项目经理能力模型.docx

项目经理能力模型.docx

《项目经理能力模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目经理能力模型.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目经理能力模型

项目经理能力模型

能力类别

能力名称

能力描述

要素

行为表现

技术技能

（专业能力）

综合管理

包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动的能力。

制定项目章程：

制定项目章程，正式批准项目或项目阶段。

1级：

2级：

3级：

4级：

制定项目初步范围说明书：

制定项目初步范围说明书，概括的说明项目的范围。

制定项目管理计划：

将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。

指导与管理项目执行：

执行项目管理计划确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求。

监控项目工作：

监视和控制的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划。

整体变更控制：

审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

项目收尾：

最终完成所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

范围管理

为确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但只包括必须完成的工作的能力。

控制那些应该和不应该包括在项目内的能力。

范围规划：

制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）

范围定义：

制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

制作工作分解结构：

将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

范围核实：

正式验收已经完成的项目可交付成果。

范围控制：

控制项目范围的变更。

时间管理

确保项目按时完成的能力。

活动定义：

确定为产品项目可交付成果而必须进行的具体计划活动。

活动排序：

确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。

。

活动资源估算：

估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。

活动持续时间估算：

估算完成各计划活动所需工时单位数。

制定进度表：

分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

进度控制：

控制项目进度表变更。

成本管理

涉及费用大的规划、估算、预算、控制，以便确保能力已批准的预算内完成项目的能力。

费用估算：

编制完成项目活动所需资源的大致费用。

费用预算：

合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。

费用控制：

影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。

质量管理

确保项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的能力，

质量规划：

判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。

实施质量保证：

开展规划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。

实施质量控制：

监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。

人资源管理

组织项目团队并进行组建的能力。

人力资源规划

确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。

项目团队组建

招募项目工作所需的人力资源。

项目团队建设

培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。

项目团队管理

跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更以提高项目绩效。

沟通管理

包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的能力。

与项目团队、客户、项目干系人和项目发起人进行沟通的能力。

沟通规划：

确定利害关系式者对信息与沟通的需求。

信息发布：

将所需信息及时提供给项目利害关系者。

绩效报告：

搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测。

利害关系者管理：

对沟通进行管理，以满足项目利害关系者的需求，并与项目利害关系者一起解决问题。

风险管理

包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的能力，以增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响的能力。

风险管理规划：

决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

风险识别：

判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

定性风险分析：

对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。

定量风险分析：

就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

风险应对规划：

针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。

风险监控：

在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

采购管理

包括从项目团队外部购买或获得为完成项目所需的产品、服务和成果的能力。

采购规划：

确定采购何物及何时如何采购。

发包规划：

记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。

询价：

根据情况获取信息、报价、投标书、护价或建议书。

选择卖方：

评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。

合同管理：

管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。

合同收尾：

完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。