9A文真功夫运营手册.docx
《9A文真功夫运营手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《9A文真功夫运营手册.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
9A文真功夫运营手册
第十三章值班管理
第一章简介
铺面管理的定义就是统筹人手、仪器、产品在品质、服务、清洁方面达至高水准，确保营运顺利、稳定及有利可图。
换言之，就是在适当的时间将适当的人手、仪器、产品放在适当的地方。
在每更中，人手、仪器、产品的情况是不断变化的，要令一切都“适当”确实是一件不容易的事。
因此，值班管理在蒸霸天下是最具挑战性的工作之一。
铺面管理的两大目标是：
1、防止问题发生。
2、发现并解决问题
——简言之，就是防火与救火。
我们在前面所学的一切：
人际关系与沟通、领导力、跟进、文书工作、训练……，在值班管理中都被妥当利用。
身为值班经理，你的职责是：
●统筹协调一整更，给每个人以“核心”的感觉；
●监督原材料的应产率及成品质量；
●根据岗位安排指南妥当安排人手；
●服务顾客，引导员工提供超出期望的服务；
●维持整更的清洁达至出色水准；
●训练员工；
●与各区域经理及员工保持有效沟通；
●激励员工，让他们以高昂的士气工作。
具体来说，值班管理就是通过更前计划、更中执行、更后分析三个环节来统筹一整更。
初学值班管理，可通过《当更核查表》和《巡视指南》来帮助你更有效地进行值班管理。
一、更前计划
1、更前巡视：
更前巡视是非常重要的，它可以让你在当更前知道餐厅的品质、服务、清洁水平。
在《区域管理》一章里你已学会如何运用《生产区巡视表》、《服务区巡视表》。
在进行独立值班管理前，可多做几份《巡视指南》表，对照这份资料和《当更核查表》你就可以很容易地发现问题。
将巡视所发现的问题分为两类：
一类及时解决；另一类记录下来通过长远行动解决。
2、与上一更经理讨论：
——下一更是上一更的顾客。
将你发现的问题告诉上一更经理，一起讨论怎么解决，你与他必须抱着真诚合作的态度，而不是“冷眼观螃蟹”。
由于员工请假，预计营业额偏低等原因都会令上一更遗留许多问题，只要大家真诚合作，很快就可以解决问题，改善及保持品质、服务、清洁水平。
3、计划人手、仪器和产品：
●根据岗位安排指南编排好人手；
●检查仪器是否清洁及运作正常；
●检查原材料品质是否符合标准；
●检查成品的数量及质量是否符合标准；
●将更前巡视发现的问题依次写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间；
●将《值班记录》或其它渠道得到的交待事情写在“待办事项”一栏中，并安排好负责人和完成时间；
4、沟通：
与各区域经理沟通你的计划，要肯定他们清楚你的编排并能传达给员工。
如何使用“待办事项”？
“待办事项”可记录为非立即完成事项与非日常事项，可分为4小时内完成；8小时内完成；24小时内完成。
非日常事项——交铺租、电费、保养蒸汽炉、大订单准备、打散；
日常事项——存款、订煤气、考《岗位核查表》、开组长会议。
使用“待办事项”包括：
什么事？
什么人负责？
什么时候完成？
什么时候跟进？
使用“待办事项”的优点：
●防止没立即执行的事情被疏漏或忘记；
●根据事情的重要性，排定时间的优先顺序，以便更顺利地当更。
二、更中跟进：
有了一个妥当的更前计划，你便可以着手行动，以便在一更中可以顺利完成任务。
你的总目标是维持本更营运平稳、顺利及有利可图，所有的计划都是为了这个目标而设定。
同时，走近顾客，保证有70%的时间在服务区，把生产交给可以授权的人去做。
要确信每三十分钟将整个餐厅巡视一遍，以便可以及时发现问题。
值班管理实际就是救火与防火，将已发生的问题迅速解决，将尚未发生的问题解除隐患，这就是救火与防火。
一个只会救火的值班经理是不称职的，他在一更内东扑、西扑，疲于奔命，根本就没时间停下来观察一更的品质、服务、清洁水平。
一个合格的值班经理应该有细致入微的洞察力，可以防止到大部分问题的发生。
做好防火工作最关键的就是依照《当更核查表》每三十分钟巡视一次。
要做好救火工作，就要以一种鲜明的态度来对待问题的发生，马上行动，绝不走过问题。
你要学会妥善的委派，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件工作上焦头烂额，而无法高瞻远瞩地统筹一整更。
通常只有在以下几种情况值班经理才需要接触岗位：
●紧急情况 ●示范 ●激励士气
三、更后分析：
每更后都需要将本更的问题记录，对于带普遍性的问题要在值班记录上详细记载，经防止再次发生类似问题。
更内问题有些是马上行动，有些需要长远行动。
如果是长远问题，更后要立即为这些长远行动制定详细计划。
例如：
在一更内发现一半以上的收银员都忘记建议点膳，那么就要考虑是否针对它做一个训练计划。
编排人手：
当更前最富挑战性的工作之一就是编排人手。
你需要清楚了解每一名员工的工作能力，需要经过多次当更建立起来的对区域人手比例的认识，还需要在更中根据员工的工作状态及时进行调整，还要事先安排好一些特殊事件的负责人员。
《岗位安排指南》可以协助你安排各区域人手或者检讨已安排好的人手。
总数
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
柜台
1
2
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
8
8
9
9
10
10
厨房
2
2
3
4
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
8
8
8
8
9
9
10
10
11
11
11
大堂
1
1
1
1
2
2
2
2
2
3
3
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
6
洗碗间
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
我们可以看到指南中的一些规律：
●每10人中有1人安排在洗碗间；
●柜台/厨房/大堂/洗碗间基本比例是：
3：
4：
2：
1。
每个钟都要根据实际营业状况检讨人员安排是否合理。
高明的经理通过观察即可以得到调整人手的信息。
例如：
大堂一台摆了15秒钟仍未有人收的餐具；柜台前站立超过2分钟仍未开始点购的……
良好的值班管理具备以下特点：
●顾客、员工开心；
●提供卫生安全、热气腾腾、新鲜的食品；
●井井有条的高效率；
●员工之间具有愉快的工作气氛；
●人员的配置恰当；
●显示出良好的团队合作精神；
●管理组关心顾客和员工；
●一尘不染（边做边清洁）；
●全体人员士气高昂；
●员工和管理组仪表整洁；
●人员得到训练；
●严格执行30分钟巡视一次；
●顾客投诉，第一时间得到回应。
第二节 观察与行动
观察：
观察就是在铺面管理中运用我们五官去评估品质、服务和清洁水平，也就是运用视觉、听觉、嗅觉、味觉和触觉。
每一种感官都能为你提供有关品质、服务和清洁水平的重要资料
你可以运用视觉看到地上的垃圾、柜台前排长队的顾客、产品存放柜出现断货等等。
你可以运用听觉来控制一更内各方面的沟通，并查知一切是否根据程序进行：
例如你听到洗碗间有人整篮倾倒餐具的巨响，收银机UPS发出不正常的“嘀、嘀”声，汽水糖浆用完发出的“啪、啪”声等等。
你可以运用你的味觉去品尝产品，确保品质维持地高水平，在你管理的一更内应该品尝每一种产品：
如有产品味道不合标准，要进一步检查原料品质及生产程序。
对于保存时间短的货物尤其应该尝多几次，如豆沙、豆浆、生菜等。
你的触觉亦会传递给你许多有用的信息：
例如门框上方的灰尘、一盅温度不符合标准的产品、大堂温度等等。
你的嗅觉也会告诉你许多有用的信息：
例如一个气味不正常的洗手间，一位正在抽烟的顾客，煲焦的粥等等。
只有通过细心的观察，你才可能发现潜在问题，对于我们当更者来说，最最重要的一步就是发现问题，
发现了问题，则问题已解决了一半。
如果无法确定问题，那就该无法决定是否采取行动，这样当更就象一只无头苍蝇盲目乱窜。
行动：
发现问题，已经成功了一半；解决了问题，那就完全成功了。
有些问题是日常所见，比较容易就能找到解决方法，有时问题接踵而来，令我们难以应付----------
作为一名蒸霸天下值班经理，就是将这些问题一一加以分析，作出决定立即行动还是长远行动。
首先，要将问题分出先后次序，通常来说：
●最严重的问题是阻碍顾客得到优质产品的问题；
●阻碍顾客得到方便舒适的问题次之；
●餐厅内、外观清洁的问题再次之。
另外一条原则就是：
可以立即解决的问题永远占据优先位置，尽管它只是一个轻等级的问题。
很多情况下，你要将问题授权他人解决，可以是区域经理，员工组长甚至员工，管理就是一种委派他人的艺术，如果你习惯事必躬亲，你就会发现你被困在一个岗位或一件事上焦头烂额，根本无法高瞻远瞩地统筹一整更。
委派四步曲：
第一步：
确定问题可以授权
首先要明白问题的轻重次序，有些问题是不可以授权的，例如：
●在餐厅进食丢了东西要求我们承担责任的顾客；
●去银行存款；
●打烊时锁上大门；
……
但是更多的事情是可以授权予人的，例如；
●大堂有顾客投诉洗手间太脏；
●做一张《地方管理费统计表》；
●地拖房的门把手脱落了；
●交纳电话费；
●打电话通知某员工提前上班；
……
第二步：
选择合适的人选
在选择人选时，你必考虑两点：
R经验与技巧 R意愿
如果你选择的人员以前做过同样的工作，那么委派就会简单、快捷的多。
所以，当你需要很快完成工作时，最好挑选有类似经验的人。
例如，你需要去邻近的一家分店借一些肉饼，你肯定会挑选一名曾经去过那家分店的员工，如果是换了其他人，可能在找地方时会花费很多时间。
但是，如果你总是把工作授权给有经验的人做，那么新手和经验不足的员工就永远也没有机会学习新的技能。
所以，时间允许的话，就应该给员工更多的机会去尝试新的工作。
最理想的情况是：
把工作授权给那些渴望把握机会尝试新工作的员工，他们一定会竭尽所能做好工作。
如果有两个员工给你选择；
A员工有经验和技巧完成某项工作，但却没有意愿去做；
B员工没有受过训练去完成某项工作，但充满热情和尝试新工作的渴望。
那么，最好还是选择那个热情而又充满尝试渴望的B员工吧！
第三步：
沟通需要完成的工作
确定好人选之后，你就要将需要他完成的工作详细与他沟通。
确信员工了解以下各点：
●需要完成什么工作；
●要求什么时间完成；
●需要达到什么效果；
●你何时及如何进行追踪。
要运用良好的人际关系技巧及沟通技巧。
如果委派一位没有经验的员工，你还要用训练五步曲对完成该工作进行讲解。
例如你想安排员工阿刚轮替一下雪房，而阿刚以前从未做过这项工作。
你便可以首先自己回顾一下雪房的轮替规则，然后简单地向阿刚解释一下这项工作。
跟着，你就带阿刚到雪房里向他解释货物轮替的基本规则，并且亲自轮替一小块给他看，然后再看住他轮替一小块，适当地予以纠正，确信他已基本掌握要领，你就可以做其它工作，但一定要定时回来观察阿刚的工作。
每四步：
跟进
这是委派工作中最重要的一个环节，如果缺少跟进或者不跟进，委派必会失败多过成功，跟进主要取决于以下两点：
●完成工作需要的时间，这决定你何时跟进；
●委派人员的经验，这决定你怎样跟进；
跟进的方法有三种：
一是过程检查；二是抽样检查；三是结果检查。
越快进行跟进越好，这可确保工作准确无误地完成，还可以让你有机会提供正面和修正性的回馈。
如果某些工作需要较长的时间完成，那么你需要在整个过程中抽查，随时进行指正。
切忌将工作交待后撒手不管，只等时间一到，便去检查结果。
这样多数时间达不到你所期望的结果。
我们很多经理容易犯这种错误：
安排好工作不去跟进，达不到预期效果就将员工臭骂一顿。
既没完成工作，又挫伤了员工的积极性和自信心，导致两败俱伤，
在前面，我们已经学习过了观察与行动，现在我们来分析一些案例：
请分出以下问题的先后次序并将问题进行委派：
A组：
1、顾客抱怨洗手间太脏；
2、厨房的组长阿林跑过来告诉我蒸出来的滑鸡好象有点异味；
3、柜台前面顾客正在排队。
首先，去厨房品尝一下滑鸡是否合乎品质标准，因为你不能允许出售劣质的食品，然后委派一名大堂员工去清洁洗手间，这个问题虽然不够顾客排队严重，但是可以通过委派立即解决，最后马上去柜台增援，如果顾客实在太多，还要考虑调配人手。
B组：
1、肮脏的大堂；
2、品管位生菜断货；
3、5号机的员工要求换拾元的散钱。
第2和第3个问题都是阻碍顾客得到食品的问题,应该优先解决,但换散钱来得更急,完成的时间也短,所以先换好散钱,再委派厨房的员工组长去烫菜位督阵,然后去大堂安排人清洁.
C组:
1、柜台前一位顾客拿着一盅有头发的排骨正在投诉;
2、外卖的电话铃响了;
3、防疫站的工作人员来餐厅检查。
首先,委派一位醒目的员工去接听外卖电话,虽然它不够顾客投诉重要;然后为顾客更换一份合符标准的排骨;如果他还不满意的话,再赠送他一张贵宾券;最后,去大堂接待防疫站的工作人员.
D组：
1、打包位堆起一大叠单；
2、一位顾客在柜台前打翻了一杯汽水；
3、大堂员工跑过来说音乐太大了。
首先，迅速安排一个员工去清理打翻在地上的饮料，然后去调低音乐音量，因为这只需要几秒时间，再投入打包位帮手。
E组：
1、厨房的组长就生菜只剩一包了，而还要三个小时才来货；
2、三号收银机死机了；
3、洗手间卷纸用完了；
4、一名小孩在小乐园摔倒了，正在大哭。
如果顾客多，则必须重新启动3号机，再安排人手去洗间加卷纸，与柜台人员沟通生菜即将用完，安排人借货，最后去小乐园看看那位摔伤的小孩。
如果顾客不多，则可以将恢复3号机安排到最后才做。
断货时要注意：
断货并不可怕，只要沟通得当，就不会出现混乱，最可怕的是断了产品却没及时沟通，造成严重混乱。
当更时可能遇到各种各样的问题，但首要的是冷静。
先问自己：
哪个是最严重的问题？
哪个问题会令顾客留下最坏的印象？
再问自己：
这个问题谁去解决最合适？
适当地委派，将有些问题交给你的区域经理或员工去做，这是非常重要的。
第三节士气管理
身为管理人员，最重要的工作之一就是激励士气，令他们时常保持优秀表现。
士气得不到鼓舞和激励，他们即使完成一项工作，也不会完成得最好。
一名得到激励的员工会希望：
●竭尽所能做得最好；
●令顾客满意；
●尽力改善自己的表现；
●承担额外工作。
有这种想法的员工会：
●加倍努力工作；
●小心聆听修正性的回应；
●乐意与其他员工合作；
●要求更多的学习机会；
●友善地对待顾客。
没有人是完美的，即使是一名得到充分激励的员工，也有表现欠佳的时候。
一个未得到充分激励的员工会：
●避免尝试新工作；
●非常小心地按照正确程序操作；
●找许多借口为自己欠佳的表现辩护；
●工作表现远低于工作能力。
一个未得到充分激励的员工会消极地对待工作、同事和顾客。
你的角色；身为经理，你在激励员工上扮演一个重要角色。
首先，身为领导者最重要的是以身作则，因此，你的态度是否积极正确、全情投入，会对你管理的员工产生极大的影响。
其次，你要注意你对员工的态度，如果你经常运用我们前面所讨论过的人际关系技巧，尊重员工，以礼相待，就会建立一种鼓励员工积极进取的环境。
怎样激励员工：
激励员工的关键在于明白他的需要，可能的情况下，尽量满足他的要求。
我们每个人工作的基本目标之一就是赚钱。
我们为了生活而工作，但在一份工作中，我们还希望得到其它一些东西，这包括：
R归属感。
对大部分人来说，我们的朋友都是在一起工作的同事，我们要寻找共同的目标，兴趣和价值观。
一个成功的公司会令员工在最困难的时候首先想起公司。
R自豪感。
我们的工作应该让我们有机会做“最好的自己”，有充分施展才能的地方。
R嘉许。
每个人都需要鼓励，我们要别人对我们的能力、贡献进行鼓励。
蒸霸天下应成为一个满足这种需要的地方，对员工的每一次正确操作都予以鼓励，员工信心大增，会竭力做得最好。
R乐趣。
对许多人来说，工作的地方就应该是一个可以从环境和同事中都能得到乐趣的地方。
为了激励员工，我们要在以下各方面进行尝试：
R自豪感和优越感。
令员工知道在蒸霸天下有机会施展自己的才华，有机会获得发展。
R赞扬与鼓励。
如果员工努力工作，承担额外工作或表现进步，要及时予以鼓励。
R经常开展各种活动。
如员工大会、员工座谈会、春游，令员工有归属感。
R经常开展各种竞赛。
如柜台大赛、炖汤大赛，令工作充满乐趣。
R经常与员工交谈。
告诉他在哪些方面做得很好，在哪些方面还需要改进，向他指明发展机会。
你的努力是很重要的，即使是一名极其出色的员工，如果得不到你的激励，也就无法很好的帮助你，一名表现欠佳的员工如果得到充分激励，会进步神速。
第四节利润管理
任何一家公司，其存在的首要目标就是追求利润。
利润来自于营业额，营业额来自于品质、服务、清洁。
因为卓越的品质、服务和清洁，顾客愿意一而再、再而三地光顾你的餐厅，带来源源不断的营业额。
作为一个餐厅经理，其责任除了带来营业额外，还有更重要的一点，就是保证这些营业额取得合理的利润。
这不是一朝一夕的努力就可以做到的，我们每一更都要有一种鲜明的“利润管理”态度。
学会对食品成本和管理成本的控制。
一、控制食品成本
Ø半成品价格
Ø售价
Ø产品销售百分比
Ø餐厅控制
前三项客观上餐厅无权决定和改变，餐厅食品成本控制的重点在餐厅控制。
餐厅控制包括以下几方面：
（以下概念可以帮助我们进行控制）
★应产率 ★丢弃 ★生产效率 ★员工膳食 ★赠送
●应产率：
应产率是指特定份量的原料可以制造的成品数量。
每种产品都有一个标准的应产率。
保证原料的应产率在合理范围内，不但可以使顾客获得优质产品，亦会使真功夫得到合理的利润。
如果某种产品的应产率太高，就是表示顾客所得的产品份量不足，这会引起顾客的不满，虽然短时间内会因为成本下降而带来利润，但长久来说，我们因为失去这个顾客而损失的利润可能要以倍来计算。
如果某种产品的应产率太低，就表示太多的浪费，就是用同样份量的原料做出了比标准少得多的产品，这样直接令成本上升，减少了应得利润。
控制应产率要分两步走：
1、通过查阅数本找出最大机会点。
在《理论用量与实际用量差异表》一栏里找出那些出现连续短缺或连续盈余的产品，通常来说，这就是最大的机会点。
这就是最大的机会点。
2、小心观察确保员工按百分之百的标准操作，当员工操作不标准时，及时给予纠正，对于重点岗位要加强观察。
●丢弃：
在真功夫，一切不符合标准的产品或原料都要予以丢弃。
丢弃虽然会直接增加成本，减少利润，但它并不是一个可怕的数字。
真功夫做生意讲究的是长远眼光，因为顾客每次都得到他们所期望的品质、服务和清洁，所以他们愿意一而再再而三的光临。
如果你为了一时的利益，而将不符合标准的成品出售给顾客，这种不明智的举动将长期的打击我们，直至我们的生意一蹶不振，这有违我们真功夫的经营原则。
但这并不代表废品就不需要控制，废品是应该控制，也可以控制的。
请留意以下控制丢弃的要点：
Ø每日对雪柜温度进行追踪；
Ø确保每日轮替按时完成；
Ø当更时不停巡视仪器的运作状况；
Ø留意第二保存点产品的存量；
Ø督促员工按照标准步骤操作。
●生产效率：
生产效率是指在特定时间内所完成的工作量。
高效率增加利润，低效率减少利润。
高的生产效率不仅节约了人手，减少了人力成本的开支，而且因为高的效率提供给顾客以快捷的服务，使他们愿意再次光临，营业额就自然上升了。
影响生产效率的因素：
1、训练。
员工得到的训练越好，工作效率就越高。
训练令员工对他们的工作充满了信心。
2、跟进。
跟进得越紧密，生产效率越高，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。
要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。
3、激励。
当员工获得充分激励时，他对工作的兴趣和责任感大增，生产效率自然就提高了。
要经常运用良好的人际关系技巧和沟通技巧激励员工。
控制食品成本费用最好的方法经理随时在铺面上巡视。
二、控制管理成本
我们控制的目标是——在100%的顾客满意下，节省每一分钱。
餐厅二副以上的经理，都应学会分析《利润表》，除开固定支出的房租、管理费、税收外，从中找出餐厅的利润控制点在一更中去加以控制。
一般包括：
Ø工时控制
Ø能源控制
Ø包装材料控制
Ø清洁用品控制
……
●工时控制
1、通过合理的排班，在保证餐厅QSC达到良好的稳定状态下，争取最大的利润；
2、通过一更人手的合理调配，争取最大的利润；（如：
今天下雨，SAL低于预估值，你怎样安排多余的人手）
3、提高员工操作的熟练程度、生产效率。
●能源控制：
能源控制目标——100%顾客满意之下，节省每一分钱。
能源支出是餐厅除食品成本、房租、工资之外的又一个大的费用支出项目，作为一名当更经理，要具备鲜明的能源控制意识，令一更稳定和有利可图。
如果你不去控制能源，那么热的物体就会冷却，而冷的物体温度则会升高。
事实上，因为时间的变化会令热量从高温处向低温处传递。
通常，与能源控制相关的事物都和热量传递有关，热量从一处传递到另一处的速度取决于：
——两处的温差；
——物体的绝热程度。
唯一能让高温物体保持高温，低温物体保持低温的方法，就是以消耗能源为代价。
我们面临的挑战是：
尽可能地少用能源完成工作，令顾客满意。
真功夫餐厅主要成本支出分为：
食品成本、房租、工资、能源几大类，能源又分为电费、石油气费、水费3项。
如能有效控制能源支出处于合理范围，将使餐厅得到更高的利润。
真功夫三大能源支出比例为：
（各小项占能源支出总比）
夏天（4月—10月）
石油气：
22%—27%电：
70%—76%水：
1.9%—3%
冬天（11月—3月）
石油气：
31%—47%电：
50%—67%水：
2%—3%
●电力控制：
1、了解餐厅电表位置、倍数、交电费周期、盘点周期。
2、列出餐厅电力设备名称、耗电量（功率），计算出餐厅电力设备功率。
3、结合顾客满意，餐厅营运需要找出控制机会点：
A、列出餐厅现行“仪器开关表”，计算出用电量与实际用电比较；
B、分析找出可节省的时段，可调整开关时间的仪器；
C、定出控制目标、计划与管理组沟通；（目标以“度”为单位）
D、重新制作一张“仪器开关表”；
E、安排专人负责跟进电力控制计划；
F、经理室贴出“电力控制走势图”；
G、可采取分更统计、分更控制。
●石油气控制：
石油气主要是提供蒸汽设备的燃料，其价格也较高，（价格波动较快、较大）。
能否进行有效控制，对餐厅得到更高利润产生较大影响。
真功夫现在使用的石油气瓶容量是15kg，空瓶重量是16—17kg（见瓶身）。
根据国家有关规定RSP15型每瓶石油气允许0.5kg的误差，由于公司与石油气供应商有协议，要求每瓶都必须满31.0kg才收，所以要求我们每瓶都必须称过才收，同时，退返石油气供应商的空瓶重量不能超过17—17.5kg，也就是允许的瓶损不超过0.5kg。
餐厅使用石油气设备：
蒸气炉、生菜炉、生滚炉、排骨炉
餐厅石油气控制设备：
石油气保温桶——石油气使用温度在-40—60摄氏度之间，如石油气瓶温度处于35摄氏度将会使瓶内石油气得到较彻底利用，以减少瓶损，但如果温度太高，会有发生爆炸的危险。
石油气使用中控制技巧：
蒸汽炉——如不需使用的炉即可提前关闭，但须保证关闭后在4小时内不需要重新开启，因炉内热水冷却后再次加温所用的石油气会比维持蒸气压力处于
升级会员 