工程内控管理手册范本.docx
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工程内控管理手册范本
第13章工程项目
13.1工程项目管理综述
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日期
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修改容
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审核人
批准人
一、业务目标
加强公司工程管理，贯彻国家法律法规及上级部门相关要求，落实公司的工程项目建设管理方针，保障项目建设工作顺利开展。
二、业务风险
立项、招投标、施工、投产使用及工程验收评价工作不到位，导致安全、质量事故以及整体项目投资方向的偏移。
三、适用围
适用于在新兴铸管（）资源发展管辖围包括煤矿井巷工程在的所有工程建设项目。
四、定义
无
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
投资管理部是公司工程项目主管部门，有权对子公司工程建设项目立项、招投标、工程建设、投产运行及验收评价进行监督、检查、考核、评价
2.岗位权限
负责项目招投标工作的参加、检查，项目建设的现场检查、项目进度的跟踪，以及年月季工程项目施工计划的督促落实。
六、管理控制程序
1.工程项目建设进度计划的编制
1.1各子公司根据本单位上年度工程项目建设实际情况和本单位总体规划制定本年度工程项目建设计划及保障措施，报公司投资管理部统计、审核。
1.2投资管理部审核各子公司工程项目建设计划，根据公司年度工程项目总体规划进行平衡、审核，汇总形成公司年度项目建设管理目标，报主管领导审核，经总经理审查通过后实施。
2.工程管理保障体系
2.1建立健全工程管理组织机构，明确工程建设管理责任，使各级责任人明确自己的责任，。
2.2为实现公司总体规划管理目标，公司及各子公司主管领导应提供人力资源、财力资源、物力资源、技术资源，以形成组织保障、思想保障、制度保障及经济保障。
3.工程管理目标的实施
3.1各级目标责任者充分发挥主观能动性和创造性，实行自我控制和自我管理，切实落实各项保障措施，通过上级的控制与协调，促使安全目标实现。
3.2投资管理部通过对计划执行情况的监督、检查和评价，发现目标偏差，采取措施纠正偏差；发现薄弱环节，进行沟通调节，保障目标的顺利实施。
3.3投资管理部以关键点控制的方法，采取点上抽查与面上检查相结合、适时抽查与定期检查相结合的方式，对子公司工程目建设过程进行监督管理，随时了解工程进度、质量、安全等方面的情况，协调解决实施过程中出现的矛盾和问题，并及时向主管领导报告目标完成情况。
4.工程项目管理评价工作
4.1自评：
子公司按照要求做好每日的进度表，认真组织开展本单位月度工程项目调度会，对本月的项目开展情况进行分析总结，并于每月28日前将本单位工程建设项目月进度报至公司投资管理部，公司投资管理部对各子公司上报的月度工程进展情况进行分析汇总，及时上报至公司项目主管副总
4.2季度评价：
公司投资部牵头，风险审计部和财务部配合每半年对各子公司项目建设情况进行总体的分析、评价、总结，着重加强子公司招投标工作开展情况、项目施工的过程监督、物资采购以及项目的验收投产和资金支付情况的监督、检查、评价工作，并投资管理部编写项目开展分析报告，报至公司总经理。
4.3年度评价：
每年12月31日前，各子公司对本单位年度工程项目开展情况进行综合的统计、分析、评价，并编写项目开展情况总结报告，报至公司投资部。
次年1月份由公司计部牵头，投资部、财务部配合对各子公司工程及物资采购招投标情况、合同执行情
况以及工程进度款支付情况进行检查，由风险审计部出检查报告，报公司总经理。
4.4考核：
工程建设管理考核依据工程管理各单项管理制度中的考核细则执行。
对子公司年度总体项目规划完成情况的考核依据公司年度计划规定的考核执行，由公司总经理最后审批执行。
七、关键控制点
1.工程管理总体规划目标的执行。
2.项目立项。
3.招投标工作。
4.物资采购工作。
5.项目建设过程HSE、质量管理。
6.项目资金管控
7.项目投产运行及验收评价。
八、相关文件和记录
1.企业部控制基本规
2.工程管理制度
3.工程质量管理制度
4.工程建设HSE管理制度
5.招投标管理制度
6．物资采购管理制度
九、流程图
13.2工程项目立项流程
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审核人
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一、业务目标
1.保证投资意向符合国家产业政策和企业发展战略，确保项目建议编制合规、完整，项目投资估算和进度安排协调；
2.确保工程项目进行可行性研究，保证可行性研究的深度达到质量标准和实际要求，为项目决策提供充分、可靠的依据，保证立项材料的科学合理性；
3.保证工程项目规评审，合理设置决策权限、保证决策程序规，保证立项决策的正确性，减少决策损失，提供投资效益。
二、业务风险
1.投资意向与国家产业政策和企业发展战略脱节；
2.项目建议书容不合规、不完整，项目性质、用途模糊，拟建规模、标准不明确；
3.缺乏可行性研究，或可行性研究流于形式；
4.可行性研究的深度达不到质量标准和实际要求；
5.项目评审流于形式；
6.权限配置不合理，或者决策程序不规。
三、适用围
本流程适用于新兴铸管（）资源发展根据国家相关规定和公司自身发展规划需要立项的所有新建、改建、扩建工程项目。
四、定义
项目建议书：
是企业（项目建设单位）根据工程投资意向、综合考虑产业政策、发展战略、经营计划等提出的建设某一项目的建议文件，是对拟建项目提出的总体框架性设想。
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
1.1设计单位：
组织编写项目建议书和可行性研究报告，编制工程项目立项资料。
1.2子公司经理层：
审核项目建议书和可行性研究报告，组织项目审批会。
1.3投资管理部：
对项目建议书和可行性研究报告审核并最终报经理层决策审批。
2.岗位权限表
投资部工程管理人员负责根据公司项目总体规划审核子公司项目立项建议书的审核，结合公司项目建设实际对项目立项进行平衡、调整，最终报经理层审批后执行。
六、管理控制程序
1.编制项目建议书
1.1子公司经理层及相关生产事业部根据公司自身发展需要，充分考虑当前行业环境及企业自身营运环境、资金规划等方面问题后提出工程建设立项意向并交由进行项目分析并编写项目建议书。
1.2设计单位负责对项目建议书进行初步审核。
1.3子公司对项目建议书进行初步审核，主要审核项目工艺性进行等专业容。
1.4公司投资部负责各子公司项目立项项目建议书的核对和初步审核，主要要是根据公司年度项目投资计划和预算审核项目建设容和时间安排的合理性。
审核后报公司项目主管副总。
1.5公司项目主管副总负责根据公司发展战略对子公司立项项目建议书进行最终的审核，之后经总经理决策、审批后执行。
2.可行性研究
2.1项目建议书通过审批后由子公司主管领导通知进行可行性研究并编制项目可行性研究报告，容应包括项目概算。
2.2将可研报告提交给子公司公司主管领导，主管领导对项目可行性研究报告进行审核，主要审核项目概算。
2.3子公司主管领导将项目可行性研究报告报子公司经理层进行评审；进成本费用的项目最终由公司进行审批；重大工程项目需要报股份公司经理层审批。
七、关键控制点
1.编制项目建议书
2.可行性研究
3.项目评审与决策
八、相关文件和记录
1.《企业部控制基本规》
2.《工程管理制度》
3.《招投标管理办法》
5.项目立项建议书（子公司）
6.可行性研究报告（子公司）
7.工程概算资料（子公司）
九、流程图（见工程管理综合管理流程和子公司项目立项目管理流程）
13.3工程设计管理流程
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批准人
一、业务目标
1.保证设计单位资质符合要求，初步设计方案经过多方案比选；
2.确保设计人员对相关资料理解透彻，初步设计没有较大疏漏，有足够的设计深度；
3.工程概算要符合规符合实际；
4.保证工程设计与后续施工有效衔接。
二、业务风险
1.设计单位不符合项目资质要求；
2.初步设计未进行多方案比选；
3.设计人员对相关资料研究不透彻，初步设计出现较大疏漏；
4.设计深度不足；
5.概预算严重脱离实际；
6.工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接。
三、适用围
本流程适用于新兴铸管（）资源发展管辖围所有新建、改建、扩建工程项目。
四、定义
初步设计：
是把拟建工程的建设的技术方案和经济指标明确下来，同时确定工艺流程、总图布置、工程总造价和主要技术经济指标。
施工图设计：
是指通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工建造的依据。
设计概算：
在投资估算的控制下由设计单位根据初步设计的图纸及说明，利用国家或地区发布的概算指标、概算定额或综合指标预算定额、设备材料预算价格等资料，运用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。
施工图预算：
是在施工图设计完成后、工程开工前，根据已批准的施工图纸、现行的预算定额、费用定额和所在地区人工、材料、设备与机械台班等资源价格，按照规定的计算程序确定工程造价的技术经济文件
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
1.1设计单位（部/外部）：
工程项目的初步设计以及施工图的设计，包括安全、节能减排、消防等的初步设计。
1.2项目设计评审人员：
对项目的初步设计进行评审。
1.3子公司经理层：
对项目初步设计进行审批。
2.岗位权限表（无）
六、管理控制程序
1.自行设计
1.1项目立项审批通过后，子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公司还是外委设计公司进行工程项目设计。
1.2项目建议书审批通过后，安排专项设计小组按照国标和行业标准进行项目的初步设计和设计概算。
1.3完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。
应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。
1.4初步设计审批后，把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。
1.6施工图设计完成后，进行施工图审查。
审查后将图纸交给子公司工程部并记录。
1.5子公司财务部审核预算处依据施工图、国家制定的定额标准及其他相关文件，测算出各个工程单位所需的建筑费用编制工程预算文件。
2.委托设计
2.1子公司主管领导根据工程施工项目难度的大小，确定由本公司还是外围公司进行工程项目设计。
2.2项目建议书审批通过后，按照公司《招投标管理管理办法》确定设计单位，签订工程设计合同，明确设计单位的权利和义务，向设计单位提供开展需的资料。
2.3设计单位完成设计初稿后，交由公司设计评审会（业主代表、设计代表、主管领导、相关部门组成）审批，重大项目设计必须报公司，由公司项目主管领导和部门参加审核。
设计单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。
2.4初步设计审批后，设计单位把建设项目分解为若干单项工程、把单项工程分解为若干单位工程、甚至到更小的单元工程进行详细设计，形成施工图纸。
2.5施工图设计完成后，进行施工图审查。
审查后将图纸交给子公司工程部并记录。
2.6计划财务部审核预算处依据施工图纸、国家制定的定额标准及其他相关文件，测算出各个工程单位所需的建筑费用编制工程预算文件。
七、关键控制点
1.初步设计评审
2.施工图审查
八、相关文件和记录
1.《企业部控制基本规》
2.《工程管理制度》
3.《招投标管理办法》
4.工程项目设计合同（子公司）
5.工程设计初稿（子公司）
6.施工图纸（子公司）
7.工程概算资料（子公司）
8.工程预算资料（子公司）
9.评审报告（子公司）
九、流程图（无）
13.4工程物资采购与施工单位招选流程
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日期
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一、业务目标
1.建立符合国家规和公司制度的工程招标管理流程，保证工程项目的完整招标，避免投标资格条件因人而设、相关人员泄露标底和招标人与投标人串通；
2.保证招标过程公开、透明，确保投标人的资质条件符合制度要求。
3.确保评标委员会成员具有专业水平，避免评标委员会与投标人串通作弊。
二、业务风险
1.招标人肢解建设项目，或逃避公开招标；
2.投标资格条件因人而设；
3.相关人员违纪泄露标底；
4.招标人与投标人串通投标，存在舞弊行为；
5.投标人的资质条件不符合要求或挂靠、冒用他人名义投标。
6.开标不公开、不透明，损害投标人利益；
7.评标委员会成员缺乏专业水平，或者建设单位向评标委员会施加影响；
8.评标委员会成员与投标人串通作弊。
9.双方不得另行订立背离招标文件实质性容的其他协议。
10.工程物资采购过程控制不力，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求。
三、适用围
本流程适用于新兴铸管（）资源发展所有新建、改建、扩建工程的工程物资采购与施工单位招选业务。
四、定义
工程招标：
是指建设单位在立项之后、项目发包之前，依照法定程序，以公开招标或邀请招标等方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争，通过评标择优选定中标人的一种经济活动。
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
1.1子公司：
负责招标文件的编制、初审、组织会审及发放。
负责投标单位资质初审以及牵头组织招标。
1.2风险审计部：
参与子公司招标文件的审核，并对整个招标过程进行监督。
1.3财务部：
参与子公司招标文件的审核，并审核工程资金的使用情况、工程结算方式、付款方式及比例。
1.4公司招标委：
负责子公司限额外招标文件审核，招标评审和议标评审以及工程合同审核。
1.5经理层：
招标形式的选择以及工程合同的审批。
2.岗位权限表（无）
六、管理控制程序
1.招标
1.1子公司根据工程项目的实际情况，指定该工程项目的甲方代表。
子公司工程部牵头组织成立招标委员会，招标委员会由纪委代表、业主代表、预算处代表、财务代表、子公司工程部甲方代表等相关单位代表组成。
1.2子公司工程部甲方代表根据工程项目的具体要求，参照规的招标文件模板，编制招标文件草稿并报工程部部长初审。
1.3初审后，由子公司工程部甲方代表将招标文件初审稿发给招标委员会的评委、相关领导会审。
会审后再次修改完善招标文件并公开发布。
1.4子公司工程部甲方代表对报名的投标单位进行资格初审并报告子公司工程部部长。
1.5子公司工程部甲方代表发放招标文件，组织投标单位踏勘现场，并组织相关单位对图纸进行答疑。
1.6投标人应当按照招标文件的要求在规定的时间将投标文件带到开标现场交招标委员会。
1.7开标前，甲方代表应向招标委员会主要成员、相关分管领导汇报投标基本情况。
按公司《招投标管理暂行规定》确定开标时间和地点并通知投标人。
1.8子公司工程部甲方代表按规定时间组织招标委、审计处和投标单位举行开标。
开标时，投标单位先独立唱标，其他投标单位人员回避。
第一轮开标后，招标委统一投标平台，并当场告知投标单位进行第二次投标（可修改报价、工期、质量、施工人数、承诺等相关容），招标委成员根据公司《招投标管理暂行规定》和《评分标准》对投标单位的第二次投标情况进行综合打分并汇总。
1.9子公司工程部甲方代表将各投标单位的汇总得分和招标呈批件报项目负责人、工程主管领导定标。
1.10上述管理控制程序，子公司审计人员全程监督，公司风险审计部负责参与子公司重大项目招投标工作，并做好各子公司招投标工作阶段性的监督检查工作。
2.工程物资采购
2.1施工单位提出材料采购计划，子公司工程部甲方代表初审。
工程物资供应围为合同双方约定的甲供材料。
2.2材料采购计划由子公司工程部部长审核后，由施工单位报送给采购部相关业务负责人员，采购中心依据采购流程，通过招投标方式进行采购。
2.3设备采购由子公司工程部根据下发的工程设备订货表（图）、生产单位根据生产要求向采购中心提出采购计划，采购中心按照采购标准流程进行采购。
2.4采购物资运抵仓库后，由施工单位负责自行领用、保管。
七、关键控制点
1.标书编制、审批
3.招标过程管理
4.定标
5.合同签订
6.物资采购管理
八、相关文件和记录
1.《企业部控制基本规》
2.《工程管理制度》
3.《招投标管理办法》
4.施工图纸（子公司存档）
5.招标公告（子公司存档）
6.投标文件（子公司存档）
7.施工单位资质证明相关资料（子公司存档）
8.评分表（子公司存档）
9.中标通知书（子公司存档）
10.合同
九、流程图
13.5工程施工过程管理流程
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日期
修订状态
修改容
修改人
审核人
批准人
一、业务目标
1.确保工程项目建设过程管理规，保证施工质量、进度和安全；
2.保证项目顺利进行，按照施工进度需要，及时购置材料和设备，确保工程物资符合要求；
3.通过计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，确保工程投资控制在计划成本，并尽可能的降低成本和消耗；
4.确保工程项目变更程序规，保证工程造价、工期受控在正常围。
二、业务风险
1.盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支；
2.质量、安全监管不到位，存在质量隐患；
3.建设资金使用管理混乱，项目资金不落实；
4.现场控制不当，工程变更频繁。
三、适用围
本流程适用于新兴铸管（）资源发展管辖围所有施工过程管理所涉及的土建、设备、电气、管道等施工管理各业务。
四、定义
工程价款结算：
是指对建设工程的发包承包合同价款进行约定和依据合同约定进行工程预付款、工程进度款、工程竣工价款结算的活动。
施工合同签订后，建设单位按周期或项目目标拨付工程进度款。
实际工作中，工程进度款大部分按月结算。
年终或工程竣工后进行清算。
签证：
施工单位按照图纸施工时现场发生的图纸外工作量，如小量拆除，场地清理、地基处理等，如需方案变更、设计补充或更改，则由设计人员发图纸或变更单。
甲方代表：
发包人指定的履行合同的代表，其具体身份和职权由发包人承包人在专用条款中约定。
其职权为：
（1）负责安全、质量、工期、现场签证、现场文明施工、承包人资质审查及参与验收。
（2）工程款支付初步确认。
（3）现场协调等。
五、部门职责与岗位权限
1.部门职责
1.1子公司工程部：
负责对所承担项目开工报告、施工方案、安全措施、材料计划、现场工程量、完成投资等进行审核检查，对现场施工进行积极组织、协调。
负责工程项目施工中的安全、质量、工程进度、投资费用和施工现场的管理。
1.2子公司采购中心：
按施工单位及业主单位报送的工程物资及设备采购计划，实施工程物资及设备采购。
1.3子公司财务部：
按照工程资金付款进度审核月度资金计划表。
1.4财务部：
负责子公司工程月度资金计划的审核支付。
1.5投资部负责子公司施工过程管理的监督、检查。
并完成子公司工程进度的跟踪核实，以及子公司月度资金计划的审核。
2.岗位权限表（无）
六、管理控制程序
1.施工过程进度质量安全管理流程
1.1工程项目合同审批后施工单位到子公司工程部办理开工手续，填写开工报告。
1.2施工单位将详细的施工方案报子公司工程部审批，子公司工程部甲方代表组织业主代表、设计代表、公司项目主管领导等对施工方案进行会审批准。
1.3子公司工程部甲方代表负责监督管理工程进度，审批施工单位的进度安排，监督施工进度的完成情况，对进度执行情况进行考核。
1.4子公司工程部甲方代表负责监督管理工程质量，组织业主代表和专业负责人对单体设备、阶段性项目进行验收，签署质量验收单。
对现场检查发现的质量问题要求立即整改并提出考核。
1.5子公司安全环保部负责监督管理工程过程的安全环保工作。
施工单位设置专职安全员管理施工现场的安全管理工作，接收安全环保部的监督检查。
安全环保部现场检查人员按照《工程安全管理规定》定期对施工工程进行现场安全环保检查，对违规事件提出考核并要求立即整改。
1．6投资管理部负责子公司施工过程中施工质量、安全管理的监督检查评价考核工作。
1.7施工单位接受业主代表、安全环保部代表和甲方代表提出的各项整改要求并执行。
2.工程变更流程
2.1施工过程出现的施工图以外的工程量由施工单位提出工程变更申请，报给子公司工程部甲方代表。
2.2提出的变更如不涉及设计变更则甲方代表、业主代表等签证会签单位签署的签证单作为工程变更的审批依据。
2.3提出的变更如涉及设计变更则由甲方代表审核后提交给子公司主管领导审批，重大变更项目需报公司主管副总审批
2.4变更申请审批通过后，针对变更申请和现场情况进行变更设计，出具设计变更、补充通知单交给子公司工程部。
子公司工程部甲方代表将变更通知单交给施工单位并记录。
2.5施工单位按照现场签证单或设计变更、补充通知单组织施工。
3.工程进度款支付流程
3.1施工单位根据工程完成进度，按合同约定提出工程进度款申请，报给子公司工程部甲方代表。
3.2子公司工程部甲方代表和子公司工程部计划统计员编制工程进度款支付计划表，经子公司工程部部长审核后，报公司主管领导审批。
3.3财务总监对付款计划进行复核，重点是核实资金情况。
3.4子公司财务部将审核过的工程进度款计划表报至公司投资部进行核实，核实完毕后依次经项目主管副总、财务总监、总经理审批后，由财务部会计进行资金支付。
七、关键控制点
1.工程进度管理
2.工程质量管理
3.工程安全管理
4.施工方案的审批
5.单体设备或阶段项目工程质量验收
6.工程变更的审批
7.工程进度核实
8.工程款项的支付管理
八、相关文件和记录
1.《企业部控制基本规》
2.《工程管理制度》
3.《基建工程HSE管理办法》
4.项目开工报告、安全协议、环保协议（子公司）
5.项目施工组织设计或施工方案、施工网络图（子公司）
6.工程物资验收入库单（子公司）
7.进度、质量、安全检查记录（投资部、子公司）
8.变更申请（子公司）
9.设计变更、补充通知书（子公司）
10.进度款付款计划（子公司）
11.发票（子公司）
12.工程进度款申请表（子公司）
13.工程进度款支付计划表（子公司）
九、流程图
13.6工程验收及竣工决算管理流程
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