立本无为开放成长.docx
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立本无为开放成长
立本、无为、开放、成长
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----“生命型”学校的缔造
目前，我国基础教育正在进行着翻天覆地的令人可喜的改革和变化，也存在着许多让我们这些从事基础教育管理和教学的人清楚明白而又无可奈何的痼疾，其实，教育作为国家基础性的构建，在当今新的社会经济、政治、文化背景中已显得异常的被动，而平时容易被忽视的学校管理、教育管理，无论在理念、模式，还是方式、方法上更是显得相当的陈旧和落伍。
因此，我们应当及时出击，主动寻求教育、教育管理与当代社会的接触点，寻求学校管理与社会、时代进步的共同因子，并且，更重要的是，促使我们的管理，更多地考虑“人”的发展、潜力的发挥以及价值的实现等人文因素，使教育真正实现以人为本的理想。
而实际上，从管理学的角度上讲，现代管理也正在由物化的管理升华到心性的管理，由外在的感动的心性管理转化为内在自觉的心性管理。
这里，本人想结合多年的教育管理中的一些想法和巨化中学目前正在努力的一些做法，谈谈关于“生命型”学校的管理思想和模式。
一、教师篇：
心的管理
由于学校本身的特质，学校管理与企业、政府机关的管理有着严格意义上的区分，尤其是教师，作为教育教学一线的参与者，在管理过程中既是管理者，又是被管理者，存在管理、被管理和自我管理的三种状态，具有管理者和被管理者双重的身份，又具有较强的自主性。
因此学校管理者与教师之间尽管存在着领导与服从的主客体关系，但绝不是老板与雇员的关系。
以前，我们过分强调教师被管理的角色定位，而忽视教师的自主性，导致目前学校管理中普遍存在的政府行政作为的模式、权力与服从为主导的上下从属性方式，这些既不符合学校管理的规律，也没有考虑作为个体教师的“人”的属性和需求。
现在，管理学已经向我们说明，现代管理的本质就是从不见人、忽视人到重视人，发挥人在管理中的主体性。
因此，学校管理应从教师的各种心理需求出发，创设包括情感、尊重、价值体现等内容的人本主义管理模式。
１、人情化管理法国著名作家拉封丹写过一则寓言：
北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。
北风首先来一个凛冽狂风，想用强大的威力吹掉大衣，结果行人把大衣裹得紧紧的。
南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，开始解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明：
温暖胜于严寒。
现在，有许多学校借鉴企业“科学管理”的经验，严格教师上、下班制度和坐班制，要求教师与学生同进出。
这样的步调一致在一定程度上保证了学校的令行禁止和管理的顺畅。
但这种“冷管理”的制度同时可能导致制度性的人际关系淡漠，而且由于太注重程序化和规则化，可能会出现一些只讲原则不问原由、不讲人情的现象，比如每个人会多多少少碰到一些急事，而一些硬性的请假制度以及出入校园的刷卡制则往往成为广大教师喉咙中的鲠骨。
又比如，严格要求体育、音乐、美术老师早上７：
３０和学生一起到校，没这个需要，也没有必要，硬性的规定只能产生强大的对抗和不满，从而影响教师的情绪，导致心理失衡，长此以往，会带来普遍的疲劳、焦虑不安和消极防御，从而丧失工作的积极性。
因此，制度是重要的，但不是唯一的，也不是最重要的，制度也许能规范教师的行为，但不会激发他们的创造潜能。
那种“无为而为”的手段更能营造人情味浓的环境，给教师的感觉是：
你不必拘泥于死板的模式，你可以在一定的自由空间内挥洒自己的才华，鼓励尝试、允许失败。
这样的氛围，每个人都会竭尽全力，比一千个、一万个制度都有效、管用。
由于巨化社区较小，家长也较为重视子女的学习，因而社会、家长的压力对教师来说是直接的，它甚至在某种程度上比来自学校的压力还大，因此，巨化中学在管理上从来注重“人情”上“暖色调”的处理，尽管在上、下班时间上作出制度性的框架，但基本上不作强制性的硬性规定，一些早上送小孩上学，或早上没有课的老师基本上可以拥有从容的上班时间，这样既不影响工作，又给广大教职工一个愉快的心情走上讲台。
这种人情化的管理就是体现在一些细小的管理环节上的温暖化，从而消除教职工与学校管理的对立场和抵触情绪，真正达到管理的效果，从制度层面细致入微地关心、爱护教师。
巨化中学教师除享受节日礼金外，还在生日、外出旅游、子女就学、教育进修等方面享受额外的惊喜，这些都是促进学校内部“其乐融融”的软管理。
２、互相尊重的环境按照马斯洛需求层次理论，人在基本生理需求和安全需求得到满足后，会向更高层次的受尊重和自我价值实现的需要发展。
在学校管理中，关心、爱护教师是最起码的要求，但仅有关心、爱护是远远不够的，现代管理越来越强调对员工的尊重，尊重教师的人格、尊重教师的工作、尊重教师的合理需求?
如事业上的需求、生活上的需求、情感上的需求等?
。
学校教师在工作中，由于每个人的经历、能力、认识、爱好、修养等不同，不可能没有矛盾和冲突，这就需要学校创设一个彼此尊重、真诚关心的人际环境。
孔子强调“和为贵”，并把“和”作为处理人际关系的普遍规范，这种“和”的精神渗透到组织的各个层面，可以促成各校大局的稳定和整体的和谐，当然这就对管理者提出了更高的要求，要求管理者从精神的层面去倾听、理解、尊重教师的处境和需求，将心比心，用心去留心。
在这点上，我们可以毫不夸张地说，在巨化中学，“校长室的大门随时向每一个教师敞开”。
这是我们长期形成的一种管理氛围，我们也因此受益匪浅。
具体地说，由于受企业办学的限制，加上近年来地方政府对教育投入不断增加，使地方学校发展迅猛，而作为企业办学的巨化中学在生源、师资、投入、政策支持等方面却面临着巨大的困难，在一定时期里甚至面临生存上的危机。
是生存还是悄无声息地灭亡?
我们困惑过，甚至动摇过：
企业办学能挺过去吗?
就在这种困难面前，我们依靠的是这种良好的“感情留人”的人际关系氛围，依靠的是我们的平等、尊重、宽容、理解的管理体系，逐步稳定了教师队伍，将全体教职员工拧成一股绳，全校上下团结、努力、奋进，努力提高学校教育教学质量，走过了巨化中学办学史上最艰难的一段路。
３、全员化管理成功的管理是全员参与的管理，它的主体是全体教职工。
在学校管理中，每位教师都是真正的主人，管理人员与普通教师之间是一种合作分工的关系，在工作秩序上鼓励全体员工对学校工作进行策略性思考，视学校教育教学质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。
－－这样的学校管理才是健康的、有序的、良性循环的管理。
它要求学校管理者做好“授权”、“放权”工作，做好管理的透明度和可信度，让每位教师都有权力、信息、知识和酬劳，使人人都有授权赋能的感觉，增强教师们的认同感和归属感，使学校与教职工形成一体，与学校共成长、同呼吸。
巨化中学历来重视走全员化道路，坚持学校的发展不是某个校长或领导班子的事情，而是全体教职工共同的事业，学校兴则个人兴，学校衰则个人衰，因此，我校格外重视全员参与管理，借鉴巨化集团公司“全面质量管理体系?
简称ＴＱＣ?
”，并通过合理化建议、各种座谈会等形式为每个教师提供参与学校管理的平台，提高他们的责任心和使命感，使教师在学校的成功发展中体验个人的价值感、荣誉感和成就感。
在新型学校管理中，我们应以“教师”为本，关注入的情感与价值，用尊重、理解、沟通、信任等人文精神构建人本管理，从而创造出一种使教师精神愉快、关系和谐的组织文化和人际关系，提供好的制度环境，培养富有参与意识和高度责任感的教师队伍，使教职工处于自动运转的自主状态，使他们努力为学校的目标而工作，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。
二、学生篇：
“人”的培养
我曾在报纸上看过一篇报道：
一个外国教育代表团采中国考察，一天他们来到一所幼儿园，在参观过程中，有一成员向老师提出能否向中国的小朋友提一个问题，老师表示同意。
于是，这个“老外”来到一个班级。
向小朋友问道：
“小朋友们，请告诉我你们的祖国在哪里?
”片刻停顿之后，这个“老外”怎么也没想到，被问的中国小朋友们竟想也不想地异口同声地说道：
“祖国在我心中！
”提问的老外顿时激动万分，其惊讶、赞叹之情溢于言表：
多么金子般的答案?
当我读到这则报道时，内心升起一翻感慨，在欣慰的同时一个沉重的问题向我袭来，如果我们把“老外”的这个问题再问一下我们的小学生，中学生乃至大学生，会是什么样的答案?
对于这个答案，恐怕我们都心知肚明，这里自然有我们的德育体系出现重大偏颇的因素，但同样不可忽视的是我们的学生教育管理也肯定存在某种程度的脱节。
当我们在德育课、思想政治课乃至其他场合一味大谈爱国主义、集体主义、人类理想、共产主义等等神圣道德的时候，很少有学生能根据这些内容在他们平凡甚至枯燥的学习生活中体验崇高与伟大，感悟壮烈与牺牲。
这种教育理想与教育现实的脱节，直接导致我们学生道德素质的滑坡以及心理防线的脆弱。
现在，全社会都在质疑中学生乃至大学生的道德问题和心理问题，我们不可能在短期内从根本上解决这些问题，但我们可以从我们自己的学校做起，改变我们在学生教育管理中以往一些不切实际的想法和作法，开展切合实际的基本的道德教育和德育管理，如底线道德教育、诚信爱心教育等。
ｌ、底线道德教育现在理论界极力主张对道德进行层次划分，建立新的道德体系。
根据这些道德层次划分的不同，我们需要改变以往的德育教育的重心，从一些基础道德－－家庭道德、社会公德、基本伦常抓起。
如我们在对学生进行爱国主义教育时，可以要求学生先从爱自己身边的人－－父母、老师、同学、朋友以及邻居等做起，这是“爱的底线”。
为此，我们每年在母亲节之际在全校发起“在家你为父母做什么，在校你为同学做什么”的主题活动，让学生在关心他人、服务他人中体验爱的感动。
再比如，我们在教育学生为他人服务、为社区、学校义务劳动等时，可以从学生基本生活自理能力的培养做起。
因为，面对独生子女备受溺爱的实际，要守住“能够自己做的事情尽量自己做”的底线。
在其他方面我们还可以从不破坏环境、不伤害他人、不故意违反规则等底线开始要求，让学生在日常的生活中能够切实触及到，并因此引起警惕。
当然，我们倡导底线道德教育，并非拒绝崇高，躲避高尚。
而是强调分清道德的层次，防止思想道德教育的架空和伪化。
就像雨果说的：
做一个圣人，那是特殊情形；做一个正直的人，那是为人的常规。
２、人性、人格、人品教育坚守底线道德并非我们的全部和目标，只是一个起点，在底线上，我们还应该倡导品德的纯朴、人性的怜悯与人格的尊严，通过我们的教育和管理，激起学生人性的优秀品质。
在这点上，我们结合当前社会现实，主要选择了诚信教育和爱心教育作为我们努力的尝试。
我们在全校投放“诚信伞”，借此培养学生诚信与谦让、仁爱与友善、合作与服务的良好的品质，并形成包括良好人际关系、团结协作的团队精神以及敢于负责、勇于承担责任的诚信校园体系。
我们每学期开学第一课就是“爱心”课，组织学生向身边困难的学生伸出援助之手；我们还走出校园，与市聋哑学校结成“手拉手”友好学校已有６年的历史，我们不仅资助贫困聋哑学生继续上学，为他们捐款、捐物，还把我们的学生带到聋哑学校，走进聋哑学生的课堂，让学生在爱心体验中感悟作为一个“人”的职责和重任。
此外，我们还可以通过其他的管理实践为学生提供受教育的机会，如巨化中学运作较为成功的“班级值周制”，就是让学生亲自参与到学校管理的每一个细节和角落中，让学生在学校管理中自我发现，并自我改造。
一位经历过班级值周制的学生曾在周记中写道：
“以前随手扔垃圾、在学校里边走边吃等习惯是自然而然的事情，但是当我亲自参与到这些细节问题的管理中时，我才发现，这些陋习是多么的自私，今后我会坚决杜绝这类事情在自己身上发生。
”这就是我们在学生管理中所要达到的效果，实际上，自从推行“班级值周制”之后，学校环境卫生、自行车摆放等有了很大的改观，甚至学生的精神面貌也为之一新。
因此尽管学校德育教育不能抛弃应有的神圣，也不可缺少应有的理想主义，但是我们首先应该给学生一个人之为人的精神原则，以最基本的道德为底线，培养善良、正直、诚信、怜悯、同情、宽容、谦逊、合作、尊严等关键的品质为起码的目标，并由此生成包括学生成长以后的道德自律和道德自觉。
三、发展篇：
论学校的可持续成长
综合我国目前中、小学校的现状，大部分学校是计划体制下的事业单位性质的编制，它们就象十几年前的国有企业，其生存的环境、构成的土壤、生长的格局、规模甚至内部的机构运作都存在着对上级教育、政府部门的强烈的政策性依赖，缺乏独立创新、标榜个性的鲜明特点。
应该说，这种千篇一律的机制，曾在特定的历史时期对我国基础教育的稳定、起步作出过巨大的贡献。
但是在教育多元化、地方特色化之后，这种机制就表现为多方面的不适应。
于是，在我国市场经济不断成熟，教育改革不断深入的状况下，基础教育逐渐开始寻找新的亮点，并表现出了强大的竞争势态：
一是名校、强校的大规模扩招，二是民办学校的大批量出现。
名校、强校扩招是部分学校实力的展现，这说明这些学校活得很好，但还有一些学校它们活着，却不一定成长。
比如有的百年包子店，每天只加工和销售２０笼包子，多一个也不卖，不象麦当劳到处开连锁店，我们只能说这样的学校有持续但没有成长。
民办学校这几年成长很快，一段时间内甚至成为一个很大的社会热点，少数民办学校依托强大的经济后盾，扩张很快，短时期内就成了知名学校。
但是，几年之后，我们再回过头来看，由于战略失误或运气不绩或本身机制运作不够成熟，许多民办学校开始衰弱，甚至逐步销声匿迹。
我们有时候把他们比作“高台跳水运动员”型学校，三步两步爬上去，一个跟斗猛扎下来，属于超速成长但短命的学校，我们说这样的学校有成长但没有持续。
很显然，我想谈的可持续成长不是上述两种类型的学校。
可持续成长是指学校在很长时期内的积累、沉淀，由小到大、由弱到强的不断变革的过程。
它是支撑学校不断发展壮大的内在机制，其核心部分包括两个基本点：
一是具有自己的积累、沉淀，以及独特的精神和道德气质的学校文化；二是具有社会环境变化的应变能力和应付机制。
一个学校对外界环境变化的反应能力和应变能力，取决于这个学校内部机制是否成熟，内部管理是否顺畅，也就是我们前面所谈的内容，这里就不再重复。
而学校应变机制的外部环境，即我国目前教育的大格局也为我们提供更为广阔的机遇和挑战，尤其是现在如火如荼的新课程改革，是我们向新的方向发展的重大机遇。
为了全面适应新课程改革，我们依托巨化企业和社区服务部门，从教师的教育科研、学生的社会实践和研究性学习等研究性课题入手，提高了教育教学的科学含量，为学校发展提供技术上的保证，从目前所取得的效果上来看，我们已经走上了正常的运作轨道。
下面我要着重阐述的是关于学校文化的构建，它是学校发展的内在驱动力。
俗话说“上下同欲者胜”、“同心同德方可成大业”。
学校作为一个组织，如何将全体教职员工凝聚在一起，朝着一个共同的目标迈进，是一种艺术，更是一种文化。
文化管理的构建虽然不像直接的经济刺激那样立竿见影，但它为学校的长远发展打下了基础。
就学校管理而言，文化相对于教学手段、教学质量等内容又是看不见的，但它是最根本的，对学校的影响更基础，也更持久。
作为文明传承、知识播种的物质载体，客观上，学校本身蕴含着深厚的文化潜能。
同时，由于学校又是知识分子聚集区，它天然地散发着育人的气息。
而这种文化功能又会在具体的教育教学过程中起着潜移默化的作用，“一方水土养一方人”在这里可以得到最好的解释。
因此，从这个意义上看，学校文化就是每一个学校宝贵的富矿，也是开发“名校”的沃土，不同的校园文化可以塑造出不同灵魂和精神气质的学生，因此，学校文化将是今后学校竞争中独一无二的关键性力量。
参照经济学、管理学的概念，我们将核心价值观、使命愿景作为学校文化最基础也是最具魅力的部分。
核心价值观是全校教职工、全体学生共同认同的教育教学思想和理论，它规定人们的基本思维模式和行为模式，是一种渗透到我们的意识，不需要思考就能表现出来的东西。
它是教职员工和学生通过长期的教育、学习实践活动逐步建立起来的，深深“内化”于全体师生心里，并通过一定的文化仪式和文化载体得以保留和发展的精神文化。
因此，它是群体文化心理的长期“积淀”，是一种超个性的群体意识，其价值具有更广泛、更深刻、更长远的社会意义，如哈佛大学坚持倡导的“以柏拉图为友，以亚里士多德为友，更要以真理为友”校训，几百年来，这一理念已渗入哈佛的每一个角落，滋养了一代又一代的哈佛人，成为哈佛精神生生不息，不断更新的活的灵魂。
使命也是学校核心价值的重要维度。
使命定义了学校存在的意义，实际上，从管理学的角度上讲，每一个组织都必须对自己生存的意义进行清晰的诠释，而围绕学校生存的意义，就包含了与学校生存密切的相关者：
教职工、学生、家长、政府、社区等。
如何定位自己的使命，不同学校有不同的价值取向和选择取向。
结合巨化社区的特点以及几十年的办学经验，巨化中学目前确立了“三为”的使命原则，即为教师：
创造发展空间，提升教师价值，提高工作生活质量；为学生：
提供更好的学习环境和学习资源，使学生的学习、生活更加高效而丰富多彩，为学生的终身发展打下坚实的基础知识；为社会：
服务社会文明进步，传承中华文明脉络，承担学校公民道义和责任。
上个世纪８０年代，党中央提出“三步走”的伟大战略，使全中国人民朝着一个明确而光明的方向阔步前进，如今我们已顺利踏入小康社会；１４年前，比尔.盖茨确立了一个近乎疯狂的设想：
让电脑走进每个家庭和每个办公桌。
２００２年他与史迪夫巴尔默?
微软ＣＥＯ?
觉得这个目标已经实现，开始构思新的图景：
无论何时何地还是何种装置，用强大软件赋予你无穷的力量。
----愿景是一个组织肩负使命者趋向未来的图景，是人们所共同持有的学校未来的希冀的景象，创造出众人一体的感觉，并使这种感觉遍布整个组织的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。
实际上，作为一个整体，学校应该提供一个长期的发展规划，为主体成员设计未来的家园，使每一个个体在期望中主动地一步步接近共同的目标。
因此，我们反对那种通过高薪聘请他校教师的做法，因为高薪可以被更高的薪水所诱惑，这样的人不是我们未来图景的志同道合者。
核心价值观、使命、愿景为内容的学校文化清晰地阐述了学校的三个基本问题：
我们为什么存在?
我们将生存到什么样的状态，以及我们如何生存，或者简单地描绘成三个基本的哲学命题：
我是谁?
我要到哪里去?
我如何去?
三个问题统领着、支撑着学校的发展战略、组织结构、人力资源、学校品牌等学校管理的方向，使其被赋予独特的价值。
目前，部分地区、学校过分地强调将教育作为产业来发展，甚至出现了在教育硬件设施上的无休止的攀比，这有违背于教育本身的宗旨。
我们应努力克服那种浅尝辄止、寻求名声的浮躁心态，用沉潜和蕴藉的学校文化来自律和积淀，保持学校健康、快速、可持续成长。
根据上面的论述，如果我们将学校比喻成一个生命体，那么，教师就是根，学生是枝繁叶茂的主干，而学校文化，则为这个鲜活的生命体提供充足的养分和活的灵魂，它们共同构建了“生命型”学校管理的主题。
这是一种将“冷冰冰”的物化管理人性化、温和化、感性化之后，又赋予其文化生命的管理境界，是学校这种以人为管理对象的组织最终所应趋向的管理思想和方法。
因此，我们将本着“立足根本、无为而为、开放吸纳、持续成长”的原则，建立、完善有血、有肉、有文化、有品位、有灵魂的“生命型”管理学校，为学生的成长、教师的价值实现搭建理想的平台。
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