，这样，人的需求，动机，行为就会不断循环下去。

2.1.1员工需求

在管理理论中，有许多都探讨了如何满足员工的需要，预测和激发员工的工作动机，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，从而实现企业的目标。

其中有代表性的理论就是需求层次理论。

需求层次理论是美国心理学家马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出来的。

这种理论认为每个人都有不同的需求，促使人产生行为以满足需求。

人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。

这种理论把人的需求归结为五个层次，由低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

生理需求一个人对生存所需要的衣、食、住等基本的生活条件的追求。

在一切需求中，生理需求是最优先的。

安全需求是指对人身安全、就业保障、工作和生活环境安全、经济上保障的追求。

社交需求是指人希望获得友谊和爱情、得到关心与爱护。

尊重需求是指希望自己有稳固的地位、得到别人高度的评价或为他人所尊重。

自我实现需求是促使其潜在的能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人，完成与自己能力相称的一切事情.马斯洛所列举的各个层次的需求，并没有截然的界限，各层次之间往往是相互交叉的，当某一个需求的强度降低时，另一个需求的强度就会上升。

绝大多数人都具有马斯洛需求层次中的全部需求。

当一个需求得到满足后，这个需求就不再成为激励因素了，但这并不是说必须在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，高一级层次的需求才会被显现出来。

事实是每个人的各项基本需求只可能有部分的满足，并且由低级需求到高级需求，满足的程度逐渐降低。

一般来说，只有在低层次的需求满足以后，人才会有进一步追求高层次的需求，而且低层次的需求满足的程度越高，对高层次需求的追求就越强烈。

在需求层次中的较低层次的需求得到满足后，高一层次的需求会被激活。

代旦人的某种需求被充分满足后，它就不再对人们的行为产生激励作用，这时人们会追求更高一层次的需求，如此逐级上升，成为推动人们不断努力的内在动力。

在需求层次理论的基础上，人力资源在企业中的重要性已经得到越来越清楚的认识，企业逐渐将重点从对物力资源的管理转到对人力资源的管理，以重视人力资源在企业中的作用为核心，创造出人本管理、文化管理、情感管理等各类管理理论和实践。

因为人的需求是不同的，所以要调动人的积极性，就必须针对不同的人，满足其不同层次的需求。

对大多数人的共同需求，可以采取共同的方法来满足，而对不同的需求则需要采取不同的方法。

只有明确员工需求，从实际出发，才能发挥激励作用。

由于管理者与员工所处位置和考虑问题的角度不同，关心的重点也不一致。

不要以为自己认为重要的方面，也是员工关心的重点。

了解了人们不同层次的需求，是为了找到一个最为有效的激励方法，由于人们的需求是不断变化的，所以激励的方法也是多种多样的。

企业要使每个员工最大限度地发挥他们的才能，必须了解员工的需求，采用正确的激励方法激励员工积极工作。

2.1.2员工动机

人的行为是靠人的行为动机产生，动机的强弱直接影响到效率的高低。

什么是动机呢?

当人们口渴的时候，就会去寻找水，找水的行为背后就是动机。

心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活动，并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。

对于动机的综合性定义是:

动机是一个过程，开始于个体生理上或者心理上的缺失，从而激发行为或者驱力使个体向着特定的目标而努力。

动机的产生受内外两种因素的共同影响。

个体内在的某种需要是动机产生的根本原因，而外在环境则作为诱因，引导个体趋向于特定的目标。

需要是有机体内部生理与心理的不平衡状态，它是有机体活动的动力和源泉。

需要一旦产生、就成为一种刺激，人们便会想方设法采取某种行为以寻求满足，消除不平衡状态，当一个人渴了的时候，体内便会出现一系列与渴有关的生理不平衡状态，在这种不平衡状态的驱使下，这个人会四处寻找解渴的东西。

此时，内在的生理需求成了他寻求解渴物品这一行为的直接推动力量。

所以，动机是在需要的基础上产生的.除了有机体内部的需要外，外在的环境刺激也可能成为行为的驱动力量。

环境刺激是动机产生的诱因。

所谓诱因是指能够激起有机体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。

在一般情况下，诱因作为一种外在刺激物，能够吸引有机体的活动方向，有助于他寻求需要的满足。

如口渴的人急于寻求一个解渴的水源，有水源的地方便作为一个诱因存在，引导着口渴的人做出相应的行行为来满足自身的需要。

有些情况下，即使有机体没有特别强烈的内在需要，外在诱因也可能成为动机产生的一个条件，如色香味俱佳的食物可能会使一个本来并不饿的人产生尝一口的想法。

在动机中，需要与诱因是紧密相连的。

需要比较内在、隐蔽，是支配人们行动的内，部原因;诱因是与需要相联系的外界刺激物，它吸引有机体的朝向性活动，并使需要有可能得到满足。

所以，需要推动人们去活动，并使活动朝向外界的诱因，从而使活动具有目的性和方向性。

当人们的需要得到满足后，诱因的吸引力降低，动机的强度也随之减弱或消失.需要一驱力诱因。

2.1.3员工行为

经常研究的几种作为效果的员工心理或行为有以下几种:

、

（1）1结果满意度。

主要包括对薪酬的满意度、对提升的满意度和对绩效评估的满意度等。

一般认为分配公平与结果满意度的关系最强。

（2）工作满意度。

这是指员工对其工作的总体满意度，有人认为它与程序公正的关系强于与分配公平和互动公正的关系。

（3）组织承诺。

主要是情感承诺，即雇员在多大程度上认同自己的组织并以组织目标为自己的目标。

分配、程序公正都可能是它的有力的预测源。

（4）信任。

对决策制定者和权威的信任是近来组织研究中的一个热门话题。

研究者认为信任之所以很重要，是因为这些人在分配报酬和资源方面有相当大的权利。

最初信任只是针对权威，后来有研究者认为信任涉及到任何一个与特定的个体有相互依赖关系的人。

有研究发现它与程序公正之间有密切的关系.

（5）对权威的评价。

比如对上司或管理者的接纳程度。

一般认为，它与程序公正间的关系更密切。

（6）组织公民行为（简称OCB）。

OCB是指自发的、没有明确回报的、但有助于提高组织功能的行为。

组织公民行为又可分为针对组织的公民行为（OCBO）和针对个人的公民行为（ICBI）。

Organ（1990）认为OCB很大程度上受公正感的驱使。

许多研究认为程序公正与OCB之间的关系比分配公平更密切。

（7）退缩。

诸如缺勤、离职、疏忽等行为和行为意图都属于工作退缩行为。

目前这方面的研究不太一致，有的认为分配公平的影响大，有的认为程序公正的影响大。

（8）消极反应。

指雇员的偷窃行为、组织报复行为等。

有研究发现组织报复行为与分配、程序和互动公正有几乎相同的相关。

（9）绩效。

关于程序公正和绩效之间的关系或许是争议最多的一个问题.

2.1.4员工需求动机行为转化模型

由前述的需求理论、动机理论和行为理论可知:

员工需求、动机、行为是相互融合、相互转化的。

未被满足的需求产生紧张的心里状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。

如果目标达到，则需求得以满足，紧张状态也就降低。

同时新的未被满足的需求会产生，从而不断地循环下去，如下图所示:

众所周知，员工流动是员工的一种行为。

员工流动这种行为之所以发生，是因为员工有着需求，他们试图通过流动这一行为达到消除内心紧张。

现把“马斯洛五层次需求”代替模型中的“需求”、“员工流动”代替“行为”，就得到员工流动需求转化模型。

2.2员工满意度含义

员工满意度被界定为人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉.这一定义反映T员工满意度的三个重要方面:

（1）员工满意度是指价值观的一个函数，而价值观则可以被界定为一个人有意识或下意识想要得到的东西。

（2）这一定义强调了不同雇员对于哪一种东西的价值更为重要而存在不同的认识，而这一点对于判断员工满意度的性质及程度是至关重要的。

一个人可能认为高工资比所有其它的东西更为有价值:

而另外有人则可能认为旅游的机会是最有价值的;还有一些人则认为能够呆在某一特定地理区域是最有价值的。

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