PMP重点.docx

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PMP重点

第1章

引论

1.1PMBOK指南的目的

1.项目管理协会（PMI）将本标准作为其项目管理专业发展计划和认证工作的基本参考资料。

[P4]

2.除了关于项目管理过程、工具和技术的若干标准之外，《项目管理协会道德与专业行为规范》（ProjectManagementInstituteCodeofEthicsandProfessionalConduct）也为项目管理工作者提供指导。

它描述工作者对自身和他人的期望。

该规范描述工作者在责任、尊重、公正和诚实方面的基本义务。

[P4]

1.2什么是项目（独特的、临时性、渐进明细）

3.项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。

临时性并不一定意味着持续时间短。

项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

[P4]

1.3什么是项目管理

4.项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。

[P5]

5.管理一个项目通常要：

识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素（多重制约因素，包括范围、时间、成本、质量、资源、风险）[P5]

6.项目管理默认在弱矩阵组织结构中，此时项目经理的权力较小。

项目经理权力过大会影响组织。

[P5]

7.项目成功两大因素：

三重制约（范围、时间、成本）、客户满意[P5]

8.项目前期需求重要；项目中期成本重要；项目后期进度重要。

9.具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。

哪个因素出问题，哪个问题更重要。

[P5]

10.项目失败分为：

假设失败（不切实际的期望）和实际失败[P5]

11.实际失败的原因：

协调能力差、人际关系破裂[P5]

1.4项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系

项目

项目集

项目组合

成功

以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功

以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功

以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功

1.4.1项目组合管理（战略层，提高组织资源利用率，项目间不一定存在关联）

12.项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。

[P7]

13.项目组合管理重点关注：

通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

（解决资源冲突）[P7]

1.4.2项目集管理（执行层，提高效率）

14.项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。

项目集管理重点关注项目间的依赖关系。

（提高效率）[P7]

1.4.3项目（怎么做）与战略计划（做什么）[P8]

15.组织的战略计划就成为决定项目投资的主要因素。

[P8]

1.4.4项目管理办公室（PMO是职能部门，为PM提供帮助）[P9]

16.项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。

PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

[P9]

17.PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。

[P9]

18.PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理：

通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。

（项目审计是重要的项目总结）[P9]

19.PM和PMO的差异：

①项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。

②PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源。

[P9]

20.批准项目的人才可以结束项目[P9]

21.项目中止的原因：

①项目目标失效；②项目风险[P9]

1.5项目管理与运营管理

22.项目与运营的关系：

项目来自运营的需要，又回到运营去。

在每个时点，随着相关工作的完成，可交付成果和知识在项目与运营间转移。

在项目接近结束时，资源从项目转移到运营；而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。

[P10]

23.接受项目结果的人叫运营经理。

[P10]

1.6项目经理的角色

24.项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。

职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。

[P10]

1.8事业环境因素

25.事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

以系统为结尾的都是事业环境因素；以程序结尾的都是组织过程资产。

所有制约因素都是事业环境因素[P11]

26.事业环境因素的特点：

①客观存在；②无法改变（永远）；③无法选择。

[P11]

第2章

项目生命周期与组织

2.1项目生命周期——概述

27.项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合[P12]

2.1.1项目生命周期的特征

28.通用的生命周期结构通常具有以下特征：

①成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

②干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。

[P13]

2.1.2产品生命周期（不相互交叉）与项目生命周期（相互交叉）的关系

29.产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。

项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。

[P14]

30.项目生命周期结构：

①启动项目；②组织与准备；③执行项目工作；④结束项目。

可交付物的整个生命周期

2.1.3项目阶段（任何阶段都包含五大过程组）

31.关系（产品生命周期、项目生命周期、阶段、五大过程组）：

产品生命周期包含一个或多个项目生命周期，一个项目阶段包括五大过程组。

32.阶段结束点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

[P15]

2.阶段与阶段的关系

33.阶段与阶段的关系三种基本类型:

顺序关系（前后关系）：

可按顺序来；交叠关系（并行关系）；迭代关系（因果关系）：

必须按顺序来。

[P16]

2.2项目与运营

34.项目与运营的共同特征：

①由人来做；②受制约因素（包括资源制约因素）的限制；③需要规划、执行和监控；④为了实现组织的目标或战略计划。

[P18]

2.3项目干系人

35.项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。

[P18]

36.干系人识别三部曲：

①全部识别；②重要性区分；③排序[P18]

37.项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望；另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

[P19]

38.发起人的作用：

发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。

对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。

[P19]

39.项目管理办公室提供的服务：

①行政支持，如提供政策、方法和模板；②培训、辅导和指导项目经理；③项目间的人员协调。

[P20]

40.项目经理掌握制定项目管理计划和所有相关的子计划[P20]

41.项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。

项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。

[P20]

42.运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。

基于项目的类型，在项目完成时，需要把项目的技术文件和其他永久性记录正式移交给相关的运营管理人员。

然后，运营管理人员再把所移交的项目纳入日常运营中，并为之提供长期支持。

[P21]

2.4组织对项目管理的影响

43.组织：

遵守共同规则的人。

[P21]

2.4.2组织结构

44.组织结构是一种事业环境因素[P21]

2.4.3组织过程资产

45.组织过程资产可选择用或不用，项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

[P25]

第3章

单个项目的项目管理过程

3.1项目管理过程间的作用

46.各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系。

过程组极少是孤立的或一次性事件，而是在整个项目期间相互重叠。

[P31]

47.在多阶段项目上，各过程在每一个阶段中重复进行，直至符合阶段完成标准。

[P32]

3.2项目管理过程组

48.过程组不同于项目阶段。

大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、概念开发、设计、建模、建造、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。

[P32]

3.3启动过程组

49.在每一个阶段开始时进行启动过程，有助于保证项目符合其预定的业务需要，验证成功标准，审查项目干系人的影响和目标。

[P32]

50.让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。

[P33]

51.考试层次，第一层：

会背上表。

第二层：

所有概念词汇（书后面）背会，不到200条。

第三层：

会背所有输入输出工具。

[P34]

52.关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。

[P35]

3.4规划过程组

53.规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。

[P36]

3.5执行过程组

54.项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险[P45]

3.7收尾过程组

55.项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

①获得客户或发起人的验收；②进行项目后评价或阶段结束评价（项目审计，项目后评估）；③将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便作为历史数据使用。

[P54]

56.项目一年后再叫后项目评估，主要为评估项目是否达到战略目的。

[P54]

57.纪录管理系统是管理合同，采购文件和相关记录。

第4章

项目整合管理

58.项目整合管理四个接口：

产品、过程、技术、人，项目经理通过项目整合来整合接口[P60]

4.1制定项目章程

59.制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。

项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

项目经理应该参与制定项目章程，该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

[P62]

4.1.1制定项目章程：

输入

1.项目工作说明书

60.工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

于内部项目，项目启动者或发起人提出；对于外部项目，工作说明书则由客户提供。

工作说明书必须涉及：

①业务需要；②产品范围描述；③战略计划[P63]

61.项目经理不提出需求，只进行收集；工作说明书编制项目经理不参与。

[P63]

62.SOW由发起人（内部）和客户（外部）提供。

[P63]

63.工作说明书与范围说明书的区别：

无项目边界；无可交付成果。

[P63]

2.商业论证

64.商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（项目建设必要性）。

[P63]

65.在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，来确保项目能实现其商业利益。

在项目生命周期的早期，项目发起组织对商业论证的定期审核，也有助于确认项目是否仍然必要。

[P63]

4.1.3制定项目章程：

输出

1.项目章程

66.项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果，如：

①可测量的项目目标和相关的成功标准；②项目的总体要求；概括性的项目描述（初步范围）；③项目的主要风险；④总体里程碑进度计划；⑤委派的项目经理及其职责和职权。

[P64]

4.2制定项目管理计划

67.项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式（不包含启动和规划）。

[P65]

4.2.1制定项目管理计划：

输入

68.编制项目管理计划需要整合诸多规划过程（如第5章至第12章所述）的输出。

其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。

（主要涉及变更）[P65]

4.2.3制定项目管理计划：

输出

1.项目管理计划

69.项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。

[P67]

70.项目管理计划包括：

①一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控；②一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理[P67]

71.项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程[P68]

72.批准后，才能变更，任何变更都需要走变更流程（计划未确定时，不存在变更。

但规划采购计划除外）。

[P68]

73.项目基准包括：

①进度基准；②成本绩效基准；③范围基准[P68]

74.子计划包括：

①范围管理计划；②需求管理计划；③进度管理计划；④成本管理计划（以上均为程序型计划→怎么做）；⑤人力资源计划；⑥沟通管理计划（以上均为程序+实体计划）[P68]

75.灰色部分为程序型计划，白色为实体型计划。

变更不修改程序型计划只修改实体型计划。

[P68]

76.项目管理计划一旦成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。

[P68]

77.通常将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准。

[P68]

4.3指导与管理项目执行

78.指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

[P68]

79.实施已批准的变更（改变行为，不改变计划），包括：

①纠正措施（已发生），为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一致，而对项目执行工作下达的书面指令；②预防措施（未发生），通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生概率的书面指令；③缺陷补救，识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。

（只针对质量缺陷）[P69]

4.3.1指导与管理项目执行：

输入

80.批准的变更请求应列入计划，以便由项目团队加以实施。

书面记录了经过批准的变更，用来扩大或缩小项目范围。

[P69]

4.3.3指导与管理项目执行：

输出

1.可交付成果

81.批准的可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可验证的产品、成果或服务能力[P71]

2.工作绩效信息

82.工作绩效信息（仅指三大基准，即绩效测量基准），包括：

①可交付成果的状态；②进度进展情况；③已发生的成本[P71]

3.变更请求

83.变更请求可包括：

①纠正措施（过程纠正）；②预防措施（后果预防）；③缺陷补救（结果补救）；④更新（计划更新）[P72]

4.4监控项目工作

84.监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

[P72]

4.4.1指导与管理项目执行：

输出

2.绩效报告

85.报告应由项目团队编制，详细描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。

（包括过去、现在、将来的正式的项目资料）[P74]

4.5实施整体变更控制

86.实施整体变更控制应该通过否决或批准变更，来确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中。

程序优先于结果，提高变更门槛。

[P75]

87.变更三要素：

书面申请、跟踪系统、审批层次。

88.实施整体变更控制过程包括以下变更管理活动：

对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行[P75]

89.尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

[P76]

90.变更控制委员会（ChangeControlBoard，CCB）负责批准或否决变更请求，一般由干系人构成。

[P76]

91.配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

配置管理的核心是区分[P76]

92.配置管理系统实现三个目标：

①建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；②通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；③建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。

[P76]

93.配置活动管理如下：

①配置识别，规划如何配置；②配置状态记录，执行配置；③配置核实与审计，监控配置。

[P76]

4.5.1实施整体变更控制：

输入

3.变更请求

94.纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响。

[P77]

4.5.2实施整体变更控制：

工具与技术

2.变更控制会

95.变更控制委员会负责接收与审查变更请求，都应记录在案，并传递给干系人[P79]

4.5.3实施整体变更控制：

输出

96.如果认为变更请求可行，但超出了项目范围，那么批准该项变更就需要进行相应的基准变更。

项目范围变更都属于基准变更，需要CCB批准。

[P79]

4.6结束项目或阶段

97.如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。

[P80]

4.6.1结束项目或阶段：

输入

98.包括：

①项目管理计划、②验收可交付成果、③组织过程资产[P80]

4.6.2结束项目或阶段：

工具与技术

99.包括：

专家判断[P81]

4.6.3结束项目或阶段：

输出

100.包括：

①最终产品、②服务或成果移交、③组织过程资产（更新）[P81]

101.组织过程资产更新包括：

①项目档案、②项目或阶段收尾文件、③历史信息[P81]

102.项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。

以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。

[P81]

综合

项目管理系统（ProjectManagementSystem，PMS）

项目管理信息系统（ProjectManagementInformationSystem，PMI）[P71]

工作授权系统（WorkAuthorizationSystem，WAS）

记录管理系统（RecordManagementSystem，RMS）[P262]

配置管理系统（ConfigurationManagementSystem，CMS）

变更控制系统（ChangeControlSystem，CCS）

合同变更控制系统（ContractChangeControlSystem，CCCS）[P261]

第5章

项目范围管理

103.收集需求：

为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

[P83]

104.定义范围：

制定项目和产品详细描述的过程。

[P83]

105.创建工作分解结构：

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。

[P83]

106.核实范围：

正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

[P83]

107.控制范围：

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。

[P83]

108.范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

所有变更都需要通过变更管理计划。

[P84]

109.根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成，根据产品需求来衡量产品范围是否完成。

[P84]

110.项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求等。

产品需求则包括技术需求、安全需求、性能需求等。

[P85]

5.1.2收集需求：

工具与技术

包括：

①访谈（1对1）；②焦点小组会议（1对多）；③引导式研讨会（跨部门现场会，达成一致）；④群体创新技术（头脑风暴法，必须多人开会；名义小组技术，无记名投票；德尔菲技术，匿名寻找一致答案；概念/思维导图，发现关系；亲和图，分类）；⑤问卷调查（如果受众众多、需要快速完成调查，并使用统计分析法）；⑥原型法（符合渐进明细的理念，还是风险应对方法）[P87]

5.1.3收集需求：

输出

1.需求文件包括：

验收标准[P88]

2.需求管理计划：

描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。

[P88]

3.需求跟踪矩阵：

需求跟踪矩阵把每一个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每一个需求都具有商业价值。

有助于确保需求文件所批准的每一项需求在项目结束时都得到实现。

[P89]

5.2定义范围

5.2.1定义范围：

输入（无事业环境因素）

5.2.2定义范围：

工具与技术

2.产品分析（将抽象实现）[P91]

3.备选方案识别（头脑风暴、横向思维和配对比较等迂向思维）[P91]

5.2.3定义范围：

输出

1．项目范围说明书

111.项目范围说明书详细描述项目的可交付成果（和除外责任，仅在此处有），以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

[P91]

112.项目范围说明书包括：

①产品范围描述，逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征；②产品验收标准，定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准；③项目可交付成果，可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件；④项目的除外责任，通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望；⑤项目制约因素，列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择；⑥项目假设条件，列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。

（两个产品相关、两个项目相关、两个风险相关）

113.的具体项目制约因素，[P92]

5.3创建工作分解结构

114.创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

以可交付成果为导向的工作层级分解，工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。

工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。

（WBS显示全部项目范围和工作）[P92]

5.3.2创建工作分解结构：

工具与技术

1.分解

115.工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。

[P94]

116.不同的可交付成果可以分解到不同的层次。

[P96]

117.工作分解结构可采用：

把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层。

118.要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。

项目管理团队通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出工作分解结构中的相应细节。

这种技术有时称做滚动式规划。

119.工作分解结构包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。

通过把工作分解结构底层的所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作。

这有时被称为100%规则。

[P96]

5.3.3创建工作分解结构：

输出

1.工作分解结构

120.控制账户（CA）是一种管理控制点。

在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。

每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。

与财务系统的费用项对应。

[P97]

2.工作分解结构词典

121.工作分解结构词典的内容包括：

①进度里程碑清单（质量要求）；②验收标准