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发现知识员工
发现知识员工
知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。
当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中差不多提出了新咨询题：
在知识社会里提升生产力的关键是什么？
他指出：
那个“最伟大的挑战是如何提升知识工作者和服务人员的生产力。
”而今天，发觉知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，差不多在决定着企业的竞争能力。
鼓舞知识职员的文化策略
孙新波樊治平
“知识职员之父”杜拉克认为：
知识工作者如果不能被有效地治理，他们就全然没用。
今天，知识职员的概念差不多更广泛地被同意，他们是那些在财宝制造过程中要紧依靠脑力劳动的职员。
他们运用自己把握的知识和聪慧给产品带来高附加值而操纵着财宝的制造水平。
他们通常在以下领域工作：
研究开发、工程设计、市场营销、资产治理，会计打算、金融、咨询和法律事务。
因此，要有效地发挥知识职员对组织的奉献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己关于组织的作用，因势利导。
知识职员的核心需要
知识职员有着不平常的差不多特点：
第一，素养高，自主性强；第二，从事制造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流淌意愿强；第七，他们的成功越来越依靠于组织资源。
知识职员的差不多特点导致了他们有非同一样的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：
第一，使命感。
与传统的职业进展阶梯和以晋升为基础的酬劳鼓舞制度相比，引发知识职员的自豪感和使命感，是更好的鼓舞。
第二，自主操纵过程。
能够自主选择感爱好的工作，这本身确实是一种有效鼓舞。
第三，获得成长机会。
获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。
第四，声誉。
声誉“财宝”的积存不仅能对知识职员提供即刻鼓舞，也能使之获得来自公众阻碍的鼓舞。
知识职员的鼓舞驱动
如何鼓舞知识职员？
知识治理专家玛汉·坦姆仆通过大量研究后认为，有四个驱动因素：
个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钞票财宝，约占7%。
能够讲，与其他类型职员相比，知识职员更重视能够促进他们进展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着连续持续的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们期望获得一份与自己奉献相称的酬劳，同时能够分享自己制造的财宝。
知识职员的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。
自我动力是基于“自我需要”的动力系统。
在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。
明显，知识职员行为治理的实质，确实是要设法使两大动力系统坚持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。
这就构成了知识职员行为动力系统鼓舞模型的差不多假设。
良性鼓舞的文化策略
对知识职员而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的酬劳鼓舞、成就鼓舞、机会鼓舞，构造成“自我超我”鼓舞的有效机制，形成良性鼓舞的文化氛围。
第一，关注“尊重价值”的酬劳设计。
一样意义上的酬劳是“价格实现”，但在实际中，知识职员更为看重组织和治理者的尊重、明白得等高层次“酬劳”。
那个地点，第一要进行价值制造要素的分析，确信知识在组织价值制造中的核心地位，找准知识职员在组织价值制造中的核心作用。
其次，针对单个知识职员的价值评判，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便专门好地体现对知识职员的价值评判。
这包括三方面：
一是知识职员的自然情形，如工龄和受教育程度等；二是知识职员的价值制造情形，着重分析知识职员占职员总数的比例和知识职员制造的平均利润；三是深度了解知识职员的中意度，逐步建立起知识爱护政策以及日益完善的鼓舞制度。
最后，价值分配充分向知识职员倾斜，为知识职员提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：
职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识职员的综合需求。
关于酬劳鼓舞设计，应突破“事后酬劳”的传统范式，注重价值制造、价值评判、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。
第二，把握“成就鼓舞”的环境营造。
强烈的成就需要是知识职员的行为驱动力。
成就需要的满足受两个因素阻碍：
对工作成果中个人奉献的体验和将工作成果与不人比较获得的优势体验。
前者要求给予知识职员较大的工作自主权，后者则要求重视鼓舞的组织环境营造。
绝大多数知识职员认为：
工作本身确实是对他们的要紧鼓舞，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识职员所青睐。
以此为切入点，治理者第一能够通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其主动性；其次，能够实行弹性工作制。
知识职员要紧从事思维性工作，更喜爱独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。
那种可伸缩的工作时刻和灵活多变的工作地点，能使知识职员有效地安排工作与闲暇，达到时刻资源的合理配置。
因此，治理者在工作设计时应尊重知识职员的个人意愿和特性，幸免僵硬的规则。
组织鼓舞环境的营造能够通过SMT（Self-managementteam）实现。
这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，选择自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。
它的差不多特点是：
第一由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老总”；其次，信息沟通直截了当进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训打算的大部分内容。
SMT要求团队中的知识职员不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，治理者有超凡的指导、建议、授权技能。
第三，提供“机会表现”的明确路径。
从事自己感爱好的工作，是知识职员专门重要的心理预期。
同时，组织也要使知识职员看到明确的职业进展前景，这就要求治理者从聘请到使用的各个环节，注意职员与岗位的匹配，并为不同的知识职员提供相应的职业进展路径。
比较而言，机会是鼓舞知识职员制造、传播和应用知识的重要阻碍力要素。
机会的表现形式专门多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有味的工作以及多样化的活动等。
这些“内部酬劳”对知识职员有更大的吸引力！
企业应为知识职员提供持续受教育和提升自身技能的学习与培训机会，培养知识职员的“终身就业能力”。
同时，充分了解知识职员的个体成长和职业进展意愿，使他们能够随着企业的进展和奉献，获得公平的职位升迁或制造新事业的机会。
也只有能够清晰地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力奉献自己的力量。
企业与知识职员的价值认同
文化鼓舞，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调剂知识职员和企业关系的纽带，以知识职员和企业的战略性合作伙伴关系为前提，主动构建知识职员个人成长与进展的舞台；另一方面则是指培养核心价值观和共同愿景的企业文化。
知识职员与企业合作伙伴关系理念的形成，从全然意义上讲，涉及知识职员的身份和地位咨询题。
作为战略伙伴，知识职员在改善自己的工作环境和调整工作内容上，不管是解决眼前的咨询题，依旧规划自己以后在公司的工作，都应该有实际的发言权；在酬劳方面，知识职员作为财宝制造者，与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配；作为战略合作伙伴，知识职员还应当与企业经营者一道，共同参与决策过程。
对这种身份的准确定位，日趋流行的参与式治理、质量圈、职员持股方案治理模式，才有了文化基石。
打造基于核心价值观和共同愿景的企业文化，其要求是：
第一，企业应从核心价值观角度，明确认识知识职员是企业最重要的人力资源；其次，企业与职员一起树立共同愿景。
这才可能打动知识职员的内心、激发他们的成就动机；尽量把治理与满足职员的期望相结合，起到坚持和强化其心理契约的作用，才能在职员对组织的心理期望和组织对职员的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和职员之间建立信任网络。
责任编辑：
王缨
Google如何聚合“知识工作者”
马文会
从Google的实践看，治理学大师彼得·杜拉克在制造“知识工作者”那个词的同时，深谙如何治理如此的新一代：
知识工作者相信，他们获得薪酬是因为效能，而不是每天从早晨9点工作到下午5点；精明的企业会“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。
循此，Google形成了让知识工作者发挥最高效能的八项原则：
1.大伙儿来聘请新人
应聘Google公司，面试者至少需要与6位考官面谈。
这些考官有的来自治理层，有的可能是面试者以后的同事。
每个考官的意见都能阻碍最终结果，这使得聘用过程更加公平、要求更高。
2.解除职员的后顾之忧
正如杜拉克所讲，公司的目标是“扫清知识工作者前进道路上的一切障碍”。
Google不仅提供标准的一揽子工资、福利，还满足勤奋工作的工程师们几乎所有的生活要求。
正如杜拉克讲：
程序员期望做的是编程，而不是洗衣服。
要让他们轻松地兼顾工作和生活。
3.把团队“装进”同一间办公室
在Google，几乎每个项目差不多上团队项目，而团队成员之间必须沟通。
因此Google推动有效沟通的最佳途径是让团队成员在一间屋里办公。
当一位程序员需要与同事协商咨询题时，只要开口就能赶忙办到：
不存在电话留言，没有任何电子邮件延迟。
因此，公司还有许多会议室可供人们进行详细讨论，以免打搅办公室里的其他同事。
与知识渊博的同事坐在一起是一种令人难以置信的高效学习体验。
4.让协作变得轻松
由于团队所有成员之间的距离都在几英尺之内，进行协作相对比较容易。
除彼此之间物理距离短之外，Google职员们每周还通过电子邮件向所在团队的其他人发送一段上周工作内容摘要。
这使每个人都能便利地了解同伴们的工作进展，与团队工作保持同步。
5.鼓舞创新
Google的工程师们能够把20%的工作时刻花在自选项目上，对此有一个审批程序和一定的监督。
Google期望让有创意的人发挥制造力。
为此有一个不太隐秘的“武器”：
电子邮件列表。
那个软件是全公司范畴内的建议箱，不管是关于泊车方式依旧重要的应用程序，职员们都能够在此发表意见，并把最佳建议传达到最高治理层。
6．努力达成共识
现代公司神话总把孤独的决策者描画成英雄。
Google坚持的观点是“众人拾柴火焰高”。
在作出任何决策之前，Google都争取征得最广泛的共识，治理者的角色是充当各种观点的集大成者，而不是独断专行的领导者。
形成共识有时耗时颇多，却能使团队更加同心同德，使决策更加周全。
7.数据推动决策
在Google，几乎每项决策都以量化分析为依据。
公司建立了专门的系统用来处理互联网和公司内部网的信息。
Google有几十位分析员，他们在数据中耕耘，跟踪最新趋势，以便使公司跟上时代潮流。
8．高效沟通
每个星期五，公司都举行职员全体大会，宣读通知，进行介绍和咨询答。
噢，对了，还有点心和饮料。
这让治理层与知识工作者能对彼此的方法有所了解。
在Google内部，信息传播相当广泛，但严峻的泄密事件却专门少。
也许与一些人的看法相反，杜拉克认为是前一项事实造成了后一项：
对职员而言，只有深受信任，才能满怀忠诚。
责任编辑：
王缨
知识职员最需要什么？
本刊记者王缨
一个球童的知识
知识的载体是人。
可今天，谁是知识职员呢？
有如此一个生动而简单的例子：
在高尔夫球场里，一个好球童不应该只会背球棒和捡球，他或许会不失时机地向高尔夫球手提供某些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。
一天工作完成后，准确的建议可能使球童拿到了更多的小费；而从球童建议中获得利益的高尔夫球手则可能下次再来那个地点打球。
好球童如果情愿把他明白的知识同其他球童分享的话，那么他们都将得到更多的小费。
这时，知识治理可能导致下列情形发生，球场的经理们会做出决定，把最好的建议都收集起来，将这些信息聚拢在笔记本上并把它们发给所有的球童。
因此，一个设计良好的知识治理打算便最终带来了多赢：
球童得到了更多小费；高尔夫球手从球童的集体体会中得到了技术指导而打得更好；球场主人也因此获利，因为较好的得分带来了更多的回头客。
知识工作者确实是专家
彼得·杜拉克是20世纪最闻名的治理学家，其专门的治理学成就就结缘于他紧紧地挽住了社会趋势之动脉。
他曾预示：
“当前的时代正是如此一种变革的时代”。
“‘西方’历史和‘西方’文明已不复存在，现存的只能是世界历史和世界文明。
”他也是最早观看到工业经济向知识经济转变的人士之一，“知识工作者”在他的笔下已栩栩如生。
可只有当如此的时代与我们息息有关时，我们才真正感受到了彼得·杜拉克的伟大。
后工业时代，“知识工作者”已不仅仅聚簇于高新技术领域，即使是一位制造业的蓝领工人，他也必须用知识提升自己的操作，因为信息与技术差不多充满在整个社会的生产力素养之中；而这位蓝领工人在自己的领域内只要做好了，他确实是专家。
如果球童的“体力劳动者”特质在慢慢淡化，而作为脑力劳动的“知识顾咨询”陪伴在高尔夫球手周围，他如何不是“知识型专家”？
因为球童差不多进入高知识含量的运动项目。
那么从制造业到服务业，我们又何尝不在感受到整个组织正日益由“专家”组成呢？
杜拉克在此阐述得再清晰只是了：
专业化的知识本身“能够成为生产性的要素，前提是同某项任务相结合。
”
知识工作者的“专家”工作形状日渐显现出来，知识社会、知识经济时代，人的价值将比以往任何时候都更充分地得到重视和发挥作用。
“尊重”是最高“心理契约”
那么，“治理知识职员关键应该把握什么？
”一次与一位企业职员交流，他只回答了两个字：
“尊重”；当把同样的咨询题咨询及爱立信（中国）人力资源总监张远志先生时，他讲：
“这要从知识职员本身的特性分析，他们想要什么？
”
“他们想要什么？
”站在公司的角度把那个咨询题作为知识职员治理的关键来看待，亦足见这家跻身2005年中国十大最佳雇主的世界级公司其本身对职员的尊重。
我们的企业可能还专门难顾及职员“他们想要什么？
”因为企业“我所要的”实在是还有专门多都来不及做。
然而现在企业治理的前沿实践的确差不多相当重视职员“他们想要什么？
”十分重视职员的“自我进展”设计。
甚至新职员上岗后，主管第一次跟他谈话的第一个咨询题就会咨询：
你什么缘故要来那个地点工作？
你在工作中最需要什么？
学者们差不多做出分析：
知识职员与其他劳动者的最大区不，就在于他们自主把握生产要素——知识。
他们的绩效产出取决于两方面：
一是意愿，一是能力，而工作意愿则是阻碍他们绩效的最要紧因素。
张远志更具体谈及：
“每个人所具有的能力、技能，是在他们以人为单位的个体头脑中、躯体内，如果没有一种外界的氛围使他能发挥出来的话，就没有任何意义。
”只有当“把握了他们的心理需求，企业才能明白如何去做，如何更好地去鼓舞他们。
”因此，“比纸面上的劳动合同维系企业与职员关系的一种更重要的纽带，是真正的心理契约。
”
“能力提升”是最大需求
知识职员他们怎么讲最想要什么呢？
爱立信的人力资源工作使张远志看得十分清晰，“知识职员更期望得到一种自我进展与认同，马斯洛所讲的更高层次的那种需求会专门强烈，占据主导，这确实是自我实现的需求。
”
这看起来是人自身的本能需求，但在知识经济时代，它实际差不多成为了一种社会需求。
当球童的建议受到尊重并被整合又重新发放回去后，每个球童的能力都得到了一次提升，整体服务质量就大为提升，最终使进入这项运动系统中的个人与组织都完成了一次“自我实现”。
因此，本质上知识职员的最大需求是“自我能力”的提升。
明基逐鹿是一家软件公司，由台湾闻名的宏基企业到明基，再到明基逐鹿，持续地分拆与事业进展相联系，明基逐鹿也做出了三次治理推进：
从完全的制造业治理转变为硬件品牌治理，再转变为纯粹的软性人才治理——知识职员治理，这是不同层次的跨过。
进入知识职员治理时期，企业业绩目标的实现就完全转向了“能力导向”。
其做法是：
1.组织文化引导；2.治理透亮化；3.绩效治理。
要把能力转化为业绩，明基逐鹿提出了两个口号：
“先提升自己的能力，再提升对组织的奉献，财宝自然到来”；“专业精神，尽心尽力”。
用品牌精神的内化来塑造职员的工作风格，同时“使职员成为品牌的守护神”。
治理透亮化则是在薪酬结构上，全员推行年薪制，以透亮公布的原则让每个人都充分了解自己如何样发挥能力才能做好业绩。
而在完善治理上，一是鼓舞和关心职员通过内部（80%）、外部（20%）两个渠道有系统地培训，持续提升职员的专业资格认证，每个人都有专业称谓并动态递进；二是设计合理的能力考核指标；三是鼓舞内部创业，进展方向是事业部，甚至分公司。
即使是行为举止，公司也十分注重企业个性，每位业务顾咨询（职员）须着西装，可透出关心客户解决咨询题的稳重气质和理性思维；面对客户，明基还要求每位业务顾咨询（职员）要有娴熟业务和尽心尽力的服务操作，以给客户留下专门专业的印象。
而专业的高标准，就来自于职员自身对专业能力的高要求和尽量把情况做到最好的态度。
从《哈佛商业评论》编辑南·斯通为杜拉克系统编排的论文中，我们也看到：
杜拉克称知识工作者这些“专家们”的敬业动机“只能来自职业自豪感和专业精神”。
“职业自豪感”、“专业精神”，这恰恰是企业乃至于全社会生产率提升所最为需要的。
今天，使知识工作者的能力持续提升，差不多在职员、企业、客户之间形成了极高的有关性和一致性。
服从也是尊重
也正是由于深厚的知识结构，知识职员的自主性更强。
如何样使他们的价值观、事业理想跟企业的使命与目标相一致呢？
“公司把远景规划作出来，能与职员的个人目标专门好地吻合，这在企业治理就达到了一个最高境域。
相互之间就会有信任感、职员就会有认同感。
”张远志谈到，爱立信在培养职员对企业的认同感和主人翁精神方面挖掘了专门多东西，例如公司一贯以来与所有职员签订的是“无固定期限合同”，公司要为职员制造一种归宿感，体现企业对职员是负责任的。
另一方面，公司专门关注“适配度咨询题”，这在任何企业差不多上一个专门突出的咨询题。
爱立信聘请时就从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计，查找有共同价值观的人一起工作；而每一个职位都有事业进展途径，公司有自己的能力模型：
核心是个人素养；三角形维度是专业技能、业务能力、人际关系能力。
依此考察，尽可能使职员在工作岗位上专门好地匹配他的专长和技能。
同时通过持续培训、顾咨询指导、锤炼，再进行工作调整、提升，尽量把匹配度做到最大。
因此，跨国公司还会提供一种全球化的多元性工作环境、创新空间；对职员能力进展提供专门大投入，工作中给予专门的信任、授权和决策能力的施展机会；通过沟通，让职员对公司的整体目标有专门清晰的印象和明白得。
人是社会关系的总和。
知识职员的“自我实现”丝毫不减对环境的依靠性，甚至更大，因此他们的“角色清晰”咨询题十分重要。
只有一个持续完善的“适配机制”和“共享的知识平台”，才能使职员知晓自己的价值在哪里，他们的心态就会变得专门专门主动。
从那个意义去引导，每一位职员也应当明白：
服从也是尊重。
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