苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略.docx

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苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略

苏宁电器企业战略背后的逻辑：

大道至简策略

有关企业战略的制定，战略管理的专著、MBA的教材早已给出许许多多标准化的模型和结论，给人的感觉仿佛战略就是一个个公式化的产物，就像解方程式那样，带入具体的参数，相应的结果就会出来。

换个角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、标准下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰岛还是南半球的澳大利亚，产品和味道都是一样的。

　　这样的战略可能逻辑严谨，但却是机械的或者说是“死”的，因为它缺少灵魂。

　　制定战略是企业家的首要工作，因为他是企业的灵魂人物，企业的战略需要他赋予灵魂，甚至战略本身就是由他而起的。

　　在现实中，哪怕两家企业采用了同样的战略，但如果战略的灵魂不一样，战略实施过程中也会出现偏差，最终的结果更会差之甚远。

企业家赋予企业战略什么样的灵魂，或者企业家制定怎样的战略，取决于他的价值观、人生阅历、思维方式、性格乃至悟性等方面。

　　张近东赋予了苏宁战略怎样的灵魂?

在苏宁战略的制定和实施过程中，张近东发挥着怎样的影响和作用呢?

　　一杯咖啡带来的启示

　　一杯咖啡能带给你什么?

美妙的感觉?

惬意的享受?

然而，它带给张近东的，却是一次难忘的商业体验，并最终演化出苏宁的核心竞争力定位。

　　20世纪80年代末，张近东和三个同伴一起去上海出差。

办完事之后，为了体验一下大上海的时尚生活，他们决定去喝咖啡。

他们刚走到一家高档咖啡厅门口，漂亮的迎宾小姐就笑吟吟地迎了上来：

“先生，您好!

里面请”步入咖啡厅，立刻，一阵咖啡的醇香扑鼻而来。

迎宾小姐领他们来到一株绿色植物旁的桌子前，刚坐下，服务生就热情地端来四杯鲜柠檬水，轻轻地在每人面前摆上了一杯。

咖啡厅里的音乐轻柔舒缓，灯光柔和，与层次丰富的墙壁和天花板一起营造出一种很舒适的环境，让奔波了一天疲惫不堪的他们一下子放松下来。

　　张近东他们每人要了一杯咖啡。

服务生煮咖啡时，先在咖啡杯里装满开水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后细心地为每人倒满咖啡。

用这样的杯子装咖啡，咖啡在短时间里不会变凉。

品着醇香的咖啡，听着轻柔的音乐，看着周围布置精致的环境，张近东几个都陶醉其中。

一晃一个小时过去了，张近东拿账单结账，账单上竟然写着100元。

张近东刚才的舒适快感一下子消失了：

“怎么这么贵?

”张近东很是惊讶，但最终还是默默地结了账，心疼得要命，要知道，这几杯咖啡，差不多花掉了他一个多月的工资。

　　返回的路上张近东一直在想，咖啡为什么这么贵，一杯竟然要20多元。

从材料上讲，最多值几元，另外的那么多钱消费了什么呢?

他一时有些想不明白，但是回过头仔细体会下，咖啡店服务员的微笑、说话时的轻言细语，给人感觉很好，加之环境和氛围也很特别，给人尊贵的体验，绝非街头一两元钱一杯当街站着喝的酸梅汤可比。

虽然花钱很多，但这咖啡喝起来也值!

这一个“值”，让张近东突然想明白了，另外10多元钱是服务的价值!

因为人不仅需要物质上的拥有，更需要精神上的满足。

这一杯咖啡让他第一次认识到服务的重要性与价值。

　　苏宁创业之初，主要经销空调。

空调不像电视机，买回家就能用，它涉及专业的安装这一道程序，缺少安装这一环节，消费者只能说买的是“半成品”。

当时，很多人反映买了空调后要苦苦等待工厂人员上门安装，有时一等就是十天半个月，这种落后的服务成为制约空调市场发展的一大瓶颈。

由消费者的苦恼，张近东又联想到自己以前在上海喝咖啡的经历，认识到服务是有价值的，是商业成功的另一半，而从家电行业的发展趋势来看，服务才是家电企业生存的根本。

因为，只有提供优质服务、超值服务，才能感动顾客，赢得生意。

　　刚刚起步的苏宁，尽管财力人力并不雄厚，但张近东还是坚持做自营服务，用专业化的服务队伍，为广大消费者提供及时、正规、专业的售后服务，并在服务细节上作出了严格规定，如上门服务的“四不”不吃用户一口饭，不喝用户一口水，不抽用户一根烟，不收用户一分钱。

　　当大家都在说苏宁是卖电器的时，张近东说：

“我们不是卖电器的，我们卖的是附加在电器上的服务。

服务是苏宁唯一的产品。

”这一差异化战略，为苏宁赢得了“至真至诚、苏宁服务”的口碑，小小门店一年间，居然创造了销售额6000万元、纯利1000万元的奇迹。

这让张近东真正体验到了服务的价值。

　　从此，张近东在苏宁开始系统化的服务能力建设，并给苏宁的品牌与社会形象确立了服务的定位。

苏宁从服务起家，以服务为本，奉行大服务的理念，即为消费者服务，为供应商服务，为合作伙伴服务，为员工服务。

　　随着连锁规模的不断扩张，以及在服务体系软硬件建设上不断加大投入，苏宁力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的质量管理手册、作业指导书等成文的文件。

一杯咖啡带给张近东的体验与思考，经过20年的实践与发展，已成为苏宁做大做强的核心竞争力。

　　盆景之美与企业之美

　　无论在丁家桥、淮海路，还是在现在的山西路，张近东的办公室里总会有一处特别的景致，那就是一盆盆景。

　　或一棵小小的古树在盆中拔地而起，树干虽历经岁月被刻下道道裂痕，但苍劲有力，叶子不多，却生气勃勃。

凝视片刻，你就会感到生命的顽强和张力扑面而来。

　　或一盆深山幽谷，绝壁处几株山花盛开，春意盎然;悬崖边，老者坐石抚琴，琴声悠悠。

　　或两座刀砍斧削般耸立的山峰，中间彩虹般架着一座小巧玲珑的石桥，盘旋于山间的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插云端，没有尽头，观之赏心悦目，令人浮想联翩。

　　盆景是无言的诗、无声的歌、立体的画，是人们精雕细刻的大千世界。

　　盆景通常被认为是有闲阶层的玩赏之物。

作为企业家的张近东，从早到晚工作十分忙碌，为什么如此醉心于盆景之美?

　　每次面对这样的疑问，张近东或是淡淡一笑，或是默不作答。

笔者这次有幸对张近东进行了深度访谈，他的一番“盆景之美与企业之美”的高论，算是揭开了谜底。

　　张近东说，在观赏盆景的过程中，他悟出了许多做企业的道理，可以说盆景之美与企业之美是互通的。

　　盆景之美，首先美在意境。

这里的意境实际上就是人的理想投射于盆景中的山石树木之上，借助于它们体现出来。

企业家创办企业，实际上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通过企业一步步做大、做强、做优来加以实现。

很多人简单地认为企业家的成就感、满足感来自对金钱、财富的拥有和占有，这是不正确的，至少是片面的，实现理想才是企业家追求的最大满足感。

当然，企业家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差别的。

　　从美可以带给人一种满足感这个角度来看，雕刻、观赏盆景与做企业两者是一样的。

　　盆景之美又在于设计。

美是有内在的结构、比例要求的，是有秩序和标准的。

盆景中的一棵树与野外的一棵树的区别，就在于前者经过了人的设计和修剪，而这个过程是根据作者的思想、审美观念和情趣进行的，它最终体现的是一种自然美和人工美的结合;而后者是自然的、随意的，甚至是野蛮生长的，虽然它是原生态的，却不必然符合人们的主观期望。

所以当我们郊游涉足于野外丛林时，我们很少对那里的一棵棵树留下什么具体的美的感觉和印象。

　　一个企业家能把企业做成什么样，除了取决于他的理想和境界，还取决于他对企业的设计，比如企业的战略规划、体制机制、管理模式、组织架构、流程制度，都是需要设计的。

他不能对此不闻不问，放任自流。

一家好的企业一定是有目标、有制度、有执行力的企业。

　　盆景之美还在于创意。

我们很少看到两个完全一样的盆景，因为盆景的制作者有着不同的审美情趣与创意构思，所以有所谓的“一盆景一世界”之说。

即便是同一盆景，不同的人也会感受到不同的意味。

　　创意使得盆景多姿多彩，每一个盆景都因此具有独特的审美价值。

如果盆景是工业化、规模化、标准化生产的产品，它就没有多少美感价值可信了。

　　一家成功的企业，创新一定是它的灵魂，是它成长、成功的理由。

再好的产品，都有其生命周期，都有过时的那一天;再强大的市场优势与地位，别人通过模式创新、规则创新都有可能让它化为乌有。

创新是一家企业独特的价值所在。

没有创新的企业，其价值必定是不断贬值的。

在投资者眼里，创新的企业最美。

　　听完张近东的话，我突然想到，苏宁之于张近东，不就是一个正在精工雕刻的盆景吗?

　　“德国队踢的不是足球，是团队管理”

　　张近东喜欢足球，世界杯期间，会忙里偷闲地看几场球。

谈及偏爱的球队，张近东说：

“我喜欢德国队，不喜欢巴西队。

”

　　巴西队一向以阵容豪华、球技精湛著称，走到哪里人气都是最旺的。

张近东为什么不喜欢这样一支队员个人能力超强的明星球队呢?

　　让我们回望最近的两届世界杯：

　　2006年，巴西队与法国队对抗的那一场，踢到下半场60分钟时，全明星的巴西队，射门次数居然只有4次，而且没有一次打入门内，这反映出巴西队的进攻乏力。

最后，这一支以冠军为目标的球队早早离开赛场，被淘汰出局，令球迷们惊诧不已。

　　2010年，在南非世界杯1/4决赛中，巴西队教练邓加把全部筹码都压在卡卡身上，他坚信卡卡是这届世界杯的主角。

然而，尽管卡卡在中场星光四射，但整场比赛，巴西队没有一人有能力引导其他球员，形成强有力的攻击和防守。

最终，被荷兰队1∶2逆转，无缘四强。

看完最后的20分钟比赛，很多球迷哭了.4年的期待等来的却是惆怅地离开。

　　巴西队常常带给人一种时空错乱的感觉：

看球员个人在绿茵场上的表演是一种享受;比赛时，他们的团队作战却表现糟糕，惨不忍睹。

尤其是当巴西队的球星们发起进攻时，尽管解说员和看台上的球迷们，扯开大嗓门为这支华丽的进攻队伍喝彩、鼓劲，但华丽的流光溢彩总是短暂的，很快队形就因为队员各顾自己脚下的表演而变得错乱了，看上去很有希望的一次进攻因之半途而废。

带给球迷的，不是进攻的兴奋与激情，而是一种莫名的、被戏弄的愤怒。

因此有人说，巴西队踢的不是足球，是绿茵场上的艺术、表演和遗憾。

　　而德国足球队，极少有个人技术超群的球星。

和巴西、意大利等国家的球队相比，德国队的球员都显得很是平凡而默默无闻，有些球员甚至还不是专业运动员!

　　然而，这并不影响德国战车的威力，他们频频在世界级的比赛中问鼎冠军，把意大利、巴西、英国、荷兰等足球强队撞下马，谁都不敢轻视，原因何在?

　　一位世界著名的教练说：

“在所有的队伍当中，德国队从来不会因为个人而出差错。

从单个的球员看，德国队是弱势的，可是他们11个人就好像是由一个大脑控制的。

在足球场上，不是11个人在踢足球，而是一个巨人在踢，对对手而言那是非常可怕的。

”

　　巴西队球员个人的技术虽好，但如果每个人都只想着表现自我，别人都是你的垫脚石的团队就是有问题的。

德国队虽然没有什么明星队员，每个人的球技也不见得是一流的，但是他们的配合组织绝对是一流的,队员们将个人激情与球队荣誉融为一体，为了一个共同的目标，全队拧成一股绳，从而发挥出团队的最大力量!

　　看球赛，多数人关心的都是谁把球踢进去了，而张近东认为，从组织管理的角度来讲，同时应该关心的是，踢进去的球是谁传过来的，这个球一开始又是谁从对方的脚下截来的。

即使最终的结果是三比零大获全胜，也不能忘记一次次将对方进攻的球扑出去的守门员的功劳。

因此，张近东说：

“德国队踢的不是足球，是团队管理。

”

　　张近东把对足球的感悟用到了苏宁的管理上。

　　在家电连锁企业中，连锁店店面是最容易吸引顾客眼球、引起关注的，张近东从德国队获胜的思考中，发现了物流、售后、服务连锁经营的其他三位重要“球员”，他们虽然很少登台表演，但却同等重要。

在张近东的运筹下，四大终端建设齐头并进，形成苏宁协同作战的体系，共同成为为苏宁连锁事业立下汗马功劳的“健将”。

　　再以苏宁开店为例，每开一家店，都像是踢一场足球赛。

店开得成不成功，商业规划部的选址、设计部门的精心装潢都很重要，但最重要的则是开这家店的全体苏宁人的协同作业，尤其是开店前夕的各路人马。

犹如足球赛中的最猛烈的一次进攻，销售突击队的、物流的、售后的，苏宁人从各个不同的城市，像潮水般涌向一个目标，全力以赴而又有条不紊