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岗位体系设计报告

2010年人力资源提升咨询项目

1建设以能力为导向的岗位体系的目的

建设以能力为导向的岗位体系，将针对XXX岗位管理现状，配合公司未来发展目标，识别关键组织能力，形成分专业/分层级的岗位族群矩阵和节点描述，为衡量岗位价值、明确岗位任职者贡献期待提供统一、公开的依据。

1）岗位体系对人力资源基础管理各个模块的重要作用：

Ø招聘与人员选拔

公司可以根据岗位说明书确定对应聘者的要求；按照岗位要求的能力对目标员工的能力、技能等进行评价。

Ø培训管理

公司的培训应与岗位能力要求匹配；通过岗位参照系可以清晰界定角色，确定有相同培训需求的群体，针对不同群体，设计有针对性的培训内容和方法；岗位体系可用于培训效果评估，检查受训者的岗位相关技能、绩效是否提升。

Ø绩效管理

岗位体系中的岗位职责可以作为设定绩效目标的依据。

在绩效评价中，可用于基于相似岗位的工作职责和层级的相对贡献进行评价；而实施绩效奖励时，可以根据实现的绩效与岗位责任、目标的对照决定员工的绩效水平并给予员工奖励。

Ø薪酬

各岗位的工作职责、技能与能力将会相对应地反映在薪酬上；个人绩效考核结果将直接影响薪酬及加薪；同时，薪酬调幅取决于员工是否拥有重要技能并将之运用于工作上。

Ø接班人计划

岗位体系的建立有助于界定关键岗位的角色、技能和经验要求；有助于管理者对照个人资质与岗位要求制定关键人员的个人发展计划；同时有利于建立基于岗位目标的评价，即建立包括资质的绩效评估。

Ø职业生涯与能力发展

职业族群和专业序列的清晰界定将为员工能力评估提供科学的标准；帮助建立基于组织的能力模型和关键角色，界定并记录员工的个人能力，有助于员工专业能力的评价与发展；为职业发展框架和个人发展计划提供参考。

2）建立以能力为导向的岗位体系对XXXXXX的重要意义：

目前，由于缺乏一个统一的、广泛认可的岗位体系而产生了人员管理上的许多现实问题和挑战，主要包括以下3点：

1.公司缺乏以能力为导向的一致的岗位体系，将影响公司岗位配置的合理性，并导致对人才需求的模糊；这使得XXXXX在人员招聘、绩效考核、薪酬设计以及员工的职业生涯规划上都缺乏坚实的基础；各个部门对岗位上人员的配置有较大的随意性；

2.对不同层级之间核心的能力差异和关键贡献理解模糊，从而虚化了对岗位绩效要求的理解，使得同样层级的专业人员会承担差异较大的绩效目标，从而影响了绩效管理的有效性和公平性；

3.缺乏岗位和岗位、同一个序列层级与层级之间的价值差异认定，导致产生某些岗位的薪酬幅宽较大或薪酬认定标准不统一的现象，影响公司形成统一的对不同岗位层级的薪酬价值认定。

因而，为了解决这些问题，XXXXXXXXXX亟需建立起以能力为导向的岗位体系，从而保证清晰的岗位要求，合理的能力配置，公平的发展机会以及明确的成长路径，为形成一套完善的现代化人力资源基础体系奠定坚实的基础。

2岗位体系建设的背景知识

为介绍XXXXX的岗位体系建设，首先阐述岗位体系建设的相关背景知识，包括针对岗位体系部分专业名词的解释和本次岗位体系建设所参照的方法论，以便为后文XXXXXX工岗位体系的建设界定概念、厘清思路。

2.1部分岗位体系相关专业词汇解释

Ø岗位族群：

岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。

岗位族群是对岗位的宽泛化分类，分类的依据主要依照价值链和行业特点细分。

XXXXX的岗位族群分为5大族群，包括：

市场族群、管理族群、支撑族群、项目族群、操作族群。

Ø岗位序列：

岗位序列是是岗位族群的子集，在岗位族群的基础上进一步细分，从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的开展。

XXXXX的岗位序列分为11个序列，包括：

营销序列、商务序列、行政服务序列、财务序列、人力资源序列、项目管理序列、设计序列、采购序列、物流序列、生产管理序列、质量管理序列、HSE管理序列。

Ø岗位层级：

层级是用来描述岗位价值的工具，同层级的岗位可以属于不同的岗位族群或岗位系列，具有不同的工作性质，但其工作职责的大小、能力水平要求、经验、工作处理方式与贡献以及对业务的影响（范围/程度/时效）等却很接近。

职业发展通道上的每一个阶梯都是相应的岗位层级在该通道上的反映，在不同的职业发展通道上应用统一的层级特征进行岗位设计，有助于形成公平的职业发展机会，平衡地发展公司所需要的各个领域的专业能力。

Ø岗位层级节点说明书：

基于能力的岗位层级节点说明书包括以下几个部分。

1.岗位的基本情况：

包括岗位称谓、所在的岗位族群、岗位序列、岗位层级和岗位编码等内容；

2.岗位职责：

描述岗位的输入与输出，即根据什么（输入），达到什么（输出），主要职责一般不超过八项；

3.专业技能应用：

专业技能应用将根据岗位层级参照系要求的专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力结合岗位序列的特点进行描述；

4.绩效期望：

绩效期望综合了岗位层级参照系要求的贡献/领导能力和业务领域影响两个方面，作为衡量岗位职责完成情况的标准；

5.任职资格：

岗位任职资格主要包括教育水平和工作经验，任职资格将直接为招聘和岗位调整提供依据。

Ø岗位价值评估：

岗位价值评估是人力资源管理体系的基础组成部分。

岗位评估是在岗位职责分析的基础上，对岗位本身所具有的特性,比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

岗位价值评估的用途广泛，评估结果可以作为一个公平的工资等级的基础，能够使公司管理者宏观了解岗位间的相互关系，还能够作为岗位发展和继任计划的数据库。

2.2岗位体系建设的方法论

图1

本次项目旨在建立适用于XXXXX全体员工、基于能力的岗位层级体系、岗位族群分类、以推进后续的部门职责细化及岗位设置工作（图1）。

项目中的岗位设计主要涉及以下四个步骤：

Ø能力导向岗位层级体系设计：

将借鉴XXXX团已经确定的层级划分与定义，并结合XX的战略和组织对人员层级配置提出的要求的理解，优化对XXXX工的岗位层级体系的设计。

Ø岗位族群的分类：

将分析XX工的业务价值链、XX核心的组织能力以及岗位族群和序列管理的有效性，来确定XX的岗位族群和序列的分类。

Ø细化岗位序列和编写层级节点描述：

将结合岗位层级构划的五大要素：

专业知识、沟通能力、解决问题能力、贡献/领导能力、业务领域影响，对岗位层级的能力要求和绩效期待进行刻画。

Ø岗位价值评估：

将采用国际上通用的岗位价值评估方法之一《国际职位评估系统》对XXXXX的典型岗位进行价值评估，并形成对其他非典型岗位有参考价值的岗位图谱。

3XXXXX岗位体系建设的相关成果

XXXXX工岗位体系建设的相关成果是在XXXXX原有岗位管理办法基础上，以公司未来战略规划为导向，以最先进的人力资源管理理念为借鉴，运用国际通用的、较为成熟的人力资源工具和方法，建立的一整套系统的、具有强针对性和实用性的岗位体系。

XXXXX岗位体系建设成果主要包括以下4个部分：

ØXXXXX工岗位层级划分；

ØXXXXX的岗位族群和序列划分；

ØXXXXXXXXXX的岗位节点和节点说明书；

ØXXXXX岗位价值评估。

以下将由由岗位层级到岗位族群和序列、再具体到岗位节点说明书，最终形成对XXXXX岗位体系中典型岗位和关键岗位的价值评估，逐步展开对XXXXX岗位体系建设的介绍。

3.1XXXX工岗位层级划分

XXXXX工岗位层级设置建立在原有XXXXX团岗位层级划分基础上，借鉴原有XXXXX团岗位层级划分标准及定义来确定。

1）XXXXX团原有的岗位层级划分：

XXXXX团岗位序列分为综合管理序列和专业技术序列：

对于综合管理人员，需要具备一定专业方面的基本技能，所以起始级别高于专业技术序列，分为4级到9级；在具备一定的专业技能以后，员工拥有“专业技术”和“综合管理”两条职业发展道路（图2）。

图2

XXXXX原有的专业技术序列共分为9个层级，具体各个层级描述如表2。

表2

层级

概述

1

入职前无相关专业知识和技能基础，能够了解和学习专业知识、技能、工作流程；提供日常工作支持；所有工作需要他人指导；只对自己的工作结果负责

2

具备一定专业知识或技能基础，能够学习和掌握专业知识、技能、工作流程；提供日常工作支持；大部分工作需要他人指导；只对自己的工作结果负责

3

熟练掌握专业知识、技能、工作流程；能够独立解决常规问题；大部分工作可以独立完成；只对自己的工作结果负责

4

能够处理较复杂问题并提出改进或创新意见；独立完成工作；能够辅导助理级员工；只对自己的工作结果负责

5

能够处理复杂问题并提出改进或创新意见；能够执行多项工作或任务；能够带领专业团队解决专业上某领域的问题；能够辅导初级员工；工作成果对专业有影响

6

能够处理复杂问题并提出改进或创新意见；能够执行多项工作或任务；能够带领专业团队解决专业领域的问题；能够辅导初级和中级员工；工作成果对专业有影响，为专业方面的战略制定提供意见

7

能够带领专业团队解决专业及相关领域的问题；在跨专业的项目中作为专业带头人；能够辅导中级员工；工作成果对本专业及相关领域有重大影响，为专业方面的战略制定提供专家意见

8

是国家范围内某专业的权威；明确该专业领域的创新方向并对整个专业提出改进或创新意见；在跨专业的项目中作为专业带头人；能够辅导中高级员工；工作成果对本专业及相关领域有重大影响，为专业方面的战略制定提供专家意见

9

是国家或国际范围内某专业的权威，是业界公认的专业典范；明确该专业领域的创新方向并对整个专业领域提出改进或创新意见；在跨专业的项目中作为专业带头人；能够辅导高级员工；工作成果引领专业未来的发展方向；作为顾问对相关专业领域的发展提出前瞻性意见

而XXXXX原有的综合管理序列是从4级到9级，其中9级又细分为9A、9B和9C3个层级。

具体各个层级描述如表3。

表3

层级

概述

参考的现有职位

4

对部门内某个方面的活动和业务结果负责；整合该方面的内部资源；制定部门该方面的战略和计划

专业主管

5

对部门内某几个方面的活动和业务结果负责；整合几方面的内部资源；制定部门几方面的战略和计划

部门副经理、

科室主任、

主管

6

对规模较小、业务相对简单的部门活动、业务结果和员工负责（或担任部门经理的副职）；整合部门的全部资源；制定部门的整体战略和计划；培养业务主管

部门经理、

部门副经理

7

对规模较大、业务相对复杂的部门活动、业务结果和员工负责；整合部门资源；制定部门的战略和计划；培养部门副职和业务主管

总经理助理、

部门经理

8

对公司较小的业务单元的活动、业务结果和员工负责；整合该业务单元的资源；制定该业务单元的战略和计划；确定和开发这些业务方面新的商业机会；培养该业务单元的中高层管理人员；

或者对公司较大的业务单元中多个部门的活动、业务结果和员工负责；整合多个部门资源；制定这些部门的战略和计划；培养部门经理

总经理、

副总经理

9C

对公司较大的业务单元的活动、业务结果和员工负责；整合该业务单元的资源；制定该业务单元的战略和计划；确定和开发这些业务方面新的商业机会；培养该业务单元的中高层管理人员

副总裁、

总经理

9B

对公司某方面的关键职能、单个或多个业务单元和员工负责；整合多个业务单元的资源；制定公司某关键职能或业务单元的战略计划；确定和开发这些业务方面新的商业机会；培养业务单元和公司的中高层管理人员

副总裁

9A

对公司所有的活动、业务结果和所有员工负责；整合公司的各种资源；制定公司战略和计划；确定和开发公司新的商业机会；培养公司的高层管理人员

总裁

2）XXXXX工的岗位层级划分

本次项目确定的XXXXX层级划分将沿用集团已经形成的职级体系，并沿袭“专业技术”和“综合管理”的双通道。

“专业技术”发展通道为第1层级到第7层级或第8层级；“综合管理”发展通道为第4层级到第8层级，总经理可达到第9层级（9C）。

（图3）

图3

图4

同时，由于XXXX属于生产制造行业，行业工人是其人员组成的重要部分，因此在现有集团的层级之外，本次项目特别增加了针对工人岗位的操作族群，最终覆盖至职位划分这一层面（图4）。

为更好地引导操作人员专注自身技能提升，生产操作序列单独设置技能级，同时考虑操作人员的职业发展需要，划分为从初级操作到技能专家的5个技能层级，以进一步完善XXXXX的整个岗位体系。

3.2确定XXXX的岗位族群和序列划分

1）岗位层级划分确定后，运用XXXXX的业务价值链来确定岗位族群和序列划分。

主要依据项目获取、项目交付和管理支撑三个价值链环节，分为不同的岗位族群和岗位序列（图6）。

图6

2）根据管理有效性来细分族群，形成序列

基于XXXXX价值链的各环节和管理的有效性，将XXXXX工的岗位体系分为5大岗位族群，包括：

项目族群、生产族群、支撑族群、项目族群、操作族群。

并进一步划分为13个岗位序列（图7）。

Ø项目族群分为：

营销序列、商务序列、项目管理序列、质量管理序列、HSE管理序列

Ø生产族群分为：

设计序列、采购序列、生产技术管理序列、物流管理序列

Ø支撑族群分为：

人力资源序列、财务序列、行政服务序列

Ø操作族群分为：

生产操作序列

图7

其中项目族群、生产族群和支撑族群3大岗位族群，主要涉及专业性工作；而操作族群主要涉及操作性工作。

管理族群主要涉及从事管理工作的岗位。

3）目前XXXXX各个岗位序列的定义和代表性岗位

目前XXXXX各岗位序列的定义和相应的代表性岗位见表4。

表4

职位

族群

职位

序列

序列定义

主要职责

职能归属

代表性岗位

项目族群

营销序列

负责开拓外部市场，管理并维系客户关系。

基于对外部市场的洞察和理解，制定XXXXX市场拓展的策略，借助各种营销手段推广XXXXX品牌在行业内的知名度，并有序获取市场信息与客户需求，组织协调内部资源开展有针对性地投标工作。

▫收集关键的市场信息，包括客户需求、产品技术趋势和竞争对手动态等，形成XXXXX业务拓展计划。

▫管理并维系客户关系，形成客户关系维护的规范。

▫推广XXXXX品牌，借助合适的营销手段，树立XXXXX在业内的品牌形象。

市场营销

销售

营销经理/

主管/助理

商务序列

通过与客户的沟通，了解客户的商务要求，参与项目的招投标工作，管理项目合同的全流程全面维护XXXXXXXXXX的商业利益。

▫组织并协调投标，充分理解客户需求，组织技术力量制定技术方案，并对项目成本进行核算，提供商务报价。

▫对合同进行全流程管理，包括合同签订、执行监控、结算等。

▫为项目经理提供进度、成本、技术等客户要求输入，为项目管理提供便利。

投标管理

合同管理

投标经理/主管/工程师

商务经理/主管/工程师

合同经理/主管

项目管理序列

负责项目运营以确保实现项目目标，协调资源制成项目的设计、采购与生产，控制项目的成本和进度，并能按公司HSE和质量控制标准进行全过程控制，以实现客户的满意和高质量地成本的项目交付。

▫参与项目投标的过程，了解客户情况以及项目进度、成本报价等情况。

▫主持项目分包商招标、评标，签订分包合同。

▫启动并策划项目，并对生产计划的合理性进行调控。

▫组建和管理项目团队。

▫监管项目质量、HSE、进度等目标完成情况，执行项目预算，控制项目成本。

▫管理合同，负责项目节点的交付与付款，并与客户协商项目的变更。

▫管理与甲方和第三方的利益关系。

项目管理

计划及预算控制

项目经理/

项目副经理/

助理项目经理/

XX系列

计划/预算控制工程师

质量管理序列

建立并完善公司的质量管理体系，检查并监督各个生产环节交付质量，确保高质量的生产交付。

▫制定公司和项目质量管理的标准和管理体系：

建立各个产品、材料和工序的质量检验标准和流程，协助项目经理建立项目的质量监管体系，不断加强质量管理水平。

▫控制项目交付中的质量:

对项目中采用的各类材料、产品、设备和施工队伍进行质量的监控和管理，协助项目经理优化项目交付质量。

▫与客户方或第三方接洽项目质量的检验:

与客户及第三方沟通并确认项目交付检验的各个步骤和检验点，协助项目经理配合客户或第三方进行项目质量的检验。

QA

QC

QA/QC主管或QA/QC工程师/检验员

HSE管理序列

建立和不断完善全面的HSE管理体系，对公司日常运行与生产作业中的HSE进行监控并管理，协助树立在HSE管理方面良好可靠的企业形象。

▫建立并优化公司及项目中的HSE管理标准和体系：

对公司和项目中的安环管理提出要求，明确责任，落实规则；在执行中不断优化体系的执行效果，借助体系执行深化各级人员的安全意识。

▫监督公司及项目中的HSE管理执行情况，监控并指导公司内各部门安全、职业健康和环保方面执行情况，及时发现并反馈问题，监控和协助项目团队及时纠正问题。

▫教育普及、提升HSE意识：

根据公司的行业特征，结合公司所有运作活动的特点中的不安全因素，通过各种有效的措施，组织和监控公司各级层面的HSE教育，强化员工的HSE意识。

▫调查各级HSE事故：

组织领导各级HSE事故的调查、分析与处理。

▫应急处理：

组织、领导或协助公司内各类相关HSE事件的应急处理与控制。

现场安全控制

安全体系建设与培训

现场主管/体系（培训）工程师/安全员

生产族群

设计序列

结合项目生产要求和总体计划，平衡并整合人力资源和生产材料，协调设备和场地资源，兼顾安全环保，确保高质量、低成本的生产交付。

▫洞察设计专业发展趋势，更新完善自身的设计标准和能力，引领公司在设计技术方面的战略发展。

▫完善设计流程和技术管理。

▫提供售前设计支撑，参与了解客户需求，制定投标技术方案；在生产过程中为现场提供技术支持。

▫进行外包设计单位的评选和质量监督，并与内部设计有效衔接；参与设备供应商的技术评审；

▫负责项目产品详细设计和加工设计，组织生产部门进行工艺评审和方案交底工作。

详细设计

工艺设计

设计主任工程师/工程师/

助理工程师/XXE

采购序列

全面负责生产物资和设备的采办、物流和仓储管理。

制定并执行公司和项目上的采购策略和计划，支撑公司运营和项目的推进；组织对生产物资和设备的库存管理；负责设备物资供应商日常管理，组织并参与供应商考核；组织针对外包队的考核；制定、优化公司采购管理的相关标准、规定、流程，从而提升整体管理效率。

▫完善公司采办、物流和仓储管理制度、相关标准及流程。

（仓储管理的操作规程）

▫参与投标报价，负责提供生产物资和设备的报价。

▫管理采购合同，包括合同制定、跟踪、评价和结算等。

▫制定并执行采购计划，根据公司要求或项目计划，结合相关部门的采购需求，制定采购计划，并组织对采购的成本、货物、服务、设备质量和交货期的管理。

▫评估并管理供应商（包括外包队），对供应商的价格、产品质量（外包队的生产质量）和到货速度进行评估，寻找合适的供应商，并寻求长期的战略合作伙伴关系。

采购

项目采购经理/XXP/采购主管

生产技术管理序列

结合项目生产要求和总体计划，平衡并整合人力资源和生产材料，协调设备和场地资源，兼顾安全环保，确保高质量、低成本的生产交付。

▫细化制定并执行生产计划，根据项目总体计划，细化制定生产计划，并按时保质完成生产交付。

▫编撰并完善生产要求和标准，明确作业流程、作业指导书，参与工艺设计审核，并向设计反馈工艺执行情况，并对生产人员进行培训和现场指导，提高生产质量和和工艺水平。

▫组织生产，统筹规划并合理利用场地，基于安全管理的要求，有效组织队伍，布置工作任务并进行考核，结合物料、设备等资源组织生产。

▫管理施工队伍，根据合同分派任务并监督其工作。

生产运行

设备管理

实习技术员/助理技术员/技术员/生产主管/生产经理

设备主管/

工程师

物流管理序列

优化生产资料及工具书入库的管理流程和操作规范，提升生产资料的利用率，从而提升整体生产效率，降低生产成本。

▫管理仓库，按照生产定额配料,管理生产物资和设备的出入库，组织入库报验，加强余料的管理,处理废料（不包括有害废弃物），控制库存量的合理水平。

建立合理仓储管理的平台,形成电子化的仓库管理.

仓库管理

仓库主任

管理员

3.3明确XXXXX岗位节点，形成岗位节点说明书

在确定XXXXXXXXXX岗位层级的基础上，运用岗位层级间的核心差异定位，进行岗位节点的详细描述，最终形成了以能力为导向的岗位价值认知。

以下将依次阐述本次项目所涵盖的XXXXXXXXXX岗位节点的意义和范围，以及细分到各岗位序列的层级范围和层级节点意义。

1）形成岗位节点的意义和范围

XXXXXXXXXX岗位节点主要涉及5大岗位序列，包括：

营销序列、项目管理序列、设计序列、采购序列以及生产技术管理序列（图8）。

图8

层级1

层级2

层级3

层级4

层级5

层级6

层级7

层级8

层级9

B

A

B

A

B

A

B

A

管理族群

科室主任

部门长

大部门或重要部门的部门长/中心总经理

副总经理

板块总经理/资深副总经理

集团总经理/副总经理/大型板块总经理

市场族群序列

营销

工程师

营销主管

工程师/

营销经理

营销资深主管工程师/资深营销经理

营销总监

项目族群

项目管理

计划/

预算

工程师

助理项目经理/计划预算主管工程师

项目经理

资深项目经理

项目总监

生产技术管理

见习

技术员

助理

技术员

技术

工程师

技术主管工程师/技术主管

技术资深主管工程师/资深技术主管

技术总监

采购

助理采购工程师/助理仓库专员

采购工程师/仓库主管

采购主管

工程师

采购资深主管工程师

采购总监

设计

见习工程师

助理

工程师

设计工程师

设计主管

工程师

设计资深主管工程师

设计总监

设计专家

支撑族群

实习

专员

助理专员

xx专员

高级专员

资深专员

2）销售序列的层级范围和层级节点定义

销售序列的设计总共包括4个层级：

从3级到6级，依次对应于营销工程师、营销主管工程师/营销主管、营销资深工程师/营销经理、营销总监。

基于各岗位层级之间存在的核心贡献差异（表5），形成对其岗位层级节点的描述（表6）。

表5

职位层级

职位名称

核心贡献差异

6级

营销总监

深刻理解公司相对于竞争对手的优劣势，能把握客户需求和产品、技术发展趋势，制定有效的公司营销策略和行动方案，建立并维护与战略客户的良好关系，提升公司市场份额，在行业内建立公司品牌；对公司整体销售业绩和客户满意负责

5级

资深营销主管工程师/

资深营销经理

熟知了解公司和潜在竞争对手情况，能对产品发展和客户需求趋势进行预测，针对细分市场制定针对性营销计划，对潜在客户进行战略性拜访，准确判断商机，组织公司设计、采购等各方参与重大项目竞标，对细分市场的销售业绩、客户满意负责

4级

营销主管工程师/

营销经理

具备分析当前和短时期内部分产品、细分市场或客户的情况，熟知公司产品整体技术、零部件、成本等情况，向客户有效传递公司品牌，能对商机进行初步判断，为招投标决策提供依据，对所负责市场的销售业绩和客户