管理学重要知识点.docx

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管理学重要知识点

管理学重要知识点

影响道德的因素：

1、道德的发展阶段；

2、个人特性；

3、组织结构；

4、组织文化；

5、问题强度。

改善企业道德行为的途径

1、挑选高道德素质的员工；

2、建立道德守则和决策规则；

3、在道德方面领导员工；

4、设定工作目标；

5、对员工进行道德教育；

6、对绩效进行全面的评估；

7、进行独立的社会审计；

8、提供正式的的保护机制。

科学管理理论

中心问题：

提高劳动生产率

基本内容：

1、工作定额；

2、标准化；

3、能力与工作相适应；

4、差别计件工资制

5、计划职能与执行职能相分离；

6、在管理控制上实行例外原则；

7、选拔优秀的工人；

8、实行职能工长制。

管理过程学派的观点

1、管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；

2、管理过程的职能五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；

3、管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；

4、管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。

决策与计划的关系

决策与计划既相互联系又相互区别。

区别表现在：

两者需要解决的问题不同。

1、决策是对组织活动的方向、内容以及方式的选择；

2、计划是对统一组织内部不同部门或者人员在不同时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内所从事活动的具体内容和要求。

联系表现在：

1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排提供依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了保证。

2、在实际工作中，决策与计划是互相渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起的。

领导与管理的关系

领导与管理是密切相关的，但是他们之间又相互区别，是两个不同的概念。

共性体现在：

1、从行为方式上看，两者都是一种在组织内部，通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程；

2、从权利构成上看，两者都是组织层级岗位设置的结果。

区别体现在：

1、从本质上来说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础对下属命令的行为；

2、领导则是可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权利基础上的，也有可能是建立在个人影响和专长性以及模范作用的基础上的，且两者所担负的工作内容不同。

维持与创新的关系

维持与创新作为管理的两个基本职能，对系统的生存和发展是非常重要的，它们相互联系又相互区别。

创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新是为了更高层的创新提供依托和框架。

任何管理工作都应该围绕系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新的最优组合。

控制与计划的关系

与控制关系最为密切的管理职能是计划，但两者相互区别又紧密相连。

1、计划为控制提供标准，是控制的前提。

没有计划，控制就缺乏依据，如果只有计划，缺少了控制，计划的目标就难以实现；

2、计划中的某些内容已经具备了控制的意义，比如程序、规则等本身就制约着人们的行为，也是控制的一种；

3、控制也包含了对计划的修订、修改，是提高计划科学性合理性的重要手段。

因此，计划与控制相辅相成，密不可分。

明确、全面的计划有利于提高控制的效果和效率；科学有效的控制有利于保证计划的顺利实行。

计划的编制过程

1、明确目标；

2、研究过去；

3、认清现在；

4、预测并有效地确定计划的前提条件；

5、制定主要计划；

6、制定派生计划；

7、制定预算，使计划数字化。

决策的过程

1、诊断问题或识别机会；

2、明确目标；

3、拟定方案；

4、筛选方案；

5、执行方案；

6、评价效果。

目标管理的过程

1、制定目标；

2、明确组织的作用；

3、执行目标；

4、评价效果；

5、实行奖惩；

6、制定新目标并开始新的目标管理循环。

控制的过程

1、明确目标；

2、衡量绩效；

3、纠正正偏差。

创新的过程

1、寻找机会；

2、提出构想；

3、迅速行动；

4、坚持不懈。

组织变革的程序

1、通过组织诊断，发现改革征兆；

2、分析变革因素，制定改革方案；

3、选择正确方案，实施变革计划；

4、评价变革效果，及时进行反馈。

集体决策的优缺点

优点：

1、能更大范围的汇总信息；

2、能拟定更多的备选方案；

3、能得到更多的认同。

缺点：

1、花费时间多；

2、责任不清；

3、容易产生群体思维。

目标管理的优缺点

优点：

1、使组织的目标性增强，有助于绩效的改进；

2、有助于改进组织结构和责任分工；

3、有助于调动员工的积极性、主动性、创造性，具有激励的作用。

缺点：

1、目标难以确定；

2、目标管理的人性假设轮不一定都成立；

3、目标的商定和宣讲可能增加管理成本；

4、存在着不灵活的危险；

5、奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证其公正性。

产品或服务部门化优缺点

含义：

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。

优点：

1、各部门专注于产品经营，并且充分合理的利用专有资金，提高专业化经营效率水平，这有助于促进不同产品部门或服务项目间的合理竞争，有助于管理部门比较不同部门对企业的贡献并作出指导或调整；

2、有利于培养“多面手”式人才的培养。

缺点：

1、企业需要更多的“多面手”式人才去管理各个部门；

2、有可能产生本位主义倾向，这不利于企业总目标的实现；

3、会导致管理费用的增加，增加对“多面手”式人才的监督成本。

职能部门化的优缺点

含义：

按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。

优点：

1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性，使其更有效的管理组织；

2、符合专业化分工的要求，能够发挥员工才能，调动员工积极性，简化了培训，强化了控制，避免了重叠，有助于组织目标的实现。

缺点：

1、人、财、物的过分集中，不利于开拓远区市场或按照顾客需求分工；

2、可能助长部门主义风气，使其难以控制；

3、权利过分集中，部门主管虽然得到了锻炼，却不利于高级管理人员的提高，也不利于“多面手”式人才的培养。

地域部门化

含义：

地区部门化又称地域部门化、区域部门化，就是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。

优点：

1、有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动协调；

2、有利于管理者注意到当地的市场需求，生产的当地化有利于降低运输费用；

3、有利于培养能力全面的管理者

缺点：

1、机构重叠，管理费用增加；

2、对地方控制难度加大；

3、要求管理者具有全面的管理能力。

直线职能制的优缺点

优点：

1、指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底；

2、分工细密，职责分明；

3、各职能部门仅对自己应做的事负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家特长；

4、容易维持纪律。

缺点：

1、不同直线部门、职能部门的目标不易统一，相互间易产生不协调或矛盾，从而增加了管理人员的工作量；

2、可能由于组织职能人员只重视与自身相关的专业领域，因而不利于“多面手”式人才的培养。

事业部制

事业部制是有美国的斯隆于20世纪20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时设计出来的，故又称“斯隆模型”。

事业部制组织结构实行分权管理，其管理原则为“集中决策，分散经营”，组织最高管理层保持三种权利：

1、事业发展决策权；2、资金分配决策权；3、人事分配权。

优点：

1、强调结果，事业部经理对特定产品经营负责；

2、使高层集中精力于战略性决策；

3、调动事业部经理的积极性、主动性；

4、提高市场灵敏度；

5、有利于“多面手”式人才的培养。

缺点：

1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；

2、各部门独立性强，容易忽视整体利益；各事业部之间协调困难；

3、对总公司的的管理要求较高，否则容易失控；

4、对事业部一级的管理人员要求较高。

扁平化组织结构的优缺点

优点：

1、由于管理的层级较少，信息的沟通和和传播速度比较快，信息失真度比较低；

2、上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属的积极性、主动性和创造性。

缺点：

1、过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；

2、下属缺少提升的机会。

锥形组织结构的优缺点

优点：

1、由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下级进行及时的沟通和指导；

2、层级之间关系紧密，有利于工作任务的衔接，同时也给下属提供了更多的提升机会。

缺点：

1、过多的管理层级往往会影响信息的传播速度，信息失真度比较高；

2、会增加高层主管与基层之间沟通和协调的成本，增加管理工作的复杂性。

内部提升的优缺点

优点：

1、有利于调动员工的积极性；

2、有利于吸引外部人才；

3、有利于保证选聘工作的正确性；

4、有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：

1、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；

2、可能会引起同事之间的矛盾。

外部招聘的优缺点

优点：

1、具有难得的“外来优势”，没有太多顾虑，可以放手展开工作；

2、有利于平息并缓和内部竞争者之间紧张的关系；

3、能够为组织输送新鲜血液。

缺点：

1、外聘者对组织缺乏深入了解；

2、组织对外聘者缺乏深入了解；

3、外聘的行为挫伤了内部员工的积极性。

组织设计的原则

1、专业化分工；

2、统一指挥；

3、控制幅度；

4、责权对等；

5、柔性经济。

授权的原则

1、重要性原则；

2、适度原则；

3、责权一致原则；

4、级差原则。

管理人员招聘原则

1、管理的愿望；

2、良好的品德；

3、勇于创新的精神；

4、较高的决策能力。

沟通的原则

1、明确性原则；

2、完整性原则；

3、及时性原则；

4、使用非正式组织的原则。

影响决策的因素

1、环境因素；

2、组织自身；

3、主题因素；

4、问题的性质。

影响组织设计的因素

1、环境的影响；

2、战略的影响；

3、技术的统一；

4、组织的规模与生命周期。

影响管理幅度的因素

1、主管与下属的工作能力；

2、工作的内容、性质；

3、工作条件；

4、工作环境。

影响分权的因素

1、组织规模的大小；

2、政策的统一性；

3、员工的数量与基本素质；

4、组织所处的成长阶段。

简述头脑风暴法

1、各自发表自己的意见，对别人的意见不做评论；

2、鼓励独立思考，奇思妙想；

3、建议不必深思熟虑，越多越好；

4、可以补充完善已有意见。

价值链

基本活动：

1、内部后勤；2、生产作业；3、外部后勤；4、市场营销和销售；5、服务。

辅助活动：

1、企业基础设施；2、人力资源管理；3、技术开发；4、采购。

滚动计划法

滚动计划法是用来编制和调整长期计划的一种十分有效的方法，它对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的。

这种方法的基本思想是根据计划的执行情况和环境变化的情况来定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短、中、长期计划有机的结合起来。

在编制长期计划时，就应该采取近具体、远概略的方法。

优点：

1、使计划更加符合实际，相对缩短了计划时期，加强了计划的准确性和可操作性，使战略性计划的实施也更加符合实际；

2、使短、中、长期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相衔接；

3、加强了计划的弹性，提高了组织的应变能力。

网络计划技术

网络计划技术是在20世纪50年代后期在美国产生并发展起来的。

其原理是，把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工程或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的资源，以最快的速度完成任务。

步骤：

1、明确目标；2、项目分解，列出作业明细；3、绘网络图，进行结点编号；4、计算网络时间，确定关键路线；5、进行网络计划方案的优化；6、网络计划的贯彻执行。

目标管理

目标管理源于美国管理学家彼得·德鲁克，在其1954年出版的《管理的实践》一书中提出，是一种程序和过程，它使得组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。

基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些

目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标。

确定彼此的成果责任．并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则；

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他

的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡

献。

只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的

希望。

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依

据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分

目标。

集权与分权的评定标准

3多1少：

1、较低管理层次作出的决策数量越多，分权程度越大；

2、较低管理层次作出的决策重要性越大，分权程度越大；

3、较低管理层次作出的决策影响面越大，分权程度越大；

4、较低管理层次作出的决策审核越少，分权程度越大。

分权的途径

权利的分散可以通过两个途径来实现：

1、组织设计中的权力分配（我们称之为制度分权）；

2、主管人员在工作中的授权。

制度分权，是在进行组织设计时，考虑到组织规模和活动特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权，是担任一定管理职务的领导在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决权利、处理新增业务问题的权利委任给某个或某些下属。

制度分权与授权的区别

1、制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的必然性；而工作中的授权往往与管理者的个人能力和精力、拥有下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性；

2、制度分权是将权利分配给某个职位，因此权利的性质、应用范围和程度确定，需根据整个组织的要求；而授权是将权利委任给某个或某些下属，因此，委任何种权利、委任后应如何控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力；

3、分配给某个管理职位的权利，如果需要调整的话，不仅影响该职位或部门，还会影响与组织其他部门的关系。

因此制度分权是相对稳定的。

除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。

相反，由于授权是某个主管将自己单人的职位所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的；

4、制度分权主要是一条组织工作的原则以及在此原则指导下的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种充分调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。

绩效评估的作用

1、为最佳决策提供了重要的参考依据；

2、为组织发展提供了重要的支持；

3、为员工提供了一面有利的“镜子”；

4、为确定员工的报酬提供了依据；

5、为员工潜能的评价及人事调整提供了依据。

绩效评估的要求

1、评估指标要客观；

2、评估方法要可行；

3、评估时间要恰当；

4、评估结果要反馈。

组织变革的原因

组织变革的原因可以分为内部环境因素和外部环境因素。

内部环境因素：

1、组织机构适时调整的要求；

2、保障信息畅通的要求；

3、克服组织低效率的要求；

4、快速决策的要求；

5、提高组织整体管理水平的要求。

外部环境因素：

1、整个宏观社会环境的变化；

2、科技进步的影响；

3、资源变化的影响；

4、竞争观念的改变。

组织变革的目标和内容

组织变革的目标是提高组织的适应力：

1、提高组织的环境适应性；2、提高管理者的环境适应性；3、提高员工的环境适应性。

内容：

（美国管理学者李维特）

一、结构变革：

1、权力关系；2、协调机制；3、职务与工作再设计；4、集权程度。

二、技术与任务变革：

1、工作过程；2、工作方法；3、设备改进。

三、人员变革：

1、态度；2、技能；3、期望；4、认知；5、行为。

组织变革的过程

1、解冻；2、变革；3、再冻结。

组织变革的阻力

一、个人阻力：

1、利益上的影响；2、心理上的影响。

二、团体主力：

1、组织结构变动的影响；2、人际关系调整的影响。

消除变革阻力的对策

1、客观分析变革推力和阻力的强弱；

2、创新组织文化；

3、创新策略方法和手段。

组织冲突的解决

组织冲突的渊源：

1、组织目标不相容；2、资源相对稀缺；3、层级结构关系差异；4、信息沟通失真。

正式组织与非正式组织之间的冲突：

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织的主要是理性原则。

而非正式组织则主要以情感和融洽的关系为标准，维系非正式组织的主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情因素。

避免方法：

1、认识到非正式组织的必要性与客观性，正式组织与非正式组织之间的成员是交叉融合的，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致；2、建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

非正式组织的积极作用：

1、满足员工的需要；2、人们在非正式组织间的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；3、可以帮助正式组织起到一定的培训作用；4、非正式为了群体的利益，为了在组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。

非正式组织的危害：

1、非正式组织的目标如果和正式组织的目标产生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；2、非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员的个人发展；3、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

发挥非正式组织积极作用的要求：

1、利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；2、通过传播和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。

直线与参谋之间的冲突

直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权利；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的思考、筹划和建议的权利。

解决：

1、明确必要的职权关系；2、授予参谋人员必要的职能权利；3、给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更有实际价值的建议。

委员会成员之间的冲突

解决办法：

1、选择用于承担责任的合格的成员加入委员会；2、对委员会的规范提出限制；3、在追求沟通效果和代表性这两者间要尽可能取得平衡；4、做好会议的准备工作，充分发挥委员会主席的积极作用；5、考核委员会的工作。

领导权力的来源

一、职位的权利：

1、法定性权利（个人在组织中的职位）；

2、奖赏性权利（控制对方所重视的资源）；

3、惩罚性权利（强制性处罚或剥夺）。

二、个人的权利：

1、感召性权利（个性、品德、作风，认同、赞赏、钦佩）；

2、专长性权利（某领域特有的专长）。

领导的权变理论

权变理论又称为情境理论。

这种理论认为，世界上不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时自己所处的情景不同而变化自身的领导方式和领导行为。

美国华盛顿大学教授菲德勒在大量的调研基础上，提出了有效领导的菲德勒模型。

菲德勒以一种“最不予自己合的同事”（LCP）的评价量来反映领导者的风格。

他把领导方式分为：

以人为中心和以工作为中心。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面：

1、职位权利（权力越大成员遵从领导的程度越高，领导环境越好）；

2、任务结构（指明任务及负责程度，任务越明确下属责任心越强，领导环境越好）；

3、上下级关系（下属乐于追随的程度，尊重且乐于追随，上下级关系越好，领导环境越好）。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。

对于低LCP型领导来说，比较重视工作任务的完成。

对于高LCP型领导来说，比较重视人际关系。

菲德勒还强调，领导的行为适合该领导的个性相联系的，所以领导风格和方式是固定不变的，当一个领导的风格或方式与情景不适应时，提高领导者的有效性只有两条途径：

1、替换领导以适应环境；2、改变环境以适应领导。

管理方格理论

管理方格理论把管理人员按他们的绩效导向行为和维护导向行为进行评估，给出等级分值。

然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

有代表性的领导行为为（1，9）型表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（1，1）型表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少；（5，5）型表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9，1）型表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（9，9）型表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。

他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）领导人的培训。

领导的生命周期理论

领导生命周期理论认为，成功的领导要根据下属的成熟度选择合适的领导方式。

它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。

他们提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：

（1）指导型领导（高任务—低关系）。

领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

（2）推销型领导者（高任务—高关系）。

领导者同时提供指导行为与支持行为。

（3）参与型领导（低任务—高关系）。

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

（4）授权型领导（低任务—低关系）。

领导者提供不多的指导或支持。

公平理论

公平理论的主要内容

1、公平理论是由美国心理学家亚当斯于1965年首先提出的，主要内容是讨论报酬的公平性对工人工作积极性的影响；

2、员工总是在比较中工作，经常将自己现在所得的报酬与他人、以及自己过去的进行比较，由此产生的不公平感将影响到他以后付出的努力；

3、员工不仅关心自己的报酬，而且还关心自己报酬与他人报酬比较的相对量；

4、当员工经过比较，感到不公平时，可能会提出增加报酬，也可能会减少付出、改变比较对象，甚至会出现破坏机器或者离职等现象来谋取公平。

如何解决员工的不公平感

1、组织职务说明书透明，让全体员工了解；

2、建立客观公平的报酬制度。

3、报酬制度的制定和报酬的分配要有民主性和透明性；

4、营造积极的文化环境，提高员工认知水平。

期望理论

期望理论，是由美国心理学家V.弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动

员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

1、努力—绩效的联系；2、绩效—奖赏的联系；3、奖赏—个人目标的联系。

要激励员工，就必须让员工明确：

1、工作能提供给他们真正需要的东西；2、他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；3、只要努力工作就能提高他们的绩效。

强化理论

1、由美国心理学家斯金纳首先提出的；

2、该理论认为人的行为是其所获刺激的函数；

3、根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型：

1、正强化：

奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现；2、负强化：

惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

需要层次理论

需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，由