江铜集团企业文化战略策划方案总论.docx
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江铜集团企业文化战略策划方案总论
江铜集团企业文化战略策划方案总论
企业文化（CORPORATECULTURE）是企业学和文化学相结合的边缘学科，企业文化又称公司文化，它是美国《商业周刊》于1980年秋天在一篇文章中提出来的。
其基本意义是说：
“公司文化是企业新的成长因素，”它的动力是“引导员工对企业的关心。
”美国学者E.笛尔和A.肯尼迪此后出版了世界上第一本企业文化专著《公司文化》，书中进一步阐明了企业文化的涵义。
1983年日本学者加护野中男和野中汉郎合著《日美企业的经营比较》指出：
“企业文化是企业成员共有的企业意识。
”企业文化自80年代起传入我国，至今不过20年左右的时间，它之所以引起企业界和学术界的关注、研究和应用，根本原因是由于它给企业带来有形、无形的，经济的和社会的多重效益和深刻影响，企业文化成了促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。
江西铜业集团公司（以下简称江铜集团或江铜）是在我国改革开放年代，也是在我国企业文化兴起的年代建成并成长起来的特大型国有企业。
20多年来，富有远见的江铜历届领导放眼全局，着眼发展，在组织领导经济建设的过程中始终重视企业文化建设，并投入了大量的人力、财力和精力，进行了认真的探索和实践。
特别是在上世纪末，江铜领导从国外企业成功的经验中认识到，企业快速成长离不开技术进步、管理创新，更离不开企业文化的支撑，优秀的企业总是和优秀的企业文化紧紧联系在一起的。
为此，江铜决定通过进一步加强企业文化建设，以更好地推进企业“做大、做强、做好”。
在北京博采企业形象研究中心策划专家和江铜企业文化战略推行委员会的努力协作下，用近一年的时间完成了《企业理念识别系统》、《企业行为识别系统》、《企业视觉识别系统》、《战略识别系统》、《组织识别系统》、《营销识别系统》、《品牌识别系统》、《环境识别系统》等8大识别系统和《企业家理论》、《学习型组织创建》、《企业文化（部分内容）造型》等3个支持系统的策划设计，提交了《企业实态调查报告》。
通过企业文化战略体系的策划与设计，将给江铜的快速成长带来新理念、新形象、新机制、新文化、新战略，使企业除拥有有形资产的经营手段外，还将拥有新的无形资产增长方式，全面提升企业的综合素质，使企业开始步入文化管理新阶段。
江铜集团一次性全面系统导入包括11个项目在内的企业文化战略，在我国大型、特大型企业中还是第一家，其意义是开创性的，其价值和影响将是深远的。
第一章“江铜文化”的总体构架已初步形成
江铜企业文化虽经长期建设探索，取得了很大进展，但直到上世纪末、本世纪初，其文化建设还是初步的，不系统的，处于表层阶段，特别是“小主体文化”的存在和工作展开上的局限，影响了江铜企业文化科学体系的形成。
这次企业文化战略整合策划工程，不仅创新了文化观念、拓宽了工作思路，而且形成了“江铜文化”的总体框架。
这个框架包括：
（一）精神文化
精神文化是企业文化的灵魂，企业理念识别系统所函概的企业理念、企业精神、企业经营理念、企业道德、企业作风、企业价值观等构成了精神文化的主体内容，是企业文化战略运行的原动力。
江铜的
理念识别系统设计，主要用以确定企业的战略发展追求，以及为实现这一战略追求所规定的指导思想、精神规范、道德准则和价值取向。
江铜经过重新整合和设计的精神文化的特征是：
1、系统性。
以往江铜精神文化的构成中，多以企业精神表现出来，缺项很多，此次经整合设计已形成系统；2、传承性。
新形成的精神文化，继承了江铜20多年来企业文化建设的优秀部分，例如，“以诚为节，信用守恒”的企业道德，便是江铜传统文化中一贯“诚信”的最新提炼；3、战略性。
“用未来思考今天”的企业理念，“同心同创同进”的企业精神都是企业战略思路的表述；4、市场性。
新形成的精神文化，体现了较强的市场色彩，“与顾客共创价值”的经营理念、“市场无常变者胜”的竞争观是江铜对顾客、对社会的承诺，体现了江铜的存在价值和市场追求。
江铜精神文化具有精神变物质的转化功能，会产生巨大的物质力量。
（二）组织文化
企业文化的组织层源于企业组织文化，它包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。
企业组织文化是企业人与物、人与企业运营的结合部分，既是人的意识和观念的反映，又是人与组织制度之间的中介。
企业文化组织层的“规范性”和“有效性”，创造了企业发展的必要秩序和效率。
根据现代企业制度“精简职能部门，减少管理层次”和现代组织机构“扁平化”的趋势，这次组织识别系统的设计中，对江铜组织结构进行了全新构架：
一是组建江铜企业集团后，为防止机构重叠，减少层次，不设立集团独立的决策机构，实行集团母公司决策机构与集团决策机构一体化，集团的有关政策由集团母公司董事会作出；二是革新经营模式。
集团实行集团化经营、专业化管理、市场化运作。
在集团化经营上建立统一的营销系统、统一物质采购；专业化管理上，母公司实行投资、资产管理和产品经营管理专业化；集团母子公司、子子公司之间的经济关系，全部遵循市场化原则；三是按照“精简、精干”和管理职能专业化的原则，集团公司总部精编为投资中心、管理中心以及办公室、人力资源部、审计监察部、企业文化中心、财务部、信息部和科技开发中心等七个职能部门，职能集中，指导、协调有效；四是在管理职位设置上，每一级组织机构只设一个人负责、每一名员工只对一个上级负责，二级机构以下原则上不设副职，强化各级组织机构，主要负责人职权到位。
以上四个方面体现了江铜型组织文化的主要特色。
（三）行为文化
企业行为识别系统是企业行为文化的主体内容，是江铜企业文化战略的重要组成
部分。
新设计的行为识别系统是建立在企业规章制度基础上的企业行为的内化机制，是在企业理念指导下逐渐培养起来的，企业及其员工自觉遵守的行为准则及规范。
设计企业行为识别系统的目的在于：
坚持以人为本，把人作为企业管理和一切工作的中心，协调统一企业的组织行为，建立科学、规范的企业运行秩序，提高工作效率与经济效益。
没有规矩不成方圆。
《江西铜业集团公司行为识别系统》（以下简称BIS）的设计原则是：
规范科学、突出个性、简洁易行。
BIS共分五个部分：
第一部分《企业行为准则》、第二部分《企业对员工行为规范》、第三部分《员工行为规范》、第四部分《组织行为规范》、第五部分《对外行为规范》。
企业行为识别系统中体现了企业柔性管理的文化特征：
企业管理中的“管理”，一是“管”，靠刚性制度；二是“理”，靠柔性引导。
以往，我们有些企业习惯于硬性管理，重视制度、纪律、技术、质量、指标等硬管理手段，而对于文化管理即“晓之以理”则认识不足，做得不够。
江铜形成的新的行为“规范”则充满柔性管理色彩。
在“企业对员工行为规范”中，明确“企业对员工的行为准则”是“为员工的今天负责，更为员工的明天着想”，并赋予员工9项权利，规定了为员工创造成长环境的8项条件；同样，在“员工行为规范”中规
定的行为准则是“做好每件事，善待每个人，走好每一步，学习每一天”，并提请员工“珍爱企业就是珍爱自己”。
类似这样的柔性管理条文处处可见，充满亲切感，员工对所规定的“规范”会产生遵守的自觉。
（四）视觉文化
“人不可能有第二次机会，给人留下第一印象”。
企业视觉识别系统往往决定了企业给消费者的“第一印象”。
企业视觉识别（VIS）是CIS静态识别符号，是具体化、视觉化的传达形式，视觉形象设计，是企业文化战略的重要内容。
在江铜企业文化战略工程中，对企业标志、标准色、标准字进行了重新设计，重新设计的企业标志形成了江铜的第一特征及基本气质，并将视觉三要素，应用于企业产品、事物用品、办公器具和设备、招牌、旗帜、制服、交通工具以及产品包装、广告、企业建筑、环境、传播展示等。
新的企业标志是江铜视觉识别的核心。
江铜新的企业标志，以独特的艺术视角和表现手法，围绕江铜“用未来思考今天”的企业理念进行设计，构图，具有深刻内涵和较高的审美价值，颇具特色：
1．取意明确，个性突出
标志取铜材为设计元素，意在突出行业属性，整个构图，既突出铜材的质感、硬度，又运用色彩变化，通过明、暗走线，相互映衬，表现铜的可塑性和延伸性特征，达到刚柔相济的艺术效果。
2．体现理念，内涵丰富
标志以“心”为基本型，体现江铜“同心多样化”战略和“同心、同创、同进”的企业精神，“三角形”外围曲线，形成一种战略边界，喻示：
企业有所不为，才有所为。
标志中的环行空白，可视为一个“窗口”，恰切地表达了透过现实看未来的企业理念内涵。
3．意象深远，富有张力
图案的立体造型，横看成岭侧成峰，给人留下无限的想象空间：
三角型的稳定造型，象征江铜基础的牢固和发展的稳定；三角型构图，又象征企业品牌形成的品质、技术、服务三要素，“道教”中阴阳互变思想在标志中隐形表现，告知人们要永远以正、反互变眼光看待企业发展，永不停止追求，善于以变应变。
4．构图新颖，现代感强
整个构图，呈铜材无尽面，寓意深刻：
与“无限资源源于有限创意”的资源观相呼应，也与企业发展目标相一致；标志造型，又呈圆的变形，象征地球，延展意义为江铜国际化战略和创建世界一流铜业公司；柔亮的外表，象征江铜品牌融入世界大市场的魅力。
（五）营销文化
江铜以往在营销管理方面存在的主要问题是：
营销活动受生产活动调控，而非生产活动受市场调控；销售管理机制、业务流程属传统计划经营机制；未建立现代营销组织体系；缺乏营销战略设计。
营销识别系统设计，突出营销战略选择：
一是变革经营观念，从生产导向转向市场导向；二是改变竞争方式，从价格竞争转向价值竞争；三是改变经营模式，从交易营销转向关系营销；四是转变营销运营体系，成立营销公司，创新营销机制，使营销更趋协调、稳定、规范。
市场营销目标最终是由人来实现的。
在营销识别系统设计中，突出企业文化的“人本”思想，将激励机制具体为“激励—努力—绩效—回报—满意”的基本模式。
这一独特的激励机制将重构价值竞争体系，全面提升营销业绩。
（六）品牌文化
江铜过去实行的是商标多样化策略，主业产品和多种经营的个别产品采用的是“贵冶”牌商标，此外，多种经营的其他产品商标多达30多个。
由于多种经营企业普遍存在经营规模小、整体实力弱，缺乏足够资金和实力进行品牌宣传、推广，基本上不具有打造知名品牌的能力和实力。
经品牌识别系统整合、设计，企业品牌形象将会出现崭新的变化：
1、单一化品牌将替代现行的多样化品牌，更利于品牌形象传播；2、企业标志、商标标志采用一体化模式，有利于公众和社会对企业形象和产品形象的整体认知；3、丰富品牌的价值内涵，提出“凝结超越需求的信赖”的品牌形象定位；4、强化品牌营造的系统工程，健全品牌价值体系、定位体系、塑造体系、优势营造体系、组织保障体系等，明确品牌定位、创新品牌形象、提升品牌价值、增强品牌实力，最终以驰名商标赢得市场。
（七）学习文化
“学习”不仅是一种智力活动，而是一种文化，更是一种能力。
身处新经济时代的江铜敏感的察觉到，为什么不少企业个体智商较高，而整体智商却很低？
为什么一些成长很快的企业又很快销声匿迹？
固然原因是多方面的，但“组织的智障”是一个重要症结。
也为此，江铜将“学习型组织”的策划设计，作为企业文化战略的一个重点工程。
“学习文化”的内涵一个是“学习型组织”，另一个是“组织性学习”。
它的突出特点是“学习和修炼”的结合：
学习型组织强化的不是“制度”，而是一种氛围的自觉；“组织性学习”强化的不是“要求”，而是给人创造学习的机会。
“学习文化”不是“文化学习”，而更强调的是“以文化人”，是“自我超越”、是“改变心智模式”、是“创造共同愿景”、是“系统思考”、是“团队精神”。
江铜的“学习型组织”也是个性鲜明的识别系统，它是不同于“组织”的“组织”，因为它的渗透力甚于“组织力”；它是不同于“学习”的“学习”，因为它主要是要养成一种学习习惯，而不是具体学习些什么；它是不同于“管理”的“管理”，因为它的重点是“成长训练”。
（八）环境文化
江铜环境形象是江铜企业形象的重要组成部分，也是企业文化的外在表现形式。
随着企业经济的发展和社会对企业生态效益的要求，江铜对生态环境、工作环境和生活环境的改善越来越重视。
企业环境识别系统的策划、设计意在创造优美的企业环境、塑造美好的企业形象，以增强社会公众对企业的认同和拥戴，增强企业员工对企业的向心力和归属感。
江铜环境文化独特的识别性在于：
它有一个“创造永远的绿色”的环境文化定位，是企业永续经营的战略思考；它实施的是一个“绿色使者”的环保工程，实施清洁生产、突出人文环境建设、重视环境管理，强化人与环境的协调发展；它将环境建设与形象建设融为一体，提升了环境的审美价值；它把生态效益和社会效益、经济效益看得同等重要，甚至把生态效益视为社会效益和经济效益产生的前提。
（九）企业家文化
企业家是企业的战略主持人，也当然是企业文化战略的主持人，从这个意义上讲，企业文化也是企业家文化。
企业家文化包括企业家战略思想、企业家行为规范、企业家战略运筹等等，但企业家文化的核心是企业家理论。
因为“企业家理论”的正确与否，决定着企业的成败。
江铜企业家文化策划设计，突出了企业家理论的策划设计。
江铜企业家理论是企业家根据现代创新理论结合江铜实际，总结出来的企业“成长理论”，它包括战胜自我的“局限突破论”、优势选择的“战略定位论”、资本运营的“双形资本论”、善于发现发展机遇的“洞察论”以及决定企业家战略指导能力的“素质论”。
在企业家理论指导下的江铜恰是一只“飞鹰”，啄壳而出很似企业突破、择木而栖很似企业战略定位、双翅飞翔很似两种资本运作等，故江铜企业家理论被比喻为“飞鹰论”。
企业家理论是企业家文化的灵魂。
“江铜文化”构成图示为：
第二章企业文化战略导入带来的能力增长
导入企业文化的根本目的是什么？
美国学者迈克尔.茨威尔的论点是“创造基于能力的企业文化”。
他对能力的解释是“能力可以被定义为决定绩效的持久品质和特征，例如主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维能力。
”在他看来，这种能力是威力很大的，“能力概念的威力在于它能轻而易举的将组织使命、远景目标和价值观念转化成具体的行为和行为方式，使员工理解并付诸行动。
使企业文化向既定目标前进”。
（《创造基于能力的企业文化》）
企业文化通过激活各生产要素而产生“企业能力增长”。
这里，意借能力增长用以说明，江铜企业文化战略设计所衍生的创新观念和创新方式，将从深层次激活企业的一切资源。
（一）“共同愿景”激发企业的内在活力
共同愿景是企业中人们所共同持有的发自内心的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。
它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，它为学习提供了焦点与能量。
在缺少共同愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”，也就是只有在需要时才会去学习。
只有当人
们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”。
企业文化战略导入中确立的“共同愿景”，主要体现在“共创共享”的企业使命上。
这一“共同愿景”体现了企业发展的大思路。
“共创”不仅是企业内部员工共创，而且要与社会共创。
企业作为社会关系的总和，其
发展仅仅依靠自己的能力是实现不了的。
企业要发展，一定要科学进行资源配置，充分利用社会资源，求得政府、行业、社团以及海内外投资者、合作者等各方面的支持，在共创中获得更快发展。
“共享”是共创的必然结果，是“共创”的目的，也是“共同愿景”的目的。
首先是企业与顾客的价值共享。
杜拉克说过：
“满足顾客的需要才是每个企业机构的宗旨和使命。
从顾客和市场的观点来看，企业的存在应从顾客开始，从满足顾客的期望开始。
”顾客的需要，就是企业存在的出发点，也是企业存在的终极关怀；其次，“共享”是指企业与社会的利益共享、财富共享。
“共享”是一个动态的概念，企业创造财富的过程就是推动社会进步的过程。
再次，“共享”是指员工与企业的价值“共享”。
“共创共享”创造出了一个令所有员工认同的共同愿景，企业也由此具有了强大的整体向心力。
因此，对于江铜这样一个地域分散、文化错综、工艺流程长、局部向心力又强于整体向心力的集团型企业来说，用共同愿景来吸引人、凝聚人是最好的选择。
（二）“同心多样化”战略的张力
在战略设计中，将江铜发展战略定位为“同心多样化”，即是要坚持以铜为核心的专业化发展方向，这是企业的战略边界，企业有所不为，才会有所为。
但企业不进入多元化，并不意味着江铜只可以生产阴极铜以及金、硫酸这些与核心产品相关的产品，而不能进行战略扩张。
国际上成功的铜企业大都不把自己的经营范围局限在粗铜或阴极铜的生产上，而是利用企业自身优势，开发相关产品，形成自己独特的产业链，包括铜加工、伴生稀有元素的开发利用、核心产业配套服务的大综原材料及设备、备件制造等，这些领域也是相当大的。
但这种扩张不是超越战略边界去搞“多元化”，而是在“多样化”中扩张。
实践证明，“同心多样化”是一个很有张力的战略，由这一战略
定位所决定，江铜将战略目标由原来单一以矿山采、选为主体的专业化的矿业公司，而定位为包括采、选、冶、加、伴在内的世界一流铜业公司。
在“同心多样化”的战略思想指导下，江铜毅然决定将原计划开发城门山、富家坞、开采银山铅锌的21亿元资金改投铜深加工，加快推进与外商合作开发的年产15万吨铜加工项目。
计划到2005年，销售收入达到200亿元，为江西省经济在中部地区崛起作出贡献。
（三）“双轨制”体制的创新力
江铜以往在组织文化上存在的突出问题是领导体制上的不确定。
1997年经股改，在建立母公司控股的母子公司体制后，如何按照《公司法》和有关法律规定，既保证母公司统一管理，又保证子公司依法独立经营，已成为不容回避和必须解决的问题。
博采专家根据“合法、合理、合适”的原则，以“股权联结”和“合同式联结”方式解决了这一矛盾。
1、股权联结
股权联结，即是母公司作为大股东行使股权控制子公司董事会实现统一管理。
《公司法》为这种管理提供了法律途径。
通过股权式联结，可使企业集团的统一管理稳定化、持久化，股权式联结所表现的资本纽带，应该是联结企业集团的最重要方式之一。
股权式联结是合法式联结。
2、合同式联结
持股或参股对联结企业集团有重大作用，但仅有持股关系本身并不足以构成集团，企业要成为集团成员还必须与集团母公司就统一管理达成协议，从而使被持股企业实际处于集团控制之下。
在这里，持股或参股成为管理协议订立的动因和基础，而管理协议的订立则成为企业集团形成的直接原因。
合同同样是设定统一管理权的依据，符合基本的法律原理。
在合同基础上形成企业集团的管理关系，对于江铜来讲极其重要。
国家《公司法》明确的有关母子公司双方平等的法律地位，以及母公司通过董事会实施对子公司的管理等规定，使江铜在实施集权为主的管理行为方面产生障碍，而通过集团母公司和子公司签订管理协议，就可以在合法的前提下、在集权和分权的问题上做到收放自如。
合同式联结既合法、又合理。
（四）“检讨制”的自省力
针对江铜实际，这次企业文化战略策划整体上强调了“自省”观念，在理念识别系统和行为识别系统中设计了检讨规范和检讨机制，对推动企业发展意义重大。
检讨机制中包括战略检讨、策略检讨、自我与相互检讨。
检讨内容不仅涉及到企业管理的各个方面，而且深入到员工自我认识，特别是自我剖析检讨，会激发员工的创造能力。
在默守陈规中工作：
“没有另外的思路吗”遇到工作障碍时：
“看着不能，是否真的不可行”对自满的人：
“是否可以改，还能更好吗”“重复过去是否都对”对学习新东西缺乏自觉：
“是否知道自己不知道”对缺乏科学工作态度的人：
“努力了，是否有效”对缺乏冒险精神的人：
“试着做”、“认为自己是最好的吗”。
检讨有利自省。
“自省”即是自我认识。
这里包括个人“自省”与企业“自省”。
对个体人来说，无论何时何地都要对自己有个清醒的认识，要多看自己的缺点，敢于自以为非，特别要把握个性发展的优劣临界点，注意在改造客观世界中不断改造自己的缺陷，并通过学习锻炼达到自我教育、自我改造、自我完善的目的；对企业来说，“自省”即是能够辩证的看待企业发展，既不可在成功面前忘乎所以，又不可在挫折面前
丧失信心，无论在顺境和逆境中都不要陷入盲目，要善于“用未来思考今天”。
通过企业自省，使自己认识到已经取得的进步和尚存的差距，从更远的目标谋划发展，不骄不躁，始终保持一个稳定的心态，去面对未来的挑战。
江铜之所以从创业到现在一直保持持续快速发展的势头，一条重要的经验就是不断认识自我，不断挑战自我，使组织始终从正反两个方面认识自己在国内外同行中所处的位置，保持清醒头脑。
（五）再造核心竞争能力
企业竞争中有两种优势，一种是核心优势，一种是比较优势。
在这次企业文化战略策划设计中，经对江铜竞争优势调查、诊断、审视，认识到江铜在核心竞争优势上还存在相当大的差距。
特别是在核心技术的拥有、开发上还没有真正形成自己的专长。
由认识这个问题到产生激发再造核心竞争能力的动力，是这次企业文化战略一个很大的收获。
核心竞争能力另一个关键是文化再造。
企业文化的核心是价值观，价值观决定企业文化的走向，同时也决定着企业发展战略的走向。
经验告诉我们：
一个企业同另一个企业表现出不同的成长方式和发展风格，往往是由这个企业的文化特质，即企业核心价值观决定的。
文化表现出很强的个性，它可以被学习，甚至可以被模仿，但不可以“克隆”，不可以被替代。
为此，江铜文化再造对提升企业核心竞争力至关重要。
20多年来，围绕促进江铜的发展，企业采取了许多推进技术进步的措施，针对采矿能力的提高、选矿工艺的改进和创新、冶炼技术的现代化以及推进企业管理现代化等方面与国内外80多家单位进行合作，开展了近千项研究项目。
特别是在露天开采工艺和闪速炉熔烧方面达到了国际先进水平，促进了江西铜业公司发展壮大。
但江铜主
业主要依赖跟踪、引进、消化吸收国外先进技术来实现和保持生产技术的先进性，缺乏自主研发能力，也很少研发出拥有自主知识产权的核心技术和拥有自主知识产权的专利产品。
技术进步上过大的依赖性严重影响了技术创新的投入和产出。
一些长期困扰企业产业升级的难题，例如“浸出——萃取——电积”工艺技术、高砷高杂质物料的处理等始终悬而未决。
技术创新的滞后，使有限铜资源的利用率仍在一种低水平上延伸。
江铜对贫铜资源的利用还刚刚起步，对伴生稀散有价元素的研究、开发、利用也很不够，有的矿山采矿损失率高达30％以上。
全公司平均选矿回收率比全国平均水平低2个百分点。
核心竞争能力中另一个关键是产品再造。
对核心竞争能力清醒的认知，使江铜正努力实施技术和文化创新战略，从技术引进、消化、改造逐步过渡到自我创新发展，在加大投入和提升公司研发能力的同时，积极开发具有自主知识产权的创新技术，实现由技术引进向技术输出的转变，使企业快速走上自主开发创新的道路。
在技术创新的基础上，开发高、精、尖产品，全面提升核心竞争优势（增加文化的核心竞争能力）。
（六）“挑战局限”的冲击力
在企业文化造型设计中，有一个“突破局限”的立体雕塑：
一名挑战者沿峭岩陡壁奋勇攀登。
企业家理论中专门有一章“局限突破论”。
挑战局限的概念将会在江铜带来一定的冲击波。
有一句流行的话：
“挑战极限，发展无限”。
这里的“极限”是个很难确定其准确含义的模糊概念，由于其存在的不确定性，这一貌似英雄主义的口号，变得很抽象，很难让人把握，也缺乏实践价值。
实际上，人和企业在实际生活中经常碰到的不是极限，而是局限，真正的发展是对局限的突破。
成长是从创业开始的，创业便意味着突破。
正如没有胚芽破土而
出便没有生长一样，没有突破便不会生长出企业。
实践告诉我们，任何生命都生活在一定“局限”的“壳”中，正如硬的“壳”对生命的诞生是一种屏障一样，企业内、外部环境也同样是其不能不冲破的障碍。
企业要想发展，必须以自己的智慧和意志，去从自己生长的“局限”中挣脱出来，去争得生存的权力。
可怕的往往是对“局限”的屈服，得过且过，让生命在“局限”中消亡；然而比屈服“局限”更可怕的则是对“局限”的习惯，以致有的企业死到临头都不知道是怎么死的。
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