企业人力资源管理师考试知识点汇编二级第13章.docx
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企业人力资源管理师考试知识点汇编二级第13章
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
【知识要求】
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论为狭义的组织理论或小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。
组织理论包含组织设计理论。
2.组织理论的发展
组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
①古典组织理论：
以行政组织理论为依据，强调刚性。
代表：
韦伯、法约尔。
②近代组织理论：
以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究。
③现代组织理论：
从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据。
3.组织设计理论的分类
①静态的组织设计理论：
主要研究组织体制（权、责结构）、规章（管理行为规范）、机构（部门划分形式和结构）。
占主导地位，是组织设计的核心内容。
②动态的组织设计理论：
以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题。
（二）组织设计的基本原则
1.任务与目标的原则
企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
是最基本的原则。
2.专业分工和协作原则
重视横向协调问题主要措施有：
①实行系统管理；②设立委员会和会议；③创造协调环境,提高全局观念,增加共同语言。
3.有效管理幅度原则
有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员素质、职能机构健全与否等条件影响。
有效管理幅度大小同管理层次多少呈反比例关系。
4.集权与分权相结合的原则
集权是大生产客观要求,有利企业统一领导和指挥,有利于人力、物力、财力合理分配和使用。
分权的优点是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。
5.稳定性和适应性相结合的原则
保证企业有序地运转，组织应具有一定弹性和适应性。
为此，需在组织中：
①建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；②选用较好的适应性组织形式和措施；③使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。
二、新型组织结构模式
（一）超事业部制
又称执行部制，在20世纪70年代中期美日的一些大公司在事业部制基础上演变而来的。
首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供产品（服务）的种类相近、位置集中、或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构。
优点：
①可联合力量加快研发新产品；②协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业灵活性和适应性；③能使总经理从繁重日常事务中解脱出来；④为最高领导人培养出色的接班人。
缺点：
①增加了管理层次，降低决策与执行的效率；②带来管理成本增加。
采用超事业部管理体制，一般需满足下列条件：
企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效的协调、控制众多的事业部。
（二）矩阵制
矩阵组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。
纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
总之，矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双道命令”系统。
优点：
将企业横向和纵向较好地结合起来，利于加强部门之间沟通、协作和配合；提高组织灵活性。
缺点：
组织关系复杂，面临双重领导，不易分清责任；责任心不强；组织混乱易影响决策效率。
（三）多维立体组织
多维立体组织是矩阵组织的进一步发展，把矩阵和事业部有机结合，形成了全新管理组织结构模式。
多维立体组织形成了三类主要的管理组织机构系统：
①按产品划分的事业部，即产品利润中心。
②按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心。
③按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
优点：
能使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都从全局考虑问题；能最大限度满足客户的要求；在分权的基础上，能确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；能适应不确定性环境的变化；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：
员工面临三重职权关系，易产生无所适从的情况；员工需接受高强度的训练，具有良好人际关系；部门之间横向协调困难；需频繁召开协调会议，增加管理成本。
（四）模拟分权组织
又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。
是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的情况。
基本特征：
只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体；只有总公司总经理才是法人，只有总公司才具有法人资格；实行统分结合经营管理体制。
优点：
具有较广的适用范围；有利于深化国有企业内部改革；有利于增强企业活力，提高积极性和生产效率；有利于使责、权、利相结合。
缺点：
内部价格体系不易理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；考核难度大；内部信息交流差；组织内横向协调难度大。
（五）流程型组织
为适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的全新的以业务流程为中心的组织模式。
特点：
①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；③纵向管理链较短，而横向管理链较长。
基于流程的组织结构必须具备三方面内容：
①以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；②设计必要的职能服务中心，以保障团队与业务的有效运行；③团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。
优点：
①以顾客或市场为导向；②业务流程以产出和顾客为中心；③组织结构扁平化；④流程团队是流程型组织的基本构成单位；⑤灵活性、适应性不断增强。
缺点：
缺点核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需加强员工培训开发，提高素质，适应流程型团队工作环境。
（六）网络型组织
网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
有四种基本类型：
①内部网络：
在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的，由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
②垂直网络：
是在特定行业中由处于价值链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
联系垂直网络中各个企业的纽带是实现最终顾客价值。
往往由创造核心价值的企业来履行组织职能。
③市场网络：
代表不同市场的企业之间的联合。
④机会网络：
现代网络型组织中最先进的一种，是由不同的组织为实现一个共同目标暂时组成的一个联合体，一旦目标实现，该网络也就随之解体。
组织的网络化有两个层次：
一是企业内部组织的网络化；二是多个企业之间关系的网络化。
优点：
能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能实现企业间的优势互补；组成组织成员伙伴关系建立；降低企业管理成本；促进组织成员企业提高自身核心竞争力；促进员工注重团队工作和合作。
缺点：
由于企业边界的不确定性容易是企业丧失控制权；不同企业之间的差异，使相互关系难以协调；容易使企业潜在对手急速增加；容易暴露组织成员的专有技术；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性强，信用问题成为企业合作的主要问题。
三、企业组织结构设计的内容和概念
（一）企业组织结构设计的内容
企业组织结构的设计包括：
组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能的设计、组织部门的设计、工作岗位设计等多项内容。
从企业组织结构存在的具体形态来看，又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。
从企业组织的内部互联关系来看，又包括各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
（二）管理层次与管理幅度的概念
管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级。
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。
管理层次与管理幅度成反比；管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用。
【能力要求】
一、组织的职能设计
组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
（一）组织职能设计的步骤
1.职能分析（核心）：
首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体的设计。
2.职能调整：
随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整进行调整，调整的方法：
充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3.职能分解：
有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
（二）组织职能设计的方法
1.基本职能设计：
包括生产、计划、认识、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
2.关键职能设计：
包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
二、组织的部门设计
企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计
部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。
1.管理幅度的设计方法：
设计方法包括经验统计法和变量测评法。
影响管理幅度的因素：
①工作的性质；②人员的素质状况；③管理业务标准化程度；④授权的程度；⑤管理信息系统的先进程度。
2.管理层次的设计方法（扁平化的组织结构）
减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。
管理层次设计的方法和步骤：
①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次（上、中、下层）；②有效的管理幅度与管理层次成反比；③选择具体的管理层次；④对个别管理层作出调整。
（二）部门的横向结构设计
管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门划分不是目的，而是实现企业组织目标的手段。
根据企业总体结构分类，可分为：
自上而下法（传统企业多采用该法）；自下而上法（新型企业）；业务流程法（主要方法）。
按照不同的对象和标志，可分为：
按人数划分法（最原始、最简单）；按时序划分法（通常实行三班制）；按产品划分法；按地区划分法（适用于大的集团公司和跨国公司）；按职能划分法（广泛采用的方式，有利于专业化分工）；按顾客划分法。
在现实的管理活动中，企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以上多种方法的结合。
（三）企业各个管理和业务部门的组合方式
1.以工作和任务为中心的部门组合方式：
直线制、直线职能制、矩阵制。
具有明确性和高度稳定性。
2.以成果为中心的部门组合方式：
事业部制、超事业部制、模拟分权制。
3.以关系为中心的部门组合方式：
多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构。
【注意事项】
在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：
（一）企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
因为在机构设置上要实行首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、直线——参谋制（一类是直线指挥人员，可向下级发号施令，另一类为参谋职能人员，是同级直线指挥人员的参谋和助手，对下级只能实行业务指导和监督。
）。
（二）部门的责权利必须对应一致。
即应当：
建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要相对应、责任制度的贯彻落实。
（三）执行和监督机构应当分设。
（四）机构和人员应当精简。
要注意在保证实现企业任务目标的大前提下来精简。
实现精简，要注意同员工培训和改进管理工作同步进行，以取得实效。
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第二单元企业组织结构的变革
【知识要求】
企业战略与组织结构的关系
（一）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的理论：
组织结构服从战略，战略决定了组织结构选择。
（二）有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
组织发展主要战略有：
（1）增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需要采用简单的结构或形式。
（2）扩大地区战略。
随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。
（3）纵向整合战略。
行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。
（4）多种经营战略。
在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
（三）战略前导性与结构滞后性
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
在企业进行变革时，应当充分发挥企业内部的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层四个层面之间的分工和协作关系，并遵循三项基本原则：
①以系统为主，以功能为辅的原则；②以效率为主，以结构为辅的原则；③以工作为主，层次为辅的原则。
【能力要求】
一、企业组织结构变革的程序
（一）组织结构诊断
1.组织结构调查
本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：
工作岗位说明书、组织体系图（金字塔体系）、管理业务流程图：
业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
2.组织结构分析
组织结构分析主要有三方面：
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加哪些新职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧的职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质及类别。
3.组织决策分析
需要考虑的因素：
决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。
4.组织关系分析
分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？
它应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆
①企业经营业绩下降；
②组织结构本身的病症显露（决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、“扯皮”增多）；
③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议少，员工旷工率等。
2.企业组织结构变革的方式
①改良式变革：
小改小革，局部变革，阻力小。
②爆破式变革：
重大的、根本性的改革，阻力大。
③计划式变革：
有计划、分阶段是的实施，循序渐进的变革。
（主流）
3.排除组织结构变革的阻力
人们反对变革的根本原因：
已经固有的工作习惯、方法及技能；人们思想上的因循守旧。
保证改革顺利进行的措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
二、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据
企业结构整合是组织设计的第二步，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
（二）新建企业的结构整合
在设计一个新建企业的组织时，结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认。
整合结果是否合理，还需待实践检验。
（三）现有企业的结构整合
在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合是，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。
通常，不协调，主要表现在以下四个方面：
各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（四）企业结构整合的过程
整合过程分为四个阶段：
拟定目标阶段；规划阶段、互动阶段、控制阶段。
三、企业组织结构整合最优方案的选择
任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。
企业组织结构的变革以及结构的调整，一定要从企业的实际出发，在分析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上选择出最优的方案，经过磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应的过程。
【注意事项】
对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。
组织结构改革方案要做到：
①经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
②尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
③为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第三单元工作岗位设计
【知识要求】
一、工作岗位设计的基本原则
明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则。
具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下五个方面的关系：
①根据企业发展的总体发展战略的要求，对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在资源配置不合理、运行规则不适应、纵向管理不顺畅、横向管理不协调的地方？
②在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？
③岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求？
④站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间的上下左右关系如何？
⑤再对组织中的每个工作岗位进行配戏，它是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？
二、改进岗位设计的基本内容
（一）岗位工作扩大化与丰富化
①横向扩大工作。
比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。
②纵向扩大工作。
将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。
③工作丰富化。
在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量，使岗位的工作更加多样化、充实化。
（二）岗位工作的满负荷
在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。
在岗位设计过程中，应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。
（三）岗位的工时工作制
对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；
对员工来说，体现到如何“以人为本”，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。
（四）劳动环境的优化
劳动环境优化应考虑以下因素：
①影响劳动环境的物质因素：
工作地的组织；照明与色彩；设备、仪表和操纵器的配置。
②影响劳动环境的自然因素：
空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等。
三、改进工作岗位设计的意义
从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：
企业劳动分工与协作的需要；企业不断提高生产效率，增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
【能力要求】
一、岗位设计的基本方法
从历史的发展过程来看，岗位设计主要采用以下三类方法：
（一）传统的方法研究技术
方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，需求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
方法研究的具体工作步骤：
选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实；通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。
方法研究的具体应用的技术，包括：
1.程序分析：
作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图。
2.动作研究：
动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。
动作经济原理可以分为：
人体利用、工作地布置和工作条件的而改善、工具和设备的设计三个方面。
运用动作经济原理，需做好以下四方面的工作：
取消所有不必要的工作；合并重复的工作；重新调整所有工作，使作业更有条例、更有效率；检查各项具体操作能否简化。
（二）现代工效学的方法
工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。
在企业的工作岗位设计过程中，工效学所阐述的基本原则和基本方法，以及它提出的各种技术标准和规范，已经成为工作岗位设计的基本依据。
（三）其他可以借鉴的方法
对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的就是工业工程所阐明的基本理论和方法。
工业工程的功能具体表现为：
规划、设计（侧重工程系统的设计）、评价、创新。
二、岗位工作扩大话与丰富化设计
（一）岗位工作扩大化设计方法
1.岗位宽度扩大法。
表现形式为：
①延长加工周期；②增加岗位的工作内容；③包干负责。
2.岗位深度扩大法。
表现形式为：
①岗位工作纵向调整；②充实岗位工作内容；③岗位工作连贯设计；④岗位工作轮换设计；⑤岗位工作矩阵设计。
（二）岗位扩大丰富化的多维度分析
岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大，还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，体现在时间维度、空间维度、员工维度的三个维度上。
总之，岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素：
一是要获得从上至下的管理系统支持；二是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。
【注意事项】
在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应关注以下问题：
①保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；
②每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；
③控制岗位工作的循环期，工作周期不宜过长或过短。
④注意保持岗位工作的节奏感；
⑤明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；
⑥在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；
⑦建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；
⑧鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展；
⑨在可能的情况下，员工既从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务；
⑩建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供科学的依据。
第一章人力资源规划
第二节企业人力资源规划的基本程序
【知识要求】
一、企业人力资源规划的内容
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划，以及按照年度编制的短期假话，一般来说，5年以上的计划可以称之为规划。
（一）狭义的人力资源规划（按照年度编制）
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
（二）广义的人力资源规划（按照年度编制）
人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。
二
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