研究生教学案例缩减.docx
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研究生教学案例缩减
案例1.有创造性的组织思想
【讨论题】双重指挥链与统一指挥原则矛盾吗?
（1）ABB公司建立了双重指挥链，每个员工同时接受所在国经理与所属业务经理的领导，很明显，这与古典组织理论中的统一指挥原则是不一致的。
ABB公司实行的是一种矩阵式组织结构，它是在当前极为复杂和不确定的环境压力下，以及产品线之间存在共享稀缺资源的压力下产生的。
它事实上否定了统一指挥原则，而这种组织结构在运行中也确实会遇到一些困难。
虽然，矩阵式组织结构可能造成协调成本增加，但在某些情况下，它确实不失为一种有效的组织形态。
而且可以采取一些措施来避免或减少矩阵式组织结构中两条指挥链带来的问题，如明确各矩阵角色的职、权、责，培养组织内信息共享、相互信任的文化等。
ABB公司采用的矩阵式组织结构取得了成功，一方面是因为矩阵式组织结构较好地适应了ABB公司技术和产品的要求，另一方面肯定还有另外多方面的努力。
（2）在管理学中没有放之四海而皆准的原则，因此也就没有十全十美的组织形态。
在考虑选择哪种组织结构时，要同时看到它的利弊，要考虑成本与收益，然后权衡轻重，根据组织独特的特点，选择与之匹配的组织形态。
双重指挥链在ABB公司有效，不一定在其它公司也有效。
案例2斯隆的组织革命
试分析：
1．通用公司碰到的一系列问题是由于什么原因造成的？
2．你认为通用公司应采用什么方法解决这些问题？
1．通用所遇到的难题与它一直未能建立有效的权力运行机制有关。
在斯隆进行组织革命以前，公司在集权与分权的关系上处理不当，先是杜兰特时代的极度分权，这样固然能充分发挥各部门的积极性和灵活性，但整个公司却难以形成有机的整体，组织成为一盘散沙。
后来，公司又建立了一个高度集权的管理体制，也建立了一系列的协调机制，有着指挥灵活和决策迅速的优点，但却窒息了各部门的管理积极性，而且不能对市场机会作出正确的反应。
斯隆建立了“集中政策、分散管理”的事业部制，通过将决策权与执行权分离，将决策权集中于总部，执行权分散到各事业部，解决了集权与分权的矛盾问题，也大大提高了组织工作效率。
因而是一次管理体制的伟大变革。
但是通用汽车公司的权力运行机制仍不完善。
斯隆组织革命只是将决策权与执行权两权分离，监督权并未独立出来。
因此仍不能对权力进行有效地约束与制衡，还不足以保证决策科学化和执行专门化。
2．斯隆“集中政策、分散管理”的事业部制用于解决集权与分权的矛盾问题是非常成功的。
这一方式至今仍在被绝大部分大型公司所沿用。
对于斯隆未解决的问题——缺少独立的监督权、未建立自我调节与反馈机制，通用应采取措施完善公司治理结构，加强监事会、外部董事的监督与建议权，使组织一切活动尽量透明化，以接受社会广泛监督。
3.根据权变的组织设计理论,世界上不存在一种适用于一切环境的组织结构.所以大公司的组织结构也需要根据公司特征找到最合适的组织结构.
案例3杜布瓦面临的困惑
问题：
1.你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面？
2.你认为该公司在管理上存在什么问题？
3.在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么？
答：
杜布瓦的当务之急是重新制定一个共同目标，把董事会成员的思想集中到一个更为重要的问题上，就是公司的销售额增长速度减慢的问题。
同时要运用自己的人际技能使同事们消除分歧。
该公司董事会的组成和工作有问题，分公司的经理不必纳人总公司董事会，特别是对于较大的公司；即使董事会内有分公司经理他们在董事会内的作用也不应是支配性的。
在公司目前应该集中化还是分散化的问题上的观点.
案例4一对“孪生”企业的不同组织模式
（1）A与B公司各采用了什么样的组织结构？
对公司产生了怎样的影响？
答：
A和B公司自从被卖给了不同的投资者后，尽管两个公司都设有相似的管理部门，并且两者的规模也相差不大，但是由于各自总经理的个性不一样，两个公司最终采取了不同的组织结构。
其中，A公司采取了机械性的组织结构，对员工实行严密的控制；而B公司则采取了有机性的组织结构，强调组织中部门之间的工作协调，关心员工的满足感。
在20世纪70年代初期，由于电子行业的兴旺发展，A和B公司都取得了成功。
在A公司中，制定了详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。
这使得A公司在大批量制造印刷电路及装配方面具有很高的生产效率，从而具有较强大的竞争力，对实现“稳定运行中的效率”这个企业目标起了很大的作用。
B公司的管理者则对组织机构图不感兴趣，在公司中不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对员工的工作做出死规定。
这使得B公司运行时显得有点混乱，但对实现“动态适应中的创新”这一企业目标起了积极的作用。
（2）你认为可以给A、B公司设计怎样的组织结构，为什么？
答：
由于A、B两个公司采取了不同性质的组织结构，导致了他们不同的命运。
A和B公司进行组织结构设计时，可以采用结合A、B公司原有结构模式，即保留原有的结构优点，同时吸收另一种结构的优点来弥补原有结构的缺点。
A公司的机械性组织结构具有保持稳定的组织效率的优点，但同时具有灵活性差、不利于适应环境变化的缺点。
B公司的有机性组织结构具有灵活适应环境、创新性强的优点，但同时具有生产不稳定、效率不高的缺点。
结合A和B公司的组织结构，在稳定与创新之间找到平衡，那么就可以设计出一种被称为“柔性组织结构”的组织结构。
柔性组织结构可以适应广泛的环境，表现出良好的环境适应性，它能同时满足组织生产效率和产品创新方面的要求，不失为理想的组织结构。
（3）你认为A公司比B公司里利润赚得多是什么原因？
答：
A公司采用的机械性组织结构在保证员工能感到满意的前提下，通常具有生产效率高的特点，此时员工的任务明确，运作起来可以节省成本。
然而B公司采用的有机性组织结构，由于员工之间的任务不明确，工作起来显得乱哄哄，生产效率也就不可能很高。
A公司每个员工的平均年销售额比B公司要高，并且由于A公司运行时的井然有序使得成本得到下降。
销售额较高和成本相对较低的A公司比B公司能赚取更多的利润。
（4）试比较A、B公司组织结构的优劣。
答：
尽管A公司通常比B公司赚得更多的利润，但是在不同的时期，A公司和B公司表现出了不同的适应性。
当环境发生变化，即某一复印机厂要求A、B公司在短期内生产出100件样品时，B公司能够在短时间内发现设计有误，并改正错误之处，迅速重新设计，最终按时提交了样品，并且质量全部合格。
此时A公司的机械性组织结构并不能及时地适应环境变化，表现出适应性、创新性差的劣势。
但是，当A、B公司都步入正轨后，A公司的组织结构显示出巨大的优势，能够实现大批量印刷电路板及装置的高效生产，使产品的成本降低了20%，这样A公司的产品极具竞争力，最后赢得了复印机厂的全部订单。
此时B公司的组织结构在实现快速创新产品之后，不能够高效低成本生产的缺点暴露无遗，这样同时验证了A公司通常比B公司利润赚得更多的理论。
案例5宝登的问题
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
（1）采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺，陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。
对此你认为：
（C）
C.陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去
（2）从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？
（A）
A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量
（3）在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。
从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况？
（B）
B．从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高
（4）管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。
从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？
（B）
B.宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。
从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分
（5）如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权力，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？
（D）
D．酒店对市场的分析与判断能力
（1）学习型组织以提高员工解决问题的能力为核心；传统型组织追求的是效率和严密控制。
（2）学习型组织着力于培养员工的自我学习能力；传统型组织着力于培训。
（3）学习型组织鼓励员工进行知识创新；传统型组织强调稳定的组织文化。
（4）学习型组织提倡有益的冲突；传统型组织则力保秩序的稳定。
案例15浪涛公司
【问题】
1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（B.职能制）
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（B.事业部制）
3.事业部制的特点为（D.以上三者都是）
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（C.他的…但是在具体操作上有些急躁）
5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（A.产品部门化）
6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（B.没有周密地…职责划分问题）
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（A.直线职权）
8.你认为本案例最能说明的管理原则是（C.集权与分权相结合的原则）
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：
超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
这些事项的决策最可能属于（B.非程序性决策）
10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。
也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。
当环境稳定:
低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定:
低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。
案例16谁拥有权力
【案例分析】
1.王华明和严高工的权力各来源于何处？
王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？
你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
严高工在实际工作中行使的是职能职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3.这家下属企业在管理中存在什么问题？
如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
这家下属企业在管理中存在的主要问题是：
直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：
明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
处理好三种职权关系：
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：
参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。
参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。
由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。
因此，发挥参谋作用时，应注意：
参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。
（2）适当限制职能职权的使用
限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
案例17一封辞职信
1.案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？
为什么？
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根本原因。
首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。
该原则要求：
上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一个上级领导。
案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。
其次，从授权原则可知，为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。
授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。
另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。
2.要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。
首先，如题1分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。
其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。
明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。
案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。
同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。
李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行。
领导部分——案例21谁的方式更有效
1.高总是一位（A专制型）领导
2.高总对员工的看法是基于（A泰勒制）
3.李燕对员工的看法属于（C自我实现人）假设
4.根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（B低关系，高工作）。
5.当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。
这种强化手段属于（C惩罚）
6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（D口头沟通）
7.根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（A人际技能）
8.销售部经理李燕在该公司中属于（B中层）管理人员
9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（D.李燕的方案更可行…和服从也是无效的）
10.根据菲德勒的领导权变理论和公司现状，高总应该采取的有效领导方式是（B关系导向型）
10.针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效？
10.分析要点
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：
（1）领导者的特征；
（2）追随者的特征；（3）领导环境。
而领导环境又具体可划分为：
上下级关系、职位权力与任务结构。
高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。
案例22欧阳健的领导风格
【知识点链接】
任务型：
以工作为中心的领导方式。
只重视任务的完成，不关心人。
这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。
因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：
以员工为中心的领导方式。
对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。
因而是一种老好人式的领导。
领导环境：
取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
按强化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论，激励力＝效价×期望值，其中：
激励力是指一个人所受激励的程度。
效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。
期望值是一个人对选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。
该公式表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认为将会达到其目标的概率（期望值）有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
【案例分析】
哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：
“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。
”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！
此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。
本案例覆盖的知识点主要包括：
领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。
1.欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？
这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？
他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？
当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？
为什么？
欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。
两者的不同在于：
前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。
这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。
这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。
欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。
当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。
领导环境又取决于：
职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。
因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。
2.蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。
按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？
研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。
按照双因素理论，工资属于保健因素。
根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。
3.生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。
4.有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
你如何看待这种观点？
你认为欧阳健属于这种领导吗？
持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。
欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。
故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。
如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。
当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。
可见欧阳健的领导方式是复合型的。
5.试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？
为什么？
欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。
从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。
自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。
针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
6.你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？
综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。
案例5新来的最高行政主管
（1）在公司刚建立的时候，公司的管理基本上是采取了哪一种方式？
D.放任管理
（2）K君首次与他的行政管理人员见面时，他不但直言相告，而且还用了：
A.体势语
（3）K君同他的行政管理人员首次见面采取的态度是：
C.强制命令的
（4）从案例中可以看出，K君采取的信息传递方式主要是：
D.向下传递的
（5）对研究部主任的激励主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?
A.自我实现
（6）激励生产部经理主要应当考虑以下哪一方面需要的满足?
C.成就
（7）对采购部经理的激励主要应当是：
B.肯定其工作表现
（8）K君对销售部经理采取了：
C.非强制
（9）K君加强他的领导地位主要是大量运用了：
A.专长权
（10）K君在公司处理人际关系的基本方式是：
A.任务定位
案例23某高校专聘岗位制风波
【知识点链接】
需要层次理论告诉我们，人的需要可以归结为五种，且这五种需要有轻重缓急之分，人的行为受主导需要决定。
双因素理论告诉我们，影响人的行为的因素有两类：
一类是保健因素；一类是激励因素。
只有满足了激励因素，才会产生激励作用。
期望理论认为，一个人的激励力有无及大小，取决于效价大小和成功的可能性大小的乘积。
【案例分析】
1.案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？
在激励员工方面有哪些优缺点？
本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？
不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。
但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：
专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。
那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。
2.
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