销售与生产计划关系梳理.docx

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销售与生产计划关系梳理

销售与生产计划关系梳理

◎缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？

缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果：

1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的延长，造成交货期的延长。

2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。

3.销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时而大量裁人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。

◎月出货计划与月生产计划应如何协调？

限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月

生产计划往往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。

出货计划与生产计划协调的方面主要有：

1.出哪些订单：

当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。

2.出哪些客户的订货：

哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。

3.出哪些产品：

纵观全局，选择出哪些产品最有利。

4.产品的数量：

产品数量出多少有利于生产的安排。

5.总数量是多少。

6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。

◎周出货计划与生产计划如何协调？

周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：

1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。

2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达

到，发外包是否可以解决。

3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。

4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。

5.环境是否适合生产产品环境的要求。

◎生产计划的作用有哪些？

通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。

早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。

生产计划主要有以下作用：

1.可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。

2.机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。

3.制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。

4.周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。

5.可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便作适当的调整。

◎生产的类型可分哪几种？

生产的类型有两种：

1.需求计划型（BTN型）：

是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型。

2.订单生产型（BTO型）:

是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。

◎需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？

1.需求计划型的优点有：

※备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。

※准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。

※因能提早准备，交货能及时。

※能调节淡旺季的人力需求，人员较为稳定，产品品质有保障。

2.需求计划型的缺点有：

一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。

3.订单生产型的优点有：

根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费。

4.订单生产型的缺点有：

※人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。

※容易造成旺季时的产能不足。

※容易造成人力需求上的大起大落，影响员工的稳定性和产品品质。

◎订单生产型（BTO企业的生产运作流程

◎周生产计划决定后应做哪些方面的准备？

周生产计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：

1•人员：

人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。

2.机器：

机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。

3.工模、夹、治具：

是否准备充分，其品质是否良好。

4.物料：

物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常

5.生产工艺：

生产工艺、制造流程是否有问题。

6.品质控制：

品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。

7.培训：

人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。

◎生产混乱的原因有哪些？

许多公司有生产混乱的现象，如客户天天催货，计划部门频频更改出货计划，生产部门时而待料，时而通宵加班，品质老是上不去，生产效率极低下等，主要原因有：

1.销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。

2.销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。

3.生产部门没有进行完善的产能分析。

4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。

5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。

6.物料进度经常延迟或品质经常不良。

7.关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。

8.生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。

9.生产进度控制不好，不能与生产计划同步。

10.紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。

11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。

◎生产命令单的作用有哪些？

生产命令单的作用主要有：

l.制造部门：

为生产部门提供生产依据，协助生产部门主管分派工作并控制

产品制造。

2.财务部门：

提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。

3.材料仓库：

作为领用材料多少的依据。

4.成品仓库：

作为成品入库的依据。

5.计划部门：

作为生产计划部门控制生产进度的依据。

◎生产排期应注意什么原则？

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1.交货期先后原则：

交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2.客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。

如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。

3.产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4.工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

◎日程计划如何安排？

从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：

1.产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）。

2.接到订单到物料分析需要的时间。

3.采购物料需要的时间。

4.物料运输需要的时间。

5.物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）。

6.生产需要的时间。

7.成品完成到出货准备时间◎完整的生产排程系统应具备哪些特性？

一个完备的生产排程系统，通常具备以下特性：

1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。

2.通过适当努力，目标可以达成。

目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。

3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。

4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。

时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。

5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。

◎生产排程包括哪些要素？

所有的生产排程系统都有一些共通的要素。

不管生产计划系统是由人工安

排还是由电脑设计，都必须包括：

1.工作部门（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称。

2.按从零件到成品的制造顺序。

3.制造产品所需要的时间。

◎什么是前置时间，它包括哪些要素？

前置时间就是总的制造时间，它主要包括：

1.操作时间（包括机器操作时间，装配时间等）。

2.设置时间。

3.等候时间（等待加工的时间）。

4.延误时间（机器发生问题）。

5.等待时间（完成操作、等待运往下一操作的时间）。

6.搬运时间。

◎生产计划控制程序

生产计划控制程序：

1.目的：

为使本公司的产能安排有所依据，满足客户订单品质及交期要求，以保证本公司有履行合约的能力，降低库存、成本，提高生产效率。

2.范围：

适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。

3.定义：

3.1《生产计划表》《制造通知单》：

指由PC部门签发作为通知生产的依据。

3.2《制程标识单》：

指由生产计划部门签发，规范批量和记录制作流程的

单据。

4.职责：

4.1销售部。

4.1.1销售主管：

接受客户订单，组织评审及审核，重要订单之协调。

4.1.2销售业务员：

接受客户订单，对订单进行评审，协调订单变更事

宜。

4.2PMC部。

4.2.1生产计划主管：

负责生产计划安排，生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。

4.2.2生产计划员：

负责生产指示与生产计划管理及生产进度控制的执行，且负责出货作业的执行。

4.3采购部：

负责生产物料的采购及交期进度的控制

4.4货仓部：

负责物料收发等作业。

4.5PIE部：

负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。

4.6制造部：

负责领用材料、生产进度控制及品质控制。

5.作业流程：

5.1接收订单：

销售部业务人员按（订单评审程序）规定暂时接受客户订单，填写《顾客订货单》，经主管审核后交给PMC部门人员。

5.2生产负荷评估：

5.2.1PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划账目。

生产计划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力，组织进行生产能力负荷评估。

5.2.2如评估确认生产能力无问题者，生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产，如不能满足者，填写《物料请购计划表》通知采购人员。

5.2.3采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期，得到较为肯定的答复后，将结果回馈给物控人员，由物控员开出请购单，采购人员根据《采购控制程序》进行采购作业。

5.2.4如评估的结果会影响订单交期者，生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商，客户同意后，即可正式将订单接受。

5.3安排生产计划：

5.3.1生产计划员根据《顾客订货清单》的接单状况，依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》，以作为生产安排的初步依据。

5.3.2生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料，作为生产进度控制的依据。

5.3.3生产计划人员依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》，作为生产执行的依据。

5.4生产指示：

5.4.1生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》（五联），经生产计划主管核准后，一联交制造部门准备领料，一联交货仓部门进行备料，一联交物料控员做账，一联交财务部门，一联自留存档。

5.4.2生产计划员同时填写《制程标识单》，交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。

5.5领发料：

制造部门物料人员接到《制造通知单》后，在规定的时间，与货仓人员沟通协调后，由货仓人员送往制造车间指定地点，一齐清点物料。

5.6生产：

制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求进行生产，并进行进度控制，有关作业参照《制程控制程序》。

5.7品质、交期、数量确认：

5.7.1生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。

5.7.2如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订单交期或数量时，PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理，当交期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给销售部门，述明原因，销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。

5.8入库和出货：

5.8.1完成生产后，由品管部人员验收，包装入库。

5.8.2在无异常的情况下，报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。

5.8.3如须出货者，由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜表》，

通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业，有关作业参照《成品包

装出货控制程序》

6.流程图：

7.参考文件。

7.1《订单评审程序》

7.2《采购控制程序》

7.3《制程控制程序》

8.使用表单

8.1《顾客订货单》。

8.2《生产能力负荷表》。

8.3《物料请购计划表》。

8.4《顾客订货清单》。

8.5《月生产计划表》。

8.6《周生产计划表》。

8.7《制造通知单》。

8.8《制程标识单》。

8.9《出货通知单》。

8.10《出货排柜表》。

◎造成企业外发加工的原因有哪些？

企业外发加工的情况非常普遍，外发加工的原因也很多，主要有：

1.机器不够，造成设备生产能力不足。

2.技术力量不够，一些高标准、高品质要求的订单在现有技术条件下难以满足，只有外发加工。

3.自制成本过高，不合算，外发给加工成本较低的企业。

4.交期过紧，公司订单又太多，外发加工以满足交期要求。