罗宾斯管理学第11版.docx
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罗宾斯管理学第11版
《管理学》
第11版
罗宾斯
Sail
我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：
贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！
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第一篇管理导论 2
第1章管理与组织领导 2
1.1管理者为什么对组织很重要？
2
1.2谁是管理者以及他们在那里工作？
2
1.3管理者的职能、角色和技能。
2
1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4
1.5学习管理的价值所在 4
第2章理解管理的情境：
约束和挑战 5
2.1根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5
2.2描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5
2.3讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？
） 6
2.4描述当代的一些组织文化事项 8
第二篇综合的管理问题 9
第3章全球环境中的管理（13年不看） 9
3.2比较三种对待全球经营的态度 9
3.3讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
10
3.4描述组织迈向全球时使用的结构和技巧。
11
3.5解释政治的/法律的、经济的和文化的环境与全球经营的相关性。
12
第一篇管理导论
第1章管理与组织领导
1.1管理者为什么对组织很重要？
第一：
在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。
第二：
管理者对工作的完成至关重要。
第三：
管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
1.2谁是管理者以及他们在那里工作？
1.2.1谁是管理者？
管理者（manager）：
通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以是协调一个团队工作的活动，管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
在具有传统结构的组织中，管理者划分为：
基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者（first-linemanagers）：
是最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
中层管理者（middlemanagers）：
所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
这些管理者都是基层管理者。
高层管理者（topmanagers）:
负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织的管理者。
在其他一些结构更为松散的组织中，管理者也许并不容易被识别出来，但肯定有某个人扮演这个角色。
1.2.2管理者在哪里工作？
管理者在组织中工作。
组织（organization）：
组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
组织的三种共同特征：
第一：
每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
第二：
每个组织都是由人员组成的。
第三：
所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
今天的许多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化做出快速应对。
1.3管理者的职能、角色和技能。
管理（management）：
指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率和、有效果地完成工作。
效率（efficiency）：
指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效率通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）：
通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
效率是关于做事的方式，效果是关于达到组织的目标。
1.3.1管理职能（2010简述1、简述管理职能）
20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（HenriFayol）首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
如今这些职能已被精简为四种：
计划、组织、领导和控制。
计划（planning）：
是指设定目标、确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动的过程。
组织（organizing）：
包括决定需要做什么，怎么做，谁去做，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导（leading）：
包括激励下域、帮助解决群体内的工作冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
控制（controlling）：
是指监控和评估工作绩效、比较实际绩效与预先设定的目标的偏差和纠正偏差的过程。
1.3.2亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色以及一种新的管理模型
1.3.2.1亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色
（2013简述1、简述亨利.明茨伯格的管理者角色理论
2009简述1、简述亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）对管理角色的描述）
（一二二四零五二六四七）
管理角色（managerialroles）：
是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色（interpersonalroles）：
指涉及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色（informationalroles）：
指涉及收集、接受和传播信息的角色，包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色（decisionalroles）：
指需要做出决策或选择的角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格提出，当管理者扮演这些角色时，他们的行为包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。
大量的后续研究检验了明茨伯格管理角色分类的有效性，研究证据一般都支持“管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色”这一观点。
不过，管理者对不同角色的强调程度似乎会随着他们在组织层级中的位置变化而改变。
在组织的较高层级上，信息传播着、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于他对中高层管理者的重要性。
1.3.2.2一种新的管理模型
明茨伯格解释说管理者以三种方式来进行管理：
（1）通过对行为进行直接管理（如：
管理各种工作项目等）
（2）通过对采取行动的人进行管理（如：
激励他们，增强组织文化等）
（3）通过对推动人们采取行动的信息进行管理（如：
利用预算、目标、工作任务授权等）
在这个模型中，管理者拥有两种角色：
架构，它定义管理者如何从事自己的工作；议程，它通过该管理者从事的特定工作任务以使“架构成为现实”。
1.3.3管理技能（2011简述1、简述罗伯特.卡茨的管理技能类型及其与管理层次的关系）
罗伯特.卡茨（RobertL.Katz）认为管理者需要三种关键的管理技能：
技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能（technicalskills）：
指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
该技能对基层管理者来说往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。
拥有卓越的技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。
人际技能（humanskills）：
包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。
该技能对所有层级的管理者同等重要。
拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任，因此能够从他们的员工那里获得最大的产出。
概念技能（conceptualskills）：
对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
该技能对于高层管理者最为重要。
在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。
1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素
对管理者工作产生影响的变化包括：
全球政治和经济的不确定性，不断变化的工作场所，道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。
管理者进行管理的方式也在改变，在此强调其中三种变化：
越来越重要的顾客、创新以及可持续性。
1.4.1顾客对管理工作的重要性
管理者必须重视对顾客的服务，员工的态度和行为对顾客满意度有显著影响。
对当今管理者非常重要的一点是真正的理解需要做什么来为顾客服务。
管理者应意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重要部分。
这也明确意味着，管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好、礼貌、随和、快速、专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。
1.4.2创新对管理工作的重要性
管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。
创新意味着以不同的方式做事情，探索新的领域，并承担风险。
创新并不仅仅适用于高科技公司或拥有复杂技术的公司，在所有类型的组织中都可以发现创新的努力，而且创新对组织所有的层级和组成部分都至关重要。
1.4.3可持续性对管理工作的重要性
最后管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。
21世纪新兴的一个概念是以可持续的方法进行管理。
这个概念产生了扩展企业责任的影响：
企业不仅要以有效率、有效果的方式进行管理，还要从战略层面对广泛的环境和社会挑战做出应对。
按照世界可持续发展工商理事会的定义，“可持续性”是指“满足人们今天的需求而不损害人们未来满足其需求的能力”。
从企业角度来说，“可持续性”是指“一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力”。
1.5学习管理的价值所在
学习管理很重要，源于三个原因：
（1）管理的普遍性。
管理的普遍性是指在所有类型和规模的组织，在组织的所有层级和所有工作领域在任何地域的组织，管理都是不可或缺的。
在所有上述组织环境中，管理者都必须计划、组织、领导和控制。
管理良好的组织，会发展出忠诚的顾客基础。
即便是在面临巨大挑战的时期，也会获得成长和繁荣。
（2）工作的现实。
大多数人要么是管理者，要么是被管理者。
对那些计划进入管理者行列的人来说，对管理的理解将成为其管理技能的基础；对那些不想成为管理者的人来说，仍要与管理者共事。
（3）作为一名管理者的挑战和回报。
作为一名管理者，首先存在许多挑战，如：
管理是一种艰辛的工作；文案工作甚至可能多于管理工作；需要与各种性格的人打交道，以有限的资源完成各项工作；在面临不确定性和混乱时，激励员工是一个巨大的挑战；对一个多样化群体的知识、技能、理想和经验进行成功的整合是一项相当困难的任务；成功通常取决与其他人的绩效等。
作为一名管理者也可以获得丰厚的回报，如：
创造有助于员工在工作中发挥自身最大能力的工作环境；支持和鼓励其他人；帮助其他人发现工作的意义和成就；有机会发挥想象力进行创造性思考；将遇见各种人并与之共事；在组织和社区中获得认可和地位；能够影响组织的产出；以薪水、奖金和股票期权的形式获得有吸引力的薪酬等。
2013论述1、有人说“管理是通过别人来完成工作的”，你如何理解这句话？
（一二二四零五二六四七）
第2章理解管理的情境：
约束和挑战
2.1根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为
管理万能论（omnipotentviewofmanagement）认为管理者对组织的成败负有直接责任，一个组织的绩效差异被认为应归因于该组织的管理者采取的决策和行动。
优秀的管理者能够预测变化、发展机会、改善不良绩效，并领导他们的组织实现目标。
当利润增加时管理者享受功劳，并且获得奖金、股票期权等作为奖励；当利润下降时，高层管理者往往被解雇。
管理象征论（symbolicviewofmanagement）认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
根据这种观点，期望管理者显著影响组织的绩效是不合乎情理的。
相反，对绩效产生影响的是管理者基本无法控制的因素，如：
经济、顾客、政府政策、竞争者的行动、行业状况，以及前任管理者做出的决策。
在现实生活中，管理者的决策和行动受到外部环境（外部约束）和组织文化（内部约束）两种约束，但管理者并不是被这两种因素完全限制住，因为他们能够而且也确实在影响他们的组织文化和环境。
2.2描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战
外部环境（externalenvironment）是指组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。
外部环境的构成要素包括经济的、人口的、政治的/法律的、社会文化的、技术的，以及全球的部分。
2.2.1经济环境：
现在规模庞大的止赎权贷款，再加上失业所导致的不断扩散的社会问题，标志着美国和全球的经济环境已经发生明显的变化。
即使全球经济开始缓慢复苏，绝大多数专家仍认为管理者和组织面临的经济环境将变得与以前大不相同，而且将继续制约着管理者和组织的决策和行动。
2.2.2人口环境：
各个年龄群体对于我们的管理研究是非常重要的，处于特定年龄段的数量庞大的人口能够制约企业、政府、教育机构以及其他组织采取的决策和行动。
2.2.3管理者面临来自这些外部环境构成要素的约束和挑战，因为它们能够影响工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相关者关系。
工作岗位和就业：
当外部环境的任何或所有状况发生变化时，无论状况是变好还是变坏，管理者面临的最强有力的约束之一是这些变化对工作岗位和就业的影响。
工作岗位和就业的变化使管理者必须在工作需求与具备足够的合适人选和技能来完成组织的工作之间达成平衡。
外部环境的变化不仅影响可供获得的工作岗位的类型，而且还会影响这些工作岗位是如何被创造和管理的。
环境的不确定性（environmentaluncertainty）：
指的是一个组织的外部环境的变化程度和复杂程度。
它可以由两个维度来决定：
环境变化程度和环境复杂程度。
不确定性的第一个维度是变化程度。
动态环境：
组织外部环境的构成要素频繁变化；稳态环境：
组织外部环境的构成要素变化很小。
（变化程度，指的是不可预测的变化）
不确定性的另一个维度是环境的复杂性程度。
环境的复杂性是指外部环境的构成要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
简单的稳定的环境代表不确定性程度最低的环境，此时管理者对组织绩效影响最大；
复杂的动态的环境代表不确定性程度最高的环境，此时管理者对组织绩效影响最小。
2006论述1、谁是利益相关者？
结合实际论述如何入管理利益相关者关系？
（477）
利益相关者（stakeholder）：
是组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。
利益相关者包括内部群体和外部群体，这两种群体都能够影响组织的行动及运营方式。
这些群体在该组织中拥有切身利益，或是能够被组织采取的行动显著影响，反过来，它们也可能影响组织。
利益相关者关系的本质是环境影响管理者的另一种方式。
这些关系越清晰、越牢固，管理者对组织绩效的影响就越大。
为什么管理利益相关群体是重要的？
第一：
可以带来其他的组织成果，如环境变化可预测性的改善、更成功的创新、利益相关群体信任度的提高和更强的组织柔性，从而减少变化带来的冲击。
第二：
这是应该做的正确的事。
管理外部利益相关群体的四个步骤。
第一步：
确定谁是组织的利益相关群体。
第二步：
确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关系是什么。
第三步：
确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说多关键。
第四步：
决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
2.3讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？
）（一二二四零五二六四七）
2.3.1什么是组织文化？
组织文化（organizationalculture）：
是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
组织文化的定义有三个含义：
（1）组织文化是一种感知。
它不是某件能够被真实的触摸或看见的东西，但员工们能够根据他们在组织内的经历感受到它。
（2）组织文化是描述性的，它与成员如何体会和描述文化有关。
（3）即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。
组织文化表述的七个维度：
（2012论述1、什么是组织文化，请描述组织文化的七个维度，并举例加以解释说明
2014论述1、试从组织文化维度的角度论述组织文化的特征，并结合中国企业实际，谈谈如何健全企业文化）（一二二四零五二六四七）
1、关注细节。
期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。
2、成果导向。
管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度。
3、员工导向。
管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。
（如：
西南航空公司把员工视为其文化的核心部分）
4、团队导向。
围绕团队而不是个人来组织工作的程度。
5、进取性。
雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。
6、稳定性。
组织决策和行为强调维持现状的程度。
7、创新与风险承受力。
鼓励雇员创新并承担风险的程度。
（如：
索尼公司，关注的重点是产品创新）
使用这七个维度可以对组织的文化进行全面、综合的描述。
如果某种维度较低，那么它在该文化中并不典型；如果某种维度很高，那么它在该文化中非常典型。
在许多组织中，某种文化维度被强调的程度往往会超过其他维度，并且从根本上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。
2.3.2强文化（strongculture）：
是指其核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化。
拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织。
一种文化变得越强烈，那么它对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就影响越大。
2.3.3文化从哪里而来以及如何持续？
组织现行的习惯、传统以及通常的做事方式，在很大程度上归因于组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。
组织文化的最初来源通常反映了组织创始人的愿景或使命。
如何持续组织文化？
首先，一旦文化得以建立，一些特定的组织行为就有助于维持该文化。
其次，高层管理者的行为对组织的文化也会产生重大影响。
高层管理者通过自己的言行举止可以建立将在整个组织内传播并对员工行为产生明确影响的标准或规范。
最后，组织要通过社会化来帮助员工适应组织的文化。
社会化是一个帮助新员工学会本组织做事方法的过程。
社会化的一个好处是让员工理解公司的文化，并在对待顾客时表现的热情和知识渊博；另一个好处是它使不熟悉组织文化的新员工扰乱组织当前信念和惯例的可能性降至最低。
2.3.4员工如何学习文化？
组织文化可以通过多种途径传递给员工，其中最普遍的方法是故事、仪式、物质符号和语言。
故事：
为了帮助员工学习文化，组织的故事会借古喻今，为公司当前的行为提供解释和正当性，举例说明什么对于组织来说是重要的，并且栩栩如生地描绘组织的目标。
仪式：
组织的仪式是对能够表达和强化组织的重要价值观和目标的行为进行多次重复。
仪式在激发理想的动力和行为期望方面起到重要的作用。
物质符号和人工景观：
物质符号向员工传递这样的信息：
谁是重要人物，高层管理人员要求平等的程度，以及怎样的行为（如冒险、谨慎、服从、参与、个人主义等）是符合期望的和正确的。
语言：
组织中常常会有独一无二的语言，他们使用这种语言来识别和整合一个文化的成员。
一旦学会这些语言，这些语言就会成为团结某个文化中的成员的纽带。
2.3.5文化如何影响管理者？
管理者的决策受到他所处的文化的影响。
一个组织的文化，尤其是一种强文化，会影响和约束管理者进行计划、组织、领导和控制的方式。
计划：
计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。
组织：
雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理间的相互联系程度。
领导：
管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有的分歧——甚至是建设性的分歧一都应该被消除。
控制：
是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员绩效评价中应强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么反响。
2.4描述当代的一些组织文化事项
当今管理者面临的组织文化问题（2010简述2、：
简述当今管理者面临的组织文化问题）（一二二四零五二六四七）
（1）创建道德的文化
风险容忍度高，中低水平的进取心以及在看结果的同时也重视手段的组织文化，最可能塑造高道德标准。
为了创建更为道德的组织文化，管理层应该成为一个有形的角色榜样，表达道德期望，进行道德培训，明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动，提供保护性机制。
（2）创建创新的文化
（3）创建回应客户的文化
（4）培养工作场所精神境界
2.4.1创造一种创新的文化
根据瑞典学者戈兰.埃克瓦尔（GoranEkvall）的研究，创新的文化具有如下特点：
1、挑战与参与：
员工对长期目标和组织成功地参与度、积极性和贡献
2、自由：
员工能独立限定工作、行使自由决定权和在日常工作中采取行动的程度
3、信任与开放：
员工之间相互支持、相互尊重的程度。
4、创意时间：
员工在行动之前寻找新的创意的程度
5、乐趣/幽默：
工作场所随和、有趣的程度
6、冲突的解决：
与个人利益相比，从组织利益出发制定决策和解决问题的程度
7、辩论：
允许员工表达意见、提出参考意见的程度
8、冒险：
管理者容忍不确定性和模糊性的程度，员工是否因为冒险而得到奖赏
2.4.2创造一种响应顾客的文化
响应客户的文化具有五种特征：
（1）合适的员工类型。
雇佣的员工应具有与顾客服务相一致的性格和态度：
友善、专注、热情、耐心、良好的倾听技能。
（2） 环境的工作类型：
低正规化。
对工作岗位进行设计以使员工在满足顾客需求的同时拥有尽可能多的自主权，没有僵化的规章制度和程序。
（3） 员工授权。
向为顾客服务的员工授予权限，使他们可以在日常工作活动中做出决策。
（4） 角色清晰。
提供服务的员工扮演的是组织与顾客之间的“纽带”，成功的
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