战略是什么和如何进行战略规划和管理.docx
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战略是什么和如何进行战略规划和管理
战略是什么和如何进行战略规划和管理
一、关于战略的五种定义
中国聪慧经典«道德经»说：
道可道，专门道；名可名，专门名。
对任何事物作定义是必要的，又是危险的。
我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动打算。
〔一〕然而能够从不同的角度、用不同的方式看战略：
把战略看成一种打算，是向前看，因此是一种预期的战略；
把战略看成是模式，那么是向后看，是差不多实施的战略；
把战略看成是定位，如MichaelPorter所说：
战略确实是制造具有专门价值的位置，涉及到专门多行为〔1996〕。
这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。
把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念〔PeterDruker,1970〕。
这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来查找企业的整体形象。
案例：
麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。
把战略看成是一种策略〔ploy〕，是为了击败对手或竞争者而采纳的计策。
一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。
同样，一个企业能够通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。
〔二〕战略的共同点：
战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。
战略阻碍组织的整体利益。
战略包括内容和程序。
战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。
战略存在不同的层次和企业的不同方面。
制定战略包括专门多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发觉、制造、讨论等。
〔三〕战略的作用：
积极的和局限性
战略能够使企业直线前进，然而失去了观看周围的眼光。
二、战略的10个学派
战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。
盲人摸象是一个寓言故事。
故事说有6个印度人，专门好学，然而差不多上盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。
三、设计学派
设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。
确定匹配〔establishfit〕是设计学派的座右铭，SWOT分析是要紧方法。
其差不多模型见以下图。
〔一〕设计学派的特点是：
战略是一个有意识的思维过程，想好了才做；
强调首席执行官的作用，战略是其思想的表达，是战略家个性化出众的个人能力的〝制造性活动〞，包括了直觉和分析两种成分；
强调实施操纵；
战略能够形成一个完整的观念；
战略是明确的、简单的。
图1战略的设计模型
〔二〕评判：
思想与行动相分离
我之因此喜爱哲学家是因为如此能够不必将手搞脏。
案例：
市场营销近视症的近视症
1960年哈佛大学营销专家ThoedorLevit指出：
企业应该依照广泛的行业进行定位，例如铁路企业是运输业，炼油厂是能源企业，否那么就患上了近视症；
然而GeorgeSteiner说：
能将马车鞭子看成是马车启动器吗？
四、打算学派
打算学派的成长是战略得到重视的里程碑。
1965年Ansoff出版了«公司战略»一书。
它的核心要旨吻合了治理教育、大企业治理活动和政府宏观治理活动。
因此，打算作为一种治理职能得到进展。
关于打算学派来说，战略规划成为一项重要的治理职能。
〔一〕差不多模型
图2打算学派的战略规划模型
关于目标：
是与战略分离的。
因为打算学派强调量化，而企业的价值和最高目标不容易量化。
外部审查：
表达打算学派〝推测和预备〞的至理名言，并使用大量的分析技术。
内部审查：
对企业的优势和劣势做出评估。
战略评判
战略运用
〔二〕分析和评判
重视方案的制定：
方案是战略家的兵工厂。
重视操纵：
战略规划操纵、财务预算操纵和战略制定操纵。
通过操纵，推动研究和学习，以及新战略得以显现。
〔三〕打算学派的缺陷
1980年代，JackWelch做通用电器的CEO之后，取消了打算系统。
Wilson指出打算学派的7个致命错误：
〔1〕参谋部门接管了战略打算制定，阻碍中层治理人员参与战略制定，且将总经理排除在外。
〔2〕打算过于注重技术分析，而缺乏战略洞悉力。
JackWelch批判说：
书本越来越厚，印刷越来越复杂，绘图质量越来越好。
〔3〕战略规划系统与经营系统相脱离，规划不切合实际，不能实际贯彻。
〔4〕缺乏备选战略，实际上是提出一个方案，并获得默认通过。
〔5〕忽视组织内部文化要求。
〔6〕在不稳固时期，推测更加不准确。
Ansoff〔1965〕说：
我们应当讨论如此的一个时期，在那个时期企业能够以一定的精度推测以后，而正负20%能够作为企业打算的水平。
〔7〕战略规划实际上不能制定新的战略，而是建立在原有的战略基础上的打算，是战略实施的程序。
因为战略规划侧重于分析，而缺乏综合和直觉判定。
但不是每一件东西分解之后还能组装起来。
〝战略规划〞那个词本身就错了。
总之，企业的打算人员可能并没有进入战略制定的黑箱，他们只是在假设进展是稳固的前提下进行战略分析，但这只是战略的右手。
个别善于进行制造性摸索的打算人员那么能够深入黑箱，成为战略制定的左手。
五、定位学派
1980年，MichaelPorter出版了«竞争战略»一书，引发了企业战略的一场革命，战略被看成是一种定位，促成了战略治理的兴起。
〔一〕差不多前提和特点
只有专门少的关键战略在某一个既定的行业中是合乎要求的，能够用来防备现存的和潜在的竞争对手。
占据这些位置的企业就能够获得更高的利润，这些利润进一步成为企业的资源，巩固企业的位置。
战略研究的目的是通过分析查找这些战略〔通用战略〕，并分析各种战略在什么条件下运行的最好。
假如作为咨询公司，它能够向企业推销战略。
SWOT分析为外部人员进入企业提供战略咨询提供了机会。
具体的企业战略是从战略机遇大树上采摘果实。
战略确实是市场中通用的、能够辨别的位置；
市场是存在利润的，然而也是竞争的；
战略形成是基于分析运算基础上的对通用位置的选择；
战略分析家在战略形成中起主导作用，他们将分析结果提交企业治理人员决策；
战略产生于深思熟虑的过程。
〔二〕定位学派的历史
军事学说：
孙武的«孙子兵法»以格言的形式给出了许多战略思想：
十那么围之，五那么攻之，倍那么分之，敌那么能战之，少那么能逃之，不假设那么能避之。
VonClausevitz：
«战争辩»。
18世纪往常的战争模式是：
强者进攻获得胜利，弱者抗击不住失败，外交人员之间达成不平等条约。
拿破仑给他以启发，促使他研究如何以弱胜强。
军事原那么例如奇袭、机动灵活、间谍、重点进攻、有打算的撤退等，都能够作为商战的战略战术。
奎因说：
有效的是战略确实是围绕少数几个关键概念和观点而进展形成的，而这些概念和观点不仅带来了企业的凝聚力、平稳力和重点，而且提供了与高智商对手相持的那种感受。
咨询之路与战略商店
定位学派的理论和方法为咨询人员为企业服务开创了道路。
咨询公司成为咨询商店。
BCG战略定位
波士顿咨询集团创始人〔BruceHenderson〕提出增长率-市场占有率距阵。
〔见以下图3〕一个企业战略的成功，应当有销售额增长率与市场分额的不同组合。
一个多元化经营的公司拥有一个平稳的产品组合时，才能不断进展。
明显产品：
高的市场占有率和高的增长率为企业进展奠定基础。
金牛产品：
提供企业进展资金；
问号产品：
增加投资能够变成明星
瘦狗产品：
应该剔除。
纵坐标表示企业的销售额增长潜力，横坐标表示企业当前的市场占有率。
体会曲线〔learningcurve〕分析
随着累计产量的增加，制造成本以一个恒定的比例减少，称为学习曲线。
据此，能够在生产初期定价低于成本，然而第一占据市场，之后随着产量的扩大，成本降低，能够直截了当猎取在比较大的销售量基础上的利润额。
Porter的市场竞争模型
有五种市场竞争力量构成竞争
新进入者的威逼：
对此，能够构筑进入障碍进行阻止，例如经济规模、品牌和知名度、分销渠道、政府政策、预料的报复、专有学习曲线等。
企业供应商的议价能力：
那些不必要将产品卖给一个顾客或者企业的企业，或者生产专门的、没有替代品的企业，将在价格谈判中占优势。
企业顾客的议价能力：
议价能力取决于顾客的购买数量、把握的行业信息替代品的情形。
替代品的威逼：
这是对整个行业的威逼。
替代品的价格、转换成本、使用替代品的倾向。
行业内企业的竞争程度：
指同一行业内部企业之间在争夺市场份额时进行的价格战、广告战等。
市场力量与战略选择：
企业面临不同的市场竞争力量，就有专门的战略选择，例如，假如供应商的议价能力专门强，就需要采纳后向一体化战略，自己作为自己的供应商。
因此，只有专门少的〝通用战略〞能够经得住考查。
Porter的通用战略
一个企业只能拥有两种竞争优势：
低成本和产品差异化。
与某一专门
的业务范畴结合，能够得出三种战略：
低成本战略、产品差异化战略和集中化经营战略〔细分市场〕。
Porter的价值链
Porter〔1985〕认为企业的经营活动能够分为差不多活动和辅助活动，前者直截了当存在于产品流向消费的过程中，包括发货后勤〔接收物资和储存〕、生产作业、发货后勤〔定单处理、实物分配〕、营销、服务〔例如安装和修理〕。
辅助活动支持差不多活动，包括采购、技术开发、人力资源治理以及企业基础设施供应〔财务、会计和全面治理〕。
博弈论
〔三〕评论
强调经济学而忽略政治学
过分强调了行业竞争
摆弄数据
没有观念，只有位置
六、企业家学派
战略的形成过程集中在企业家身上，而且不象设计学派那样认为战略是企业领导深思熟虑设计出来的，而是包括企业家专门多的心理状态例如直觉、判定、洞悉力和体会都对战略形成具有重要阻碍。
战略是是一个与形象和方向感有关的看法，即远见。
远见是对战略的心理描述，产生于领导的头脑之中。
它是摸索的产物，但也是灵活的。
战略不是集体聪慧的结晶，而是企业领导个人思想的产物。
〔一〕企业家的思想渊源
企业家最早在古典经济学作为一种生产要素
JosephSchumpter：
企业家制造了一种崭新的生产组合，她不依靠于任何新增加的生产要素，然而却能够增加利润。
在关于企业家的文献中，企业家被当作伟人，具有专门的个性特点。
企业家是墨丘利式的人物：
狡猾、欺诈、机敏，足智多谋，处世态度乐观，富有制造力，善于捕捉机会，有感召力，善于社交，接纳性强，性格坚决、为人大方，讲求环境、人和思想的协同作用，能够使矛盾化解，资源充分利用。
随着打算学派的衰落，具有远见的企业家登上战略的舞台。
〔二〕企业家模式和特点
企业家模式：
制定战略确实是查找机遇；执掌权力；在面对不确定因素时，能够做出重大决策，推进企业前进；扩展和增长是首要目标。
存在于企业家心中的战略，既是一种观念，更是一种长期方向，是对组织进展的远见；
战略不完全是有意识的过程，它根植于企业领导人的体会和直觉；
企业家一心一意地、着迷般地进展远见；
战略是变化的；
组织是受领导人操纵的。
〔三〕弱点评判
不能揭示战略形成的过程，战略是一个黑匣子；
组织只有依靠伟人才能摆脱逆境；
一个企业完全操纵在一个企业家手里，只有一个进行制造的人；
对企业家素养的要求，爱护着一个神话：
组织依靠于作为天才的企业家。
这对企业家也是一个负担，也是一种赌注；
形成服从的文化，阻碍了创新的学习、过程；
建立一个有远见的组织，比依靠一个有远见的企业家更重要。
案例：
报时和制造钟表。
六认识学派
信那么成真。
战略是一个心理过程。
这种从认识的角度观看战略的学派有两种：
一派认为认识是对世界的再制造，知识是对客观世界的反映，战略是在知识的基础上的再认识；另一学派那么认为认知制造了世界，战略是对世界的说明。
前者接近实证主义，后者那么是主观主义的。
西蒙〔HerbertSimon〕的阻碍专门大，他认为世界专门复杂，人的大脑处理问题的能力有限，因此决策中包含非理性的成分或者显现不理想的结果差不多上正常的，是合理的，他将严格理性的最大化、最优化标准改变为中意标准，引起了治理学上的革命。
决策中存在专门多偏见，无法保证严格理性：
寻求支持性证据：
收集支持特点结论的证据，而不考虑反面材料
非连续性：
不能运用同一标准对待类似情形
保守主义：
不随新信息和证据的显现而改变自己的思维
前卫性：
最新事实优于过去的事实，忽略专门早的事实
适用性：
依靠于容易经历的事实
错误关联：
认为模型是显而易见的，将没有关系的变量联系起来
体会主义：
用自己的体会和背景看问题
成败缘故的总结：
成功源于自己的才能，失败源于他人的失误和厄运
低估不确定性：
认识是一个处理信息的过程，存在专门多的失真
关注：
关注什么信息、忽略什么信息，有的信息进入了决策视野，有的没有
译成密码：
有的人今后者看成是顾客，有的将其看成是来访者。
战略类似于地图，任何地图都能使你行动起来：
地图尽管不一定准确，然而确能够发挥战略的指导作用，甚至是一种心理作用。
一队在阿尔卑斯山演习的士兵在暴风雪中迷路了两天，第三天他们回来了。
这些士兵说明说：
是的，我们以为迷路了，只能等死；然而一个人从口袋中发觉了一张地图，大伙儿专门快安静下来，搭起帐篷，熬过了暴风雪。
地图关心大伙儿树立了信心，终于返回了营地。
前来迎接的部队的上尉看看地图，惊奇地发觉这不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
战略是概念形成的过程，战略要形成新的概念。
因为我们明白的情况比能够说出来的多专门多，然而专门多明白的东西没有形成清晰的概念。
在某些因素的诱发下，就能促使战略形成，而这些战略只是是一些熟知的简单因素的重新构造。
宝丽来照相机发明人兰德说，1943年，他女儿问他，什么缘故刚才拍照的照片什么缘故不能赶忙看到，一瞬时他就形成了关于固体照相机的概念和构造。
这需要一种洞悉力。
七、学习学派
〔一〕战略形成的不同逻辑
无序渐进主义
关于战略的形成过程，从哲学上说，它依靠于不同的思维方法。
60年代，美国政治学教授林德不罗姆〔CharlseLindbolm〕提出了无序渐进主义的理论，他认为政策制定是一系列的补救的、片段的东西，更多的是应对危机、解决问题，而不是抓住和利用机会。
他认为，关于解决任何问题，只能一点一点地啃，而不能一口气吃个饱。
案例：
蜜蜂和苍蝇的战略：
〝苍蝇人才〞
逻辑渐进主义
奎因在林德不罗姆无序渐进主义的理论的基础上，认为战略形成不是无序的，而是有序的，是逐步完善的过程。
他访问了企业的高级领导人，认为他们的思想观念将分散的决策统一为战略。
由于这种观点的提出，战略的形成被看成是一个学习的过程。
因此，战略是一种应急的战略，而不是深思熟虑的战略。
战略决策的草根模式和温室模式
在花园中，各种各样的种子各自生根发芽，不断繁育，形成一个花园。
战略的形成也和花园的长成一样。
这种模式被称为〝草根模式〞。
相反，打算学派和设计学派的战略就象是在温室中栽培番茄一样，称为〝温室模式〞。
学习与多元化经营
传统思想认为，摸索在行动之前，有了规定之后才能执行。
或者说，学习应该在行动之前就终止。
例如假如你的企业要从事多元化经营，就必须分析企业的优势和劣势，确定企业进展的位置和目标，然后行动，进入那个市场。
然而一种观点认为，在你没有行动之前，你接触和观看的并不是在你行动时面对的世界。
没有行动，就无法学习。
企业必须通过行动〝发觉〞自己的优势和劣势。
因此，进行多元化经营的公司能够进入各种不同的市场，找出自己能够做得最好的情况，而后在那个市场上经营。
如此，公司才可能逐步形成自己的多元化进展战略。
案例：
本田在美国摩托车市场的开创
1959年，英国占美国进口摩托车的49%，到1966年，日本本田一家就占整个市场的63%。
BCG说明认为，本田2公司坚持始终如一的战略，通过资本集中和高技术对每一种型号的摩托车进行大批量生产，从而提高了生产力。
因此，他们的战略指向了大规模生产每一个型号的摩托车。
确实是说，本田公司利用规模化和高技术降低了成本。
强行进入美国的细分市场：
小型摩托车，将它销售给中产阶级。
实际上，本田公司没有如此的一个打算，那个市场是通过一个学习的经历开拓出来的。
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