HR绩效管理和薪酬体系.docx
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HR绩效管理和薪酬体系
HR绩效管理和薪酬体系
下午的议题是绩效治理。
绩效治理在我们人力资源治理当中是一个永恒的话题，人力资源工作没有不谈绩效治理。
绩效治理是一个老大难咨询题，今天下午请到了大伙儿专门熟悉的上海盛大网络进展有限公司。
盛大是一个有互动媒体为产品的公司，那个公司里面我们会发觉它不谈绩效治理，然而他们如何样治理这些专门优秀的职员呢？
下面以烈火掌声有请上海盛大网络进展有限公司副总裁张燕梅女士上台演讲。
张燕梅：
专门快乐讲回到北京跟大伙儿见面，下面我讲一下我的绩效治理。
我们是盛大，今天XX的也来过，就叫XX，盛大前面就叫盛大。
盛大公司注册也叫盛大，也没有上海两个字，然而适应叫做上海盛大。
下面PPT做的略微有点不是那么漂亮，因为那个东西是昨天我们在公司按照上半年调薪终止做的。
我今天就把昨天刚在公司宣布完的东西拿过来跟大伙儿共享，有什么我们能够一起探讨。
那个是昨天给职员发了，盛大我们有一个自己内部开发的即时通讯的工具，这是我们陈总的签名，最高的待遇，最好的人才。
那个昨天内部高层在讲如何样做绩效考核和鼓舞制度，我们在公司讲整个人事的制度也像游戏一样先做宣传，再做产品，再做运营，然后最后再宣传。
我们的治理模式陈天桥发邮件给全体职员什么是最高的待遇，什么是最好的人才。
最好的人才我们有一个定义，最高的待遇是给最好的人才，我们施行了那个调薪的原则。
我们还有一个新的词叫做体会值，玩游戏的都明白体会值是什么东西，因此今天我会花一点点时刻跟大伙儿分享一下我们自己正在探究的人事治理新的模式。
我们现在确实是要让职员想着你在那个行业里面，你在那个领域里面不仅仅是游戏，我们也有财务，我们也有人事和治理，你是不是最好的人才。
盛大在整个行业当中，不仅仅在中国，不仅仅在亚洲，应该讲在全国做互动网上的内容，应该专门自豪的讲我们在全球是首屈一指的老大。
其他互联网里面有些公司和国外比较雷同，然而在那个领域我们能够讲是一个佼佼者。
我们今年人事治理在探讨一个话题，现在我们有4.5亿的注册用户，然而我们如何治理这么多人呢。
我认为我们要像治理游戏一样治理我们的公司。
还有确实是像用户一样服务我们的职员。
顾客确实是上帝，然而反过来看应该用什么样的态度服务于我们的职员。
有人咨询我什么是游戏，08年奥运会赶忙就要在北京召开了，因此这是我天天在公司联系长跑的一款游戏了。
每个人能够在线上选择一个角色。
感谢大伙儿没有任何广告的嫌疑，那个确实是我的工作内容。
我负责两千位的职员，我们的职员当中有三分之一是做内容开发的。
刚才刘总咨询我盛大在做什么，我讲就像一个标识，他们有几十个频道，我们有几十款游戏，也确实是讲我们是负责整个游戏的开发和运营的。
我们今年有一个新名字，叫做WEB2.0的职员作业平台，然后会讲一下我自己在行业中20年的一点点心得。
我们全球的注册用户到昨天差不多接近5亿，我们就讲4月1日到6月30日有一个亿成为我们的用户，例如讲昨天晚上某一个点可能同时在线300万人。
这确实是给大伙儿一个概念，确实是我们这些做内容、运营和服务的人都有多大的量。
我们绩效考核的是绩效治理，我们考核这些人绩效的话，那个差不多上我们待会要看的参数。
我们是一家上海的公司，在这短短七年做了一些努力，也受到一些赞誉。
我们在互联网应用方面跟全球整个技术上的差距是专门小的。
上星期美国的财长斯诺来到公司，我和陈总一起会见他们。
能够讲我们在互联网方面不能讲大跌眼镜，然而嘴是闭不上的。
他不能相信这么一个小公司没有什么海归，没有什么太好的关系体系难道能够做到如此一个规模，依旧比较让人佩服的。
刚才讲我们叫国际化，今天叫做中外治理。
然而网上内容走向国际并不是有那么大的紧迫性和意义，因为互联网本身就没有时空和地域的概念，因此我们的愿景是立足中国，依靠亚洲，成为世界居于领先地位的互动娱乐媒体企业。
这是我们如何样的进展。
我们差不多上从小进展起来的，大伙儿一讲多游戏仿佛确实是什么样的东西，仿佛不是专门健康的东西。
然而像刚才那样的超级跑跑，还有现在比较大年龄人去玩的游戏，我认为依旧能够给大伙儿提供专门多咨询、娱乐的公司。
大伙儿可能比较好奇盛大是什么样的盈利模式，开始它是运行费，现在我们有电子商务，我们整个收入的30%到40%是银行卡直截了当付费的，如此关于企业来讲运营和治理的成本就能够专门低了。
刚才刘总和杨总咨询到跟我原先呆过14年的索尼有什么区不呢？
我自己的感受是没有区不的，关键是看我们做人事、人力资源和行政该如何样定位。
我更大的感受是我们是为企业服务的，我们是为战略服务的，我们是为职员服务的，如果明白得了这一点就可不能有太大的区不。
去年我自己的治理可能确实是文化治理、人文治理、系统治理，这些对我们过去的七年依旧更重要一些。
因此今天的盛大我们的文化是沟通、创新和乐趣。
这六个字专门简单，然而每个字差不多上在我们日常工作专门大的。
上星期在我公司发生了一件事，刚才讲最高的待遇给最好的人才，我们出台了几个制度。
而且还有一些职员考试，高层考80分以上直截了当降级等等。
考试完以后一千两百人差不多上满分，我给了三次机会，第一次91，第二次88。
我有一个同学是做研发的，他自己讲题库刚发出去他就编了一个小程序，他就像公司的小黑客一样，把所有的考题和正确答案匹配了，确实是做了一个小引擎，拷贝给了所有人，所有人上网回答答案的时候，只要把那个连上所有人的答案差不多上正确的。
因此我们100%的正确率是1500人，开始陈总讲今后前十名，然而如此的话就只能奖励后几名了。
我们那儿工作的差不多上22、23岁的小孩，因此他们的创新是无处不在的。
这件情况完了以后有无限的乐趣，我无限的乐趣也是有专门多人，最后我们给他了一个小的处罚。
我们给他了一个奖励，确实是创新的体会值，那个讲明他是一个专门喜爱做任务的人。
然而公司依旧有公司的规矩，我们也天天在沟通、创新和乐趣。
刚才讲到商业模式的转型，关注过盛大的人可能会明白05年盛大做了商业模式的转型。
那个转型华尔街的投资者对我们依旧有些不明白得的。
像原先北京的天坛公园老太太都有月票，到里面去一个月给30块钞票就能够了，我们原先也是如此的，往常一个月35块钞票的包月费，你上来玩就能够了。
然而05年我们做商业模式的转型以后，我们改编成了CSP的模式，确实是讲依旧免费的，大伙儿在行业里面也听到过是免费的，然而像现在大的购物中心你坐下来乘凉差不多上免费的，然而差不多上高附加值的。
那个地点给了大伙儿一个图，确实是想证明商业模式的转型是专门成功的。
今天提到治理模式的转型也是基于业务先行，五个季度之后我们再做治理模型的转变。
那个是公司的介绍。
我刚才讲在哪个公司做并不是专门重要，还有人可能会讲我忘恩负义。
索尼是一个专门大的公司，而盛大只有两三个平台。
一个叫做内容，一个是用户，一个是职员。
这三大平台确实是传统意义上的目标治理、绩效考核差不多上基于这三个模式做的。
一个是我们有20几款的产品，那个是商业化运营的，还有专门多正在研发的产品，这些人我认为是最有个性的。
留什么样的头发，穿什么样的衣服，长什么模样的差不多上艺术家。
那个地点有做美术的，有做音乐的，有做动画的等等都在那个部门里面。
我看到他们都觉得专门可爱，同时你不明白他们在虚拟的社会里面和现实的社会当中有什么样的区不，然而他们都专门有意思，差不多上艺术家。
我讲那个并不是讲他们多有意思，而是我们如何为他们服务，让一个有个性的人在公司里面如何样把共性和个性共存。
另外讲到我们能够同时治理将近物医的注册用户，那个在我们传统的公司里面包括市场、销售、广告、平台、品牌、服务、技术、计费，我们如果是几亿用户的话，我们的计费也是专门大的。
这部分人是最共性，也确实是讲所有个性的背后是所有共性的服务。
最后一个平台是我自己负责的，我们叫做职员的作业平台，也是我们传统意义上组织架构里面的，从财务到税务，从法务到知识产权，从采购到行政，从信息到商流，我认为那个是为内部提供的。
因此我们把公司职员分了这么三大类，接下来整个治理的模式也是基于这些做的。
关于一个互联网企业来讲确实比较简单，它的人员差不多上是如此分的，因此我们叫做内容为往，用户是上帝，职员是我们最大的财宝。
我今天期望有讲清晰这一点，昨天跟陈总开会进行谈天，我讲跟你们这些脑子略微比较慢的人工作专门头疼，你看人家那些投行的人专门快就能够讲出来。
我讲这确实是我们盛大的乐趣，您要是两千个差不多上做咨询的，能讲您的话的话，那您才累呢，您还要猜他们。
你跟我们这么年轻的人一起工作，我们经常讲这叫盛大的乐趣。
这是我们大伙儿都会做的一件情况，确实是摸索战略和定位。
我们在想什么缘故业务领域能够讲一直是业界的老大，做的这么成功，不人都拿来做案例。
然而我不认为能够拿我们的治理给大伙儿做一个案例，这也是我比较惭愧的。
这三个平台我负责一个平台，这部分依旧比较弱一些的。
游戏中不同的职业都有一个明确的目标和任务，它是如何样做的呢？
用户通过完成目标和做的任务能够获得升级，升级后意味着他在游戏里面扮演角色的地位就不一样了，因此名和利是双收的。
我们整个春节大伙儿都放假了，陈总给我们172个中层职员布置了一个任务，确实是大伙儿人人过春节的时候都回去想，只要完成任务就能够升级，这方面跟做治理最大的区不确实是即时升级。
就像治理游戏一样治理公司，服务职员就像服务用户一样。
我们要在娱乐过程当中关心用户猎取个人价值的提升，然后获得个人的成就感。
那个不仅仅是互联网上的，我们在座不管多大的年龄，我们都期望有时刻做一些娱乐。
例如讲我们打牌，或者讲我们打麻将，或者是一些体育运动，事实上这本身也是一种游戏。
如果用英文来讲差不多上一个游戏，你都能够通过参与进行的。
我们打牌投入了时刻和精力，不管谁做东依旧会提供一些吃喝等等东西。
然而职员会把他们的智力给我们，公司会给他们工资和奖金。
确实是讲用户在玩游戏的时候更要乐趣，做工作的时候可能没有那么大的激情，那个确实是我们整个设计的思路。
在座做人事明白我们都有岗位、职级，我到公司两年半时刻，一直在想如何把我刚才讲的三大类拿到市场进行简单的匹配。
我们每年进行市场调演的时候差不多上比较困难的，然而不管如何样今年我们也算定岗、定编、定级的努力。
公司不同的时期人事治理的核心是不一样的，有些公司可能会讲到人才战略，还有遇到困难以后我们是以绩效为导向的。
盛大公司就在一个都市，相对业务比较单一的话，文化在创业初期是专门重要的。
我们看这两天有八个模块，最后一个确实是如何留人。
我觉得在我们如此的创业小公司文化和情感依旧比较重要的，我觉得像我们如此的公司和世界上专门多大的企业相比依旧有专门多的不足。
那个图画的比较花哨，我也是从这起家的。
到盛大两年半做了三件事，第一次进来是1月1日，做了绩效考核和奖金公布。
我觉得这件事比较难为我，然而在各部门的配合下依旧做成了。
06年我就改成目标治理，最后做成绩效治理。
我们想讲每年初做完战略，第一战略是由上而下的，考核是由下而上的。
我做奖金分配每次觉得比较痛楚，然而去年我们终于做到奖金的预分配，确实是讲大伙儿在做预算的时候就明白是如何样立项的，就明白给了多少预算，包括人、财、物三部分的预算。
我们在年初就把那个公式给了他们。
做内容我们叫做内容中心，我们充分进行了授权。
还有做平台和客户服务的叫做支持中心和治理中心。
例如讲刚才拿钞票来的部门有人事建议权、运营权，然而他们的义务应该是什么，这些我们在立项的时候就专门清晰。
刚才还提到游戏里面是即时的，是自己把握的，好玩就留下，不行玩就走掉了。
这是我们昨天才通过的模型，今天拿过来给大伙儿看一下。
每做一件情况确实是一个体会，在游戏里面有体会值，下面看一下我们定体会值的标准。
如果你今天加入盛大，或者是7月1日之后加入盛大的话就会有一个体会值，如果现在差不多是职员的话就会有一个启始体会值。
你过来之后确信有一个今年的岗位，例如讲去年只获得了一个项目，那我确实是拿一个项目的体会值，今年获得两个项目就会拿到两个项目的体会值。
岗位就像我们刚才讲的有日常和核心的岗位，还有确实是我们鼓舞创新，像刚才讲的那个还业余时刻也有一些创新，我们鼓舞大伙儿在本职工作做完之后进行一些创新，然后我们还会给项目体会值。
下星期我回到公司，两千个职员都会有启始体会值和今年一年岗位的体会值，今年还会持续的参加项目拿到体会值。
下面我会跟大伙儿讲体会值用来干什么，包括我原先的那个表会讲往常多少时刻干什么，比重是如何样的，然而那个我们有一年的差不多，任务能够随时去完成。
这些画星号的确实是给了一个步骤，黄色部分两千职员都明白自己被定在什么岗位，任务、职责和权益也都告诉他们了。
因为它是持续的明白，确实是讲我明白今年上半年差不多做了多少件情况，然后被扣了多少分，或者是给了多少，我如果想升到下一级，我应该拿到多少明年就能够升上去了。
我们确实是讲你持续的被鼓舞在做新的任务和项目。
那个确实是我们的咨询责制，刚才看到有几位差不多上专门资深的专家，我们的平均职员只有二十几岁，因此讲有时候我们的治理就像小小孩一样。
我每个星期最后一天有奖励和处罚，会有一些小小孩没有打卡、吐痰或者是老总布置的任务没有完成等等缘故都会有咨询责的方法，刚才也看到了运营中心和业务中心的关系。
例如讲上个星期五一个业务部总裁认为我的聘请，或者是什么做的不行，他就认为我一半的岗位体会值在上半年应该被扣掉，他还提出了专门严肃的要求，再招不着下半年他就会用猎头去做，那个费用他是不出的，要从我的工资出。
因此专门把那个咨询责制提了出来，确实是我们专门明确你的责任和义务是什么，做不到有什么样的处罚方法。
红色部分是我们昨天完成的，我们大级定到11级，然而任何一个职员在公司都明白小级，也确实是你只要完成任务就够了要求岗位的体会值，人事系统和财务系统会自动的升下去。
大级需要一些考试，例如讲中级工程师到高级工程师的话可能就需要一些证书，然后我们有专家委员会。
我们前五步都差不多完成了，那个确实是想给大伙儿看一下。
那个确实是我们做出来整个公司在2006年度，例如讲我们通货膨胀率等等放到里面去的话，我们能够把公司一年业务的预算分解到各个事业部和中心，分解到各个项目，然后我们把整个的工资、奖金和体会值都带到里面去了。
体会值是什么东西呢，那个地点就不给大伙儿看了，我是想讲你做的每一件情况就跟游戏里面一样。
我这100个名称能够让任何职员都明白我想做其他工作的时候需要有什么样的体会，需要积存什么样的值，通过完成什么样的任务来完成，我认为如此职员的进展通道是明晰的。
我们关键是要达到什么目的呢，确实是它不是做好了的奖励。
公司我们在三个字上花的时刻比较多，英文单词叫做核心竞争力，我们原先叫人力资源，我们确实是简单的从公司利用他们的资源和劳动力，我们做的更多不是事先的鼓舞，也不是事后的奖励，而是让他们自我的鼓舞。
因此，从原先的被奖被罚变成他们主动的自我鼓舞。
这是我们个人能力的量化，还有每一个任务的目标，关键是那个治理，我们的模型是绩效考核的量化。
这条曲线是我们在公司里面一百级，每一级对应什么岗位，我们都会让他们找出出来所对应的体会值。
例如讲有些做艺术的岗位，在某个时期它可能会爆发，做体育的也是，像刚才讲到的那个游戏，刘翔职业的冰点可不能是60岁，可能会在30岁就应该达到了那个级。
像我负责的部门法务，他可能达到的级是30岁、40速，然而做艺术的曲线跟那个就完全不一样了。
我们通过刚才一系列的步骤，我们每个职员在系统上都能够看到我们的XP，A确实是他成长的速度，例如讲工程师要从初级到高级，然后到高深，到研究员，再到企业的专家、行业的专家，至少是两三年如此去做的。
然而关于一个做美术的，你进来就可能是什么样的。
X是代表每一个职级，B确实是他的奉献。
我们确实是想讲背后的逻辑，确实是刚才那套东西都做完以后，每个职员每一天、每一个月，每一个季度这些东西都会在网上实现。
最后确实是要达到的目的。
原先是人事我讲的算，什么时候给职员晋升和加薪，现在是给职员更多的自主权。
我们都讲战略是公司的进展，我们如何样从企业驱动变成职员的驱动。
现在我们的职员不能传统那么讲熬年头，要到年末或者是几年之后才能获得奖励，像我们如此做娱乐的公司，可能更多确实是个性化的进展。
我从人事的角度套用了引进人才，留住人才，我们也是一个欢乐的工作。
刚才讲我们三分之一差不多上工程师，昨天给职员公布公式的同时，事实上在我的信息化里面差不多实现了，看上去那么复杂的东西，然而它对职员来讲就专门简单。
我们登陆网站以后每个人都有一个门户，我们会把整个门户出现给大伙儿。
像今天大部分人开车一样，讲你油箱里面还有多少油，我们刚才罢了那么多的东西，你每天登陆以后都能够告诉你今天你达到了什么级不，然后做了什么任务，今天还应该做什么等等。
刚才那么一个复杂的图被我们的技术工程师、研发工程师在昨天实现了。
现在有信息化、互联网和技术，最好确实是职员能够看明白的东西。
我们财务的数据，人事的数据，还有做销售、计费的数据都输入到里面去，如此每天晚上我们任何一个人的业绩都直截了当在系统上体现出来。
因此我们确实是把复杂的东西通过电脑和系统做的专门简单。
那个地点一切的过程都能够被记录，一切的内容可被查询，一切的结果可被应用。
那个确实是我们期望形成的治理模式。
盛大确实是给职员打造一个最好的作业平台，期望这三个一切都能够做好，最成完成盛大在网上的娱乐。
感谢大伙儿。
大伙儿都明白绩效治理有一个最忌讳的概念，确实是被考核。
我想在座各位都不情愿被考核，然而我们大伙儿都情愿被鼓舞。
绩效治理最核心的话题确实是如何解决被鼓舞的咨询题，我们能够看到盛大像治理游戏一样去治理游戏，用这种理念把整个绩效治理通过三个一切迅速变成体会值，变成几分，然后让职员自我鼓舞，那个对我们大伙儿依旧有一定启发的。
绩效治理专门多难点确实是做不到这三个一切，一切被迅速的记录，一切过程被迅速的记载，一切能够迅速被评判，我们专门多企业因为做不到这点，往往事后才会给那个职员的评判。
然而事后评判往往给人一种考核的感受，他玩游戏能够看到自己的成长过程，如此才能形成自我鼓舞的过程。
盛大的模式对大伙儿来讲可能是一个比较好的借鉴。
下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。
吴春波：
专门感谢中外治理给我那个机会。
我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。
刚才杨总讲了被考核专门痛楚，考完了痛楚，再给予薪酬鼓舞才更幸福，那个确实是两者的区不。
然而不考行不行，那个是许多企业在反思的咨询题。
回到我们人力资源的治理体系，一个企业的人力资源治理体系应该如何构建，人力资源治理体系的核心内容是什么，整个人力资源治理在整个企业进展和成长过程当中所起的作用是什么。
我们第一会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动成效。
我认为中国企业缺的第一是培养人成才的机制与制度。
第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。
第三，缺少人力资源开发的工具和方法。
第四，缺乏良好的人力资源经营模式。
第五，有少优质的人力资源生态环境。
人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么如何样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的咨询题。
我经常讲现代人力资源治理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源治理体系，我们还面临着一些新的挑战，那个挑战归纳起来有三个。
第一个挑战如何样治理知识职员，知识职员的治理和体力工人的治理完全不一样。
中国企业对体力工人的治理是卓有成效的，所有企业当中治理最好的是生产线。
如何样治理知识职员是我们面临最大的挑战。
第二个挑战确实是如何样治理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该如何治理。
第三个课题，专门多企业更多的是谈人力资源治理，然而忘带了一个重要的人力资源治理，确实是如何样治理治理者，也确实是对干部的治理。
我们职员程度上人力资源的体系、制度和方法依旧有的，然而如何样治理治理者，这也是我们面临的三大挑战。
一方面我们要补课，另外一方面我们要转型，再另外我们还面临一些转变、课题和挑战，那个对我们中国人力资源治理者来讲提出了新的课题。
我们的人力资源治理到底做什么，到底解决什么。
专门多企业人力资源治理都变成了聘请、培训、做一些福利保险等等，那不是人力资源，那是人事工作。
如何样把我们的人力资源治理在企业种做一个正确的定位，这是决定我们能否构建出有活力人力资源治理模式的前提条件。
我想人力资源治理面临三大咨询题。
第一，造就一支队伍，有了这支队伍干什么都成功。
那个队伍不是乌合之众，那个队伍也不是雇佣军。
那个队伍第一素养要高，那个素养高不是学历要高。
我们讲的高素养实际上是指职员能够产生高绩效的能力。
第二个境域要高，这些人不是混饭吃的，不是过一天混一天的，差不多上胸有大志的。
第三要高度团结，抱团打天下。
有了那个队伍，专门多情况做起来就比较容易。
现在专门多企业缺乏一支铁军。
第二，确实是一种机制，人力资源要解决机制的咨询题，确实是要解决鼓舞和约束。
第三，培养和营造良好的组织氛围、企业文化，氛围和文化也是生产力，不是生产关系。
许多先进企业的实践差不多证明了这一条，组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。
我把这三句话简化成九个字，建队伍、创机制、育文化。
人力资源解决的是什么？
人力资源管明白得决的不是赚钞票的咨询题，人力资源治理是一个后面的平台。
人力资源治理就像农民种地一样，种下种子才有收成。
那个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果，进而产生割舍。
我们国家缺的不是优秀的人力资源种子，中国专门优秀，有五千的文化，中国人又专门聪慧，智商又专门高，然而我们缺土壤和舞台。
因此中国专门多优秀的人力资源种子要背井离乡，在美国的大地上生根、开花和结果，这我们人力资源开发最大的悲剧所在。
在我们企业也是如此，优秀的人得不到能力的发挥，他换了单位反而发挥的专门活，那个证明我们是有咨询题的。
如果讲人力资源是战略性人力资源，我们也是从那个角度讲的。
刚才我讲了一个机制的咨询题，什么缘故一个人在不同的企业产生的绩效不一样，核心咨询题在于机制。
什么是机制，我认为机制是一种改变人的力量，那个世界上好人不多，坏人也不多，不行不坏的人占绝大多数。
我们如何样构建一个机制使更多不行不坏的人，或者讲不行的人如何样能够转化为优质的人力资源，那么机制如何样有活力呢。
邓小平先生明确讲了一段话，一个好的制度能够把坏人变成好人，一个坏的制度能够把一个好人变成坏人。
因此我们通过机制的构建来解决企业的活力咨询题，而机制的构建核心在于人力资源。
如果回答那个咨询题机制如何有活力，事实上答案专门金丹，我们差不多谈了28年时刻了，干部能上能下，确实是如何样治理治理者的咨询题。
然而咨询题又出来了，让什么样的干部上，让什么样的干部下。
确实是好干部，什么是好干部呢？
讲你好就好，讲你不行能够挑出来一堆毛病。
咨询题确实是如何着到客观的评判标准。
第二句话，工资能高能低，然而咨询题也是让谁高，让低。
第三句话，职员能进能出，然而让谁进呢，我们要吸纳什么样的人，剔除什么样的人。
那个理念我们讲了28年，改革开放就谈到那个咨询题了，什么缘故在企业中解决不了那个，什么缘故如此一个美好的理念和理论在我们企业没有落地，这是我们咨询题的核心。
因此我们不缺先进的理念，我们先进的理念和国外领先企业没有多大差不，我们缺的是现实可操作的有效治理机制、治理制度和治理方法。
我们解决这三个咨询题的核心确实是建立一套科学的评判体系，确实是我们今天分咨询题的核心，构建我们的绩效治理体系。
评判出来了上和下、高和低、进和出的咨询题会变的专门容易，因为我没有评判，因此手心手背差不多上肉，那个咨询题专门难解决。
我们许多企业薪酬缺乏活力，工资也不是专门低，然而什么缘故职员没有活力呢，我认为核心咨询题依旧在于评判体系，我们的评判体系是大锅饭，你好、我好，干好、干坏都一样，我们的分配体系上必定是大锅饭。
而拉开差距的大锅饭是最没有鼓舞力量的，这种大锅饭会把好人变成坏人，因为干的不行的人和我拿的一样多，因此我什么缘故要好好干呢。
我们的薪酬制度差不
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