业务机构运作规定.docx
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业务机构运作规定
XX公司业务机构运作规定
一、前言
1、目的。
本规定旨在明确本公司的业务机构精髓，统一全体职工的组织机构观念，保证公司机构高效率地运转。
2、本规定中所谓的业务机构，不单指机构表，还包括下列的内容。
（1）方针、命令与指挥系统、。
（2）报告系统。
（3）组织单位。
（4）业务分工。
（5）配置。
（6）职务分工。
（7）权限。
（8）业务管理系统。
（9）会议。
（10）运营。
二、组织单位
3、业务机构的组成单位。
业务机构是根据公司的业务方针或业务战略，为实现最合理而且有效率的目的而设计的，它是由专门分工的业务领域相应的组织单位组成的。
这是业务机构组成的原则。
但是为了达到经营的目的，在判断用不同的专门领域的方式能取得成果的情况下，不一定按照这个原则。
也就是说，要根据经营资源（人、财、物等）和经营环境而改变。
组织本身不是经营的目的，说到底，不过是达到目的的一种手段。
而且，即使认为这种应该有的构成是理想的，也不能无视各种条件的变化。
如果把它当做理想的形式，也不能忘记由此产生的不合理性。
基本组织单位目前称为“部”和“组”。
但是，根据经营环境、职务内容、人员配备、工作条件或地区条件或者目的等的不同，有时也设置“队”这种组织单位。
“部”、“组”和“队”之间的相互联系是：
在“部”中编“组”，“组”分管日常的业务，“队”也在“部”中设立，但与“组”有区别，“队”是为了达到某种特定的目的而设置的，而且，根据“部”、“组”和“队”的状况，可以集合、解散和分离等，但其频度原则上按“队”、“组”、“部”的顺序。
4、组织单位的首长。
在各组织单位中原则上都设立首长。
各首长在自己主管的组织单位内进行全面管理，并负有达到赋予该组织单位的目标和目的的义务。
而且，上级组织单位的首长，对于下级组织单位及其首长，有全面管理的权限和义务，并对其结果负责。
“部”的首长称为部长，“组”的首长称为组长，而“队”的首长称为队长。
一般说来，“在各组织单位中原则上都设立各自的首长”。
但是，各组织单位是在企业运营上认为有必要时，才设立的。
因此，在这里，为完成职务需要有相应的能力、知识和态度，而且当然要求有人们所期望的业绩。
如果没有满足这些重要条件的人，就不能被任用为那里的首长。
因此，在“部”内，“想试做一下这件工作”，“这件工作对于部的目的来说是好事”，在做出上述判断以后，并经过规定的手续，可设立“组”或“队”，与此同时，任命其首长。
此后，必须着手进行组员或队员的组合。
也有由公司预先确定的要员管理某个组织单位的情况。
5、不设副职或代理职务和设置辅助性的专门组织单位。
过去，为了辅助部长或领导，本公司曾设置过副部长或其他副职，或者与之相相应的职务，但在XX年度后，没有设置这些辅助职务，而设立了辅助性的“部”、“组”和“队”的专门组织单位。
这种辅助性的专门组织单位也是因工作需要而设立的，而不是因“人”而设的。
今后，不再据资历和连续服务年限来任用管理职务。
6、兼职。
组织单位的首长原则上不兼任其他首长。
而可将其工作合并起来。
但在下列情况下，往往实行兼职。
（1）有必要培养人才时。
（2）必要的临时措施。
（3）认为有其他必要时。
7、业务机构表
组织单位按另行规定的业务机构表表示。
三、命令系统
8、命令系统的统一性。
组织图和组织制度不只是表示组织单位和官衔，也明确了业务分工、业务管理系统、权限与责任，以及命令、批示、报告的途径。
它也对组织单位的业务完成的结果的责任者，做了系统的说明。
9、命令的原则。
过去有这样的原则：
对于同一个人必须由一个上司下达命令。
然而，现在对于同一个人也可以由两个人发出命令。
为什么这样呢?
因为，所谓命令关系到它的结果，所以应由负责任的人发出。
因而，命令发出者对于结果负有共同责任的场合，也可能由几个人发布命令。
无论如何，下命令的人要负责任，这一点是基本的。
四、报告与联系制度
10、报告和联系的贯彻到底。
在各组织单位的业务活动中，有必要通过报告和联系，使有关人员掌握情况。
现在的经营方针是根据极快的信息收集和分析基础上制定出来的。
这些信息的主要来源就是各自行动结果的报告和联系。
各组织单位的首长集中个人的报告，汇集组织单位的行动结果，并向上级组织单位的首长报告。
所属最高组织单位的首长再向上级组织单位的首长报告。
所属最高组织单位的首长，确切地掌握所属组织的全部情况，在一般情况下，向公司经理报告主要问题所在、处理办法、结果和形势及今后的对策等，并接受公司经理的指示。
加强各组织单位之间的联系，日常业务范围内的事，对特定的课题可以在会议上进行联系。
因此，会议成为更加面对面的、基本的联系方式之一。
11、报告和联系的方法。
报告原则上采用文件的形式。
文件能明确对完成业务结果的分析和责任所在等。
同时，文件还能同样地传达给几个有关的对方。
12、报告及联系的内容。
关于报告内容，另行规定。
五、业务管理系统
13、业务管理系统。
为了使个人及其所属组织单位的活动，能按照规定的方式切实地、有效地和迅速地进行，需要早期发现或者预防业务上的障碍并进行治理，并由其他的人或组织单位对此进行核查，这样的系统被称为业务管理系统。
业务管理系统是以达到计划为目的的。
14．相互协调。
各组织单位为了达到战略目标，为了其业务活动的有机结合，积极地采取紧密的合作和相互的协调。
但这种协调并不意味着合谋。
通过对立和讨论来作出决定，这种情况是很多的。
因此，这种协调和合作与组织单位的首长和积极姿态很有关系。
六、业务分工
15、在各组织单位中要明确自己分担的工作。
因为业务分工是根据战略决定的，所在每年不一定相同。
在分担的业务中也应该最优先处理的事情和比较简单的事情。
而且必须要把很重要的事情作为重点处理对象。
16、业务分工的范围。
各组织单位业务分工的范围，另做规定，其主要内容简述如下。
（1）经营计划组。
起草经营方针和经营战略或者经营计划，特别是起草经营计划大纲。
一旦这些基本方案被经营的领导层认可后，就传达到各部门。
并作为该部门的具体目标的实施方案进行讨论。
为了起草这个经营计划的基本方针，必须进行对现状的分析、对需求的预测和对市场的调查。
作为营业部门的首脑也要掌握各种信息。
经营计划组是作为公司经营的直属机关而设立的。
因此，对于计划有指示权，当然，对于起草的战略也负有责任。
（2）总务部。
总务部和下述的会计部一起是以对整个公司的管理为其主要业务，特别是在总务部中人事业务是重要的业务。
但它就往往被认为是担任事后处理事务的部门。
例如，采用招募方法。
这是根据各个部门要求具有什么样的资格、能力、素质的人，录用多少名。
对这样的所需人员的计划，要以全公司的观点来核查。
在整理成综合计划时，对各组织单位把分配来的人员进行所期望的培训或教育等，也有人事监查权。
还有，关于成为收集信息的地方的各种会议，是否适当地举行，这也是检查的业务。
无论如何，不是像一般认为的那样，只是事后处理事务的地方。
这一点必须铭记。
（3）会计部。
与总务部一样也属管理业务的部门。
其主要业务是管理经营三要素人、财、物中的财。
而且在管理中，可以说，有积极的管理和消极的管理之分。
本公司的会计部实行积极的管理。
所谓积极的管理，是为了提高现场部的收益，进行有效资金的使用量和使用法的服务。
例如，工作内容之一是实施预算制度，对过去状况进行分析，对实绩进行研究讨论，主要从资金方面来考虑。
还起草销货款、各种经费和利润的预算。
并且，讨论将有限的预算投资到什么地方为最好的问题。
在决定之后，对这些资金是否有效地使用，经常进行检查，在此期间还必须进行修正性的调整。
在起草预算时，有必要与有关部门，特别是经营计划组彼此密切联系。
与经营计划组的关系，考试经营计划组的财务状况等，和制定经营方针。
根据这个经营方针，会计部起草利润计划。
这个利润计划以预算形式出现。
为了完成该预算，决定由经营计划组起草各部门的基本方针。
还有，核查货款的回收。
谈到商品，不只意味着出售，可以说，在货款收进之后，才算进行了销售。
还有计算资金的计划也很重要。
所以，这决不是担负事后处理事务的部门。
会计事务是经营管理的简略说法。
基于这样的考虑，并且为直接获得利益的部门服务，是其主要任务。
（4）营业部
营业部是直接关系到公司收益的部门。
管理部也分析若干重要的数据，也提供数据或进行积极的援助，但是，如果没有营业部的有效运用，这些都是没有意义的，是不能提高预期收益的。
以后对营业部的期望不是做为卖货的结果得了多少利益，而是为了取得这些利益，必须有这么多的营业额，并以这样的想法去经营。
为此，每个人有必要丰富自己的商品知识，磨练应付销售的能力，并掌握广大消费者（顾客）的动向。
并且，需要不松懈地研究和实践。
也就是说，要正确理解销售的战略和战术，正确地行动。
又，在营业部设立三个组。
W组分管直接营业部门，S组分管承租人的部门，Y组分管其他工作。
W、S、Y用的是各组首长的姓。
按照由经营计划组起草，经领导认可的经营方针、经营战备以及各种计划的业务运营方针与会计事务部起草的资金计划，各营业组起草各自的经营方针，订立将这一方针具体化的营业计划。
并且进一步地对各部所属人员下达完成这计划的指示。
在实施营业活动中，需要与经营计划组取得紧密的联系。
17、职务分工及其范围。
应规定好各组单位的业务分工。
所分担的业务应由所属的人员去完成。
有了人之后，才能构成组织，这是事实。
组织在这里可以说是个接触点。
无论如何，作为职务，给这个组织单位内的每个人都分派了工作。
根据经营战略和部门的业务计划，在明确重要程度的基础上，部门首长应和本人协商或者接受指示后，决定职务分工。
18、目标的制定。
对于每个人来说，目标是被设定的。
其目标，如果象销货款目标那样，可用数值来表示的话，那么，提高素质这一项就很难用数值来表示。
然而，在很多场合，可以用年度目标或月度目标等间接表示出来。
在每个人完成各自的目标之后，本人所属的组织单位的目标也就完成了。
部门首长的责任应该在于其部门的目标是否完成了。
这当然意味着需要对所属人员的各个目标的管理。
也就是说，与组织单位的业绩相比，作为组织细胞的个人的业绩更重要。
七、权限
19、权限。
完成个人所负责的事项时，要给个人必要的权限。
所谓权限可以定义为“在受到侵犯时，能正当地抗议的权利的范围”，也就是被承认的自由斟酌处理的范围。
然而，这个所谓被承认的范围应该是随公司所处的状况和经营方针、经营战略等而改变的。
而且，在这个权限中，象完成日常型的业务的实施权，处理特别重要的事项或例外发生的事项的业务实施权之类的是权限中的一种。
在业务实施权中也有各种各样的权限。
还有劝告权、命令权或者决定权等等其它的权限。
这些权限都有希望写成条款。
但往往要随情况而变，其中只是在完成业务方面已经明确的事项，才在“权限规定”中文字化了。
20、权限的代行。
应行使权限的人，因出差、因病缺勤和其它事由，暂时不能行使其权限时，原则上，由有权限的人指定他人代行其权限。
但在没有应行使权限的人时，则由其上级行使该权限。
或者由公司经营指定的人员行使权限。
21、权限的委托。
权限的委托是指，将应负责事项的一部分委托给别人，为执行这个事项所必需的权限也必须同时委托。
但是，在这种情况下，必须将委托的内容和权限向公司经理申报并取得其认可。
委托权限的人不能因将该事项委托给别人，而推卸其对该事项的责任和对处理的监督责任。
当然，也有必要要求接受委托的人报告处理经过和结果。
22、不可委托的事项。
在各组织单位首长的责任和权限中，不能委托的事项如下。
（1）决定组织单位的方针和计划。
（2）对业务活动的全面管理。
（3）人事考核的决定。
（4）其他特别规定的事项。
当委托上述事项时，被认为是放弃作为组织单位首长的任务，因而往往被解职。
八、负责干部的基本职务
23、公司经理的基本职务。
根据公司章程等的规定，公司经理的基本职务为：
代表公司，作为经营的最高负责人，全面管理公司的业务，而且，就经营活动的结果，对股东、全体工作人员、顾客和社会，也负有最终的责任。
公司经理可以将日常的执行业务和全面管理工作委托给专务。
公司经理的主要职务如下。
（1）召开负责干部会议。
（2）在与专务协商的基础上决定应提交到负责干部会议上讨论的事项。
（3）决定公司经营的基本方针和经营战略目标。
（4）决定公司的具体方针。
（5）进行重要的或者代表公司的对外交涉。
（6）对委托给专务的工作的运营结果表示认可或陈述意见。
（7）决定重要的财产的得失。
（8）随时出席公司内部的会议。
（9）决定负责干部会议规程的修改和废除。
（10）处理其它经营上的重要事项。
24、专务的基本职务。
专务的基本职务为：
在辅助公司经理并向其提出建议的同时，作为由公司经理委托的执行日常业务的最高负责人，对日常业务进行全面的管理。
对业务的执行结果，向公司经理负责；在公司经理不在时，代行其职务。
（1）举行经营会议，决定提交会议讨论的事项。
（2）掌握全公司业务运营的全面情况和问题所在，并对经营方针策略进行调查和研讨。
（3）按照公司的基本方针，决定各部门的业务方针、经营战略和业务计划。
（4）指挥和调整部长以下的各组织单位的业务执行情况。
在全面管理的同时，赋予后者以必要的权限。
（5）确实掌握和评价各部门的业务活动情况，并向公司经理报告为确定经营方针所必要的信息。
（6）在接受公司经理的指示下，在执行业务的范围内，代表公司，处理对外关系。
（7）决定除负责干部会议以外的各种业务会议规程的修改和废除。
（8）处理有关执行业务的其它重要事项。
25、董事部长的基本职务。
董事部长的基本职务是：
出席负责干部会议，参加筹划制定经营的基本政策；作为部门的最高负责人指挥、监督、协调和全面管理所管部门的业务活动；对部门执行业务的结果，向专务负责。
董事部长的主要职务如下。
（1）出席负责干部会议，提交研讨会议讨论的事项。
（2）制定所负责部门的业务运营方针和计划。
（3）实施被批准的业务运营方针和计划。
为达到此目的，在部内将目标分解。
（4）讨论目标的完成情况，修改和调整计划，并下达指示和命令。
（5）迅速和丰富地收集正确的有关业务信息并加以研讨和分析。
对于认为是经营上所必要的信息，向专务或者有关的职位报告。
（6）与其他部门的首长保持密切的联系并进行合作。
经常从全公司的观点出发展开行动。
（7）对部下下达指示和命令。
（8）召开部内会议。
（9）企划部内业务上的合理化运营和改善活动。
（10）督促部下开发自己的能力，谋求提高素质和发扬自主活动的热情，为培养后继人员而努力。
（11）进行主管部的重要对外交涉。
26、部长的基本职务。
部长的基本职务是：
作为所担任的部门的最高负责人，指挥、监督、协调和全面管理所主管的部门的业务活动。
对部门的业务执行结果，向专务负责。
部长的主要职务，除“董事部长的基本职务”中第一项“出席负责干部会议，提交和研讨会议讨论的事项”中将‘负责干部会议“改为”经营会议“即可适用以外，上述董事部长的主要职务的其他项目全部适用。
27、组领导的基本职务。
组领导根据自己的提案，决定应做的工作，或由公司提出目标，去承担任务。
组领导的基本职务如下：
（1）提出本组的经营目的、经营方针和经营战略等。
（2）提出组内必要人员的基本要求及其他所需人员的计划。
（3）组领导亲自从公司内外招聘所需人员。
（4）对本组工作进行全面管理。
（5）与其它有关部门或人员进行资金和其他问题的交涉。
（6）决定组内人员的工资和报酬等分配问题。
九、人员的配备和调动
28．人员配备。
在各个组织单位中，需要相应的能力、资格、经验和知识等。
因此，要在对这些必要条件认真地研究讨论的基础上配备人员。
即所谓的“人得其位，位得其人”。
然而，一个人是否具备必要的能力等，要由其实绩来判断。
但对新加入公司的职员，由于对其实绩还不了解，如果是有经验的人员，可由其过去的实绩来设定，如果是新毕业的人员，只能设想其潜在能力而决定分配。
实绩是根据考核来判定的。
给每个人规定的目标是否达到，这成了考核的主要要素。
负责职务也需根据能力、实力、知识、经验和业绩等主要要素来任用。
不能着重任用只是资历和工龄长的人。
如果业绩不佳，并且明确了其业绩与其职务不相称，就意味着他将不再负责。
这是根据另外规定的“管理职务任用规定”要求的。
29．调动。
由于公司处的经营环境不同，组织机构经常变动。
由此也引起人员的调动。
另外，不仅仅是经营环境问题，为了培养人才的目的，也进行调动。
在这种调动时，要考虑工作内容与本人的业绩、能力、9验和其他方面，然后决定。
十、场所
30．场所。
直接执行业余的场所不能是不合理的、易变的和使人徒劳的，而应该是能有利于有效率地进行工作的。
应从全公司的角度来考虑、讨论和决定这个问题。
特别必要的是，要考虑到有利于事务效率和营业效率的布置。
而且，场地本身往往伴随着设备投资，因此不能马上做到的情况也是有的。
因此，首先在给定的条件中，各组织单位的首长必须研究能产生效率的业务运营的最佳场所。
十一、会议
31、会议的目的
使职员彻底了解公司的经营方针、经营战略、经营计划和各组织单位的业务方针与业务计划，并且为实施这些方针和计划，要进行联系、调整和协调。
为些需要召开各种会议和处理特别事项的委员会制度。
32、会议垸则。
在开会时，不要无益地被自己的感情、利害关系和面子抓住不放，要诚心诚意地参入会议。
必须采取建设性的积极的姿态。
接受批评的人只能以建设性的姿态，征求替代方案等，并且不得阻止对方的发言。
坚决禁止在会上不发言，而在会后发表不平、不满的意见。
33、会议的种类。
会议的种类有“负责干部会议”、“经营会议”、“部内会议”、“负责人会议”和其他“委员会”。
负责干部会议，由董事与监事参加，决定公司的经营基本方针和计划，以及其它政策。
会议由公司经理主持召开。
经营会议决定有关业务的执行事项。
在会上要讨论由负责干部会议决定的基本方针，如何具体化，如何付诸实施的问题，并对实施的结果进行各种各样的研讨。
会议由专务主持召开。
部内会议，如部的会议、队的会议，是各组织单位的内部会议。
会议的目的是使各部内的人员彻底了解由经营会议决定的方针和计划，制定各部属的组织单位的目标、方针和计划等，或者联系并调整日常业务的执行。
会议由各自的首长主持召开。
以上的会议主要是加强公司内部的纵向关系。
其次是负责人会议。
这种会议是要加强相对于纵向关系的横向关系。
对于负责人来说，不应困身于组织单位，而还必须是集中起来进行横向联系和调整，而且，作为负责人应该是相互学习。
会议由专务主持召开。
十二、运营
为使组织有效率地、合理地运营，要将各种各样的管理制度及其规划（规定、标准、守则、要领、重要事项等）条款化。
这些规划中有些已经条款化了，有些尚未条款化。
将公司运营所必需的规章全部条款化是件很难的事。
而且，不论是否已条款化了都行，也就是说，按照习惯去做也就成了规划了。
无论如何，不恰当的规划，不符合现状的规划，即使条款化了也好，未条款化也好，都必须修改。
这里想提请注意的是，不能把规则没有条款化，作为执行业务方面的“籍口”。
（注：
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