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基于EVA的业绩考核体系研究分析
基于EVA的业绩考核体系研究分析
摘要
国有企业是我国国民经济的中流砥柱，是我国支柱产业的重要支撑，国有企业经营成果的好坏直接关系到我国经济水平是否能持续增长，社会发展是否能持续向好。
但国有企业普遍存在经营效率偏低、资产质量不高、布局不合理、资产流失问题、技术创新意识和能力不足等问题。
通过建立科学的国有企业经营业绩考核体系，充分发挥经营业绩考核的导向作用，无疑是行之有效的解决途径和方法。
国资委《中央企业实行经济增加值考核方案（征求意见稿）》已经下发讨论，相应的正式管理办法也正在加紧制定中。
这意味着国资委将在明年开始的央企第三任期中全面引入新的基于EVA的考核方法。
EVA能克服传统指标的缺陷，在这样一种背景下，为避免企业盲目投资、盲目扩张，引导企业做强主业，优化企业资源，提高资本使用效率，重视战略投资和长远回报，引入EVA，并以其为核心构建新的国有企业业绩考核体系成为改进国有企业考核体系的迫切需要。
本文以G分公司2006～2009年的会计资料为基础，运用现代企业业绩评价管理理论，深入分析了该公司近四年的生产经营情况，并与同行竞争企业M分公司进行对标分析。
通过对比分析发现，一是以净利润为核心的业绩考核指标影响企业业绩评价切入点错位，未能实现投入与产出的衔接；二是该公司现行的业绩考核体系相关指标目的不明晰，导致企业内部人员难以理解和判断所设定指标的目标要求。
本文在以上结论的基础上，根据G分公司的实际生产经营特点，结合国资委及G分公司所属集团公司EVA考核要求，探讨了在该公司建立以EVA为核心的业绩考核体系，引导公司实现提升价值创造和可持续发展。
关键词：
国有企业，EVA，业绩考核体系
目录
中文摘要I
1.1引言1
1.2案例背景1
1.2.1行业概况1
1.2.2G分公司概况3
1.3G分公司现行业绩考核体系存在的问题10
1.3.1集团公司调整前业绩考核体系下G分公司评价结果10
1.3.2集团公司调整前业绩考核体系下M分公司评价结果11
1.3.3G分公司与M分公司业绩评价结果对比12
1.3.4G分公司现行业绩考核体系存在的问题12
2.1案例分析的目的、意义与基本思路14
2.1.1案例分析的目的与意义14
2.1.2案例分析的基本思路14
2.1.3创新之处15
2.2案例分析的理论基础15
2.2.1EVA业绩评价理论15
2.2.1.1EVA概念15
2.2.1.2EVA业绩评价体系的作用16
2.2.2文献综述17
2.2.3国资委实施EVA考核的意义20
2.3G分公司EVA业绩考核指标体系构建22
2.3.1EVA价值管理体系22
2.3.2基于EVA的企业业绩考核指标体系构建原则23
2.3.3基于EVA的企业业绩考核指标体系设计思路24
2.3.4基于EVA的企业业绩考核财务指标体系设计25
2.3.5基于EVA的企业业绩考核非财务指标体系设计27
2.3.6基于EVA的业绩考核指标体系29
2.3.7建立有效的反馈机制31
2.3.8建立动态的调整机制31
2.3.9建立以EVA为核心的企业业绩考核指标体系保障措施32
2.4结论32
参考文献34
附录36
第一部分案例介绍
1.1引言
EVA（经济增加值）理论经过20多年的发展和应用，目前，全球有超过300家大型公司使用经济增加值作为一种业绩评价指标及管理的工具。
近年来，EVA理念在中国的应用得到了长足发展，国内一些大型企业，如青岛啤酒，在企业内部也实施EVA价值管理体系，取得成效。
2006年12月，国资委印发《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第17号），把EVA引入考核体系，鼓励中央企业使用EVA指标进行年度经营业绩考核。
2010年1月1日起，国资委将对所有中央企业负责人开展EVA考核。
国资委引入有别于传统财务指标的EVA指标，旨在向国有企业传递其发展模式要从规模为导向逐步向以价值创造为导向转化的信号，在国有企业业绩考核中引入EVA，并有效建立以EVA为核心的业绩考核体系，有利于加强资产监管，完善经营业绩考核体系，引导企业增强价值创造能力，提高发展质量和实现可持续发展。
在我国，由于国有企业所有者的虚化或缺位，代理问题尤为突出，产生了在职消费、“59岁”现象等一系列问题。
构建企业经营业绩考核体系是国有资产监督管理机构依法履行出资人职责的重要内容，也是企业加强管理、不断创新、增强企业核心竞争力的动力源泉。
然而，以会计利润评价指标为主的企业经营业绩考核已暴露出一些问题，它造就了粉饰利润的行为，不能反映企业经营者的真实业绩，出现在企业“表面风光”的业绩报告下，实质上是价值毁灭的情况；它还引发企业经营者的短期行为，不利于企业长期竞争优势的形成。
EVA价值管理理念在于建立一种可以使企业的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，使EVA成为企业的一个管理工具应用于企业管理，帮助管理层更好地评价、观察和理解公司价值的驱动和毁损因素。
我国尚未大规模推行EVA指标及EVA业绩评价体系，鉴于此，从企业经营管理角度出发，研究以价值管理为导向的经营业绩考核体系有着必要性和现实性。
1.2案例背景
1.2.1行业概况
石油是支撑世界各国经济发展的重要战略性资源，对产油国来说是致富的根源，对消费国来说是工业的血液，被形容为流动的金子、战争的血液。
随着世界工业迅猛发展，石油消耗量逐年迅速增长，1973年和1979年爆发的能源危机使石油供应问题成为世界各界的关注点，而石油资源由于受垄断性，自身的不可再生性，地缘政治的不稳定性，经济基本面的不确定性，通胀预期与美元汇率变动，投机炒作等多重因素的影响，近年来国际市场上的原油价格剧烈波动，经常出现暴涨暴跌的现象。
石油化工行业就是以石油为主要原料的行业，是一个资金投入高密度集中的行业，同时也是一个高风险的投资领域。
当前，国内外大型的石油公司基本上都是上中下游一体化的跨国能源公司。
在石油化工产业链中，上游主要是原油和天然气的勘探开采，中游主要是管道运输，下游包括石油炼油和精细化工及其销售。
由于全球经济发展的不均衡，石油公司在不同国家或地区的投资回报水平也各不相同，石油化工上中下游产业链在不同的时期，投资回报水平也差异明显。
近年来，由于国际原油价格持续上涨，石油公司的上游板块获得了较多的利润，但下游板块（如炼油企业）随着原料成本的上升，毛利空间缩小，利润较低，末端销售竞争也升级、激化，零售价格难以转嫁大幅上升的原油价格，零售毛利受到了挤压。
因此，如何合理配置资源制定投资规模和确定资金投向，如何充分调配所有资产提高其运营效率，以求获取高投资回报并促使其持续有效增长，成为石油公司共同关注的问题。
中国石油化工行业所处环境也复杂多变。
2007年开始的一场全球性的国际金融危机影响深远，但从目前来看，世界经济形势总体好转，随着国家实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策，国内经济回升好的趋势也在不断巩固，国家《石化产业调整和振兴计划》及相关配套政策措施的出台，为中国石油行业的发展创造了有利条件，国家进一步完善成品油定价机制的举措，使中国石油化工行业经营形势趋向好转。
但国家资源税改革方案的预期出台，国家成品油定价机制执行能否到位，国际原油价格是否能保持稳定，石油化工产品库存是否保持合理水平等不利因素和不确定因素又是与此并存。
可见，国内石油化工企业在当前和今后一个时期都将要面对的复杂市场环境，面临压力重重的经营形势，一方面，面对波动起伏的国际原油价格，上游板块的经济效益面临着很大的不确定性；国内成品油市场由于资源过剩，导致竞争进一步激烈，化工市场盈利空间也在缩小。
另一方面，由于投资增加带来的折旧和利息上升，人工成本刚性增长，原材料、煤炭、水电等主要生产耗材价格不断上涨，导致成本支出增加，成本控制难度越来越大。
1.2.2G分公司概况
1.2.2.1公司简介
G分公司所属母公司是国内大型的现代化石油化工企业之一，隶属于在境内外上市的某能源化工集团公司，拥有明显地缘经济优势，由炼油、乙烯主业组成，拥有1300万吨/年原油加工能力，22万吨/年乙烯生产能力，石油化工主要生产装置50套；拥有自备热电站，原油码头，以及相配套的贮运设施和产品出产设施，为国内首家全部加工进口原油的企业。
主要产品有汽油、柴油、航空煤油、石脑油、重油、溶剂油、液化气、道路沥青、石油焦、硫磺、纯苯、甲苯、二甲苯、苯乙烯、丁二烯、丙丁烷、己烷油、工业气体等60多种；固体塑料产品主要有聚乙烯、聚丙烯、聚苯乙烯三大类160多个牌号。
产品销售网络覆盖整个华南地区，部分产品出口港澳和东南亚。
产品出厂合格率保持100%，各级抽检合格率100%，在用户中享有较高信誉。
企业全面推行ERP、ISO9000质量管理体系、HSE管理体系和TNPM管理体系。
G分公司坚持走保护环境的可持续发展道路，坚持生产建设与环境保护“三同时”的方针，狠抓环保工作，各项排放指标控制在国家排放标准内。
目前，G分公司重点围绕“国内领先、国际一流”的企业愿景，确定了“做强炼油、做精化工、做优环保”的发展战略，着力实施炼油1300万吨/年综合配套项目，同时谋求化工的发展，提高资源综合利用水平，更好地发挥经济效益。
根据集团公司的组织架构设置，G分公司作为集团公司最末端的核心环节，处于集团管理体系的末梢，在组织机构如图1-1我们看到，G分公司承担了供、产、销整个价值链中的大部分管理工作，职能定位为利润中心，是集团公司战略和预算的具体执行者，是企业经济利益的微观管理者。
G分公司处于市场的前沿，时刻面临着市场竞争和考验，同时还承受着质量、人工、环保、改革等成本上升的情况，其关注点是自身的生存与发展，以及提升市场竞争能力，尤其是成本竞争力和产品竞争力，实施低成本策略和提高资源（资产）有效利用时G分公司今后的发展重点之一。
在管理模式上，G分公司遵循集团公司要求，是较早实行扁平化管理的企业，现有33个机关处室和直属单位，组织机构如图1-1和图1-2：
图1-1G分公司所属集团组织机构图
图1-2G分公司组织机构图
（1）G分公司生产经营状况
随着中国加入WTO，市场更加开放，竞争也日加激烈，我国石油化工行业面临前所未有的挑战。
面对世界石油石化行业日益激烈的竞争，各大石油石化公司大都推行“低成本战略”，以全方位降低成本，提高效益。
G分公司在集团公司调整结构，扩大产能，提高竞争力，建设含硫原油加工基地，步入世界先进炼油技术行列的大型炼油基地的战略发展布局中，以其地缘经济优势成为千万吨炼油建设基地之一，是一项加工中东含硫原油及生产清洁燃料配套改造的改扩建工程。
G分公司自2004年8月启动千万吨炼油改扩建工程，2006年9月全部新建装置投料试车一次成功，晋升为千万吨级炼油企业；近两年来，随着配套新装置的陆续投用，G分公司综合配套能力日趋完善，资产规模、产品销售收入逐年增长。
图1-3G分公司2006～2009年固定资产原值及产品销售收入情况
M分公司与G分公司隶属于同一家集团公司，地理位置与G分公司临近，同是一家以炼油为龙头，石油化工为主体的大型炼化一体化企业，也是中国最大的石油化工生产基地之一。
M分公司原油一次加工能力1350万吨/年，乙烯生产能力100万吨/年，拥有70多套主要生产装置，拥有完善的港口码头、海上原油接卸和铁路运输系统以及原油、成品油管输系统。
多年来，M分公司保持着在集团公司炼化企业中效益排头兵的位置，是集团公司指定的标杆企业，由于该公司的规模、工艺、历史沿革、地理位置等多方面都与G分公司相似，所以M分公司长期以来是G分公司的重点对标分析对象之一。
（2）资产规模和效益情况
表1-1G分公司2006～2009年固定资产规模与效益情况表
2006年
2007年
2008年
2009年
固定资产原值
100.78
118.21
118.79
131.91
固定资产净值
56.53
68.18
63.70
73.26
利润总额
-18.13
-14.55
-47.68
7.55
表1-2M分公司2006～2009年固定资产规模与效益情况表
2006年
2007年
2008年
2009年
固定资产原值
96.80
99.63
100.45
119.09
固定资产净值
47.16
44.15
39.33
52.30
利润总额
-20.95
10.71
-29.31
16.48
在千万吨炼油基地建设和配套完善的大潮中，G分公司和M分公司2006～2009年固定资产规模不断增长，截至2009年末，G分公司利润总额较2006年翻了141.61倍；M分公司利润总额较2006年翻了178.65倍。
（3）营运能力指标分析
从G分公司效益实现情况对比分析可以发现，2009年G分公司利润总额比M分公司低8.93亿元，只有M分公司利润总额的45.79%。
由此可见，G分公司资产规模的增长虽然超越了M分公司，但是从效益的差距看来，却凸显了G分公司资产投入与效益实现的不匹配问题。
图1-4G分公司与M分公司总资产周转率对比图
2006-2009年，G分公司总资产周转率均比M分公司低，总资产利用率不如M分公司，下面对固定资产周转率、流动资产周转率进行分析：
A.固定资产周转率
G分公司吨原料油固定资产原值为1164元/吨，比M分公司高273元/吨。
可见，G分公司资产历史投入资本高，但加工能力低于M分公司，固定资产投资与能力配套不匹配。
此外，G分公司固定资产利用效率也低，2006～2009年，G分公司固定资产周转率只有M分公司的一半水平，G分公司与M分公司固定资产周转率对比如图1-6。
图1-5G分公司与M分公司固定资产周转率对比图
B.流动资产周转率
2006-2009年，G分公司流动资产周转率均低于M分公司。
流动资产的构成包括货币资金、应收款项、存货等，其中主要是存货比重大，G分公司加工能力不如M分公司，但是从原料、到中间料、到产品，年末库存量均比M分公司高，存货周转率低，资金占用成本高。
图1-6G分公司与M分公司流动资产周转率对比图
1.2.2.2G分公司目前的业绩考核体系
（1）G分公司业绩考核指标
G分公司所属集团为国有企业，其业绩考核体系的制定遵循国资委经营业绩考核相关要求。
集团内部开展下属企业的综合绩效评价工作，也是参照国资委经营业绩考核相关要求，结合集团公司实际而制定。
G分公司的业绩考核体系实行全面预算管理体系，根据年度预算目标指导和监控企业活动，通过对预算目标执行情况的跟踪与分析，及时发现和纠正偏差，以确保预算目标的实现，并不断完善企业内部分配制度，充分发挥考核奖惩机制的作用。
多年来，G分公司的业绩考核方案是结合集团公司年度绩效考核管理办法制定，以确保完成集团公司下达的年度生产经营业务为最终目标，其评价内容以完成集团公司每年下达的利润、成本费用两项预算指标为核心的经营业绩考核，并分解为部门指标，其中生产部门以装置利润、装置单位变动加工费为基本指标考核，并考核分类指标和其他管理类指标；管理部室、专业职能中心以生产部门的装置利润、装置单位变动加工费考核指标完成情况挂钩考核，并分类指标和其他管理类指标。
G分公司业绩考核指标及权重表如表1-5：
表1-3G分公司业绩考核指标及权重表
（2）G分公司业绩考核指标存在的问题
虽然集团公司于2010年对直属单位及领导班子实行EVA考核并制定了考核办法，但是G分公司在制定年度经济责任制考核办法时，仅仅新增了“EVA按集团公司炼化企业年度排名比较计算”一项基本指标，且所占分值为“0”，其他考核项目基本与往年一致。
这就没有体现初EVA与现行考核办法的接轨。
此前，中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对量指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，追求数量而忽视质量。
在集团公司原有的考核模式下，投资也是“多多益善”的，因为投资可以提高生产能力、扩大生产规模，有利于利润绝对量的指标考核。
同时，因投资增加的折旧又属于集团公司对成本费用指标考核的剔除因素。
G分公司目前的绩效考评体系是以利润和成本费用指标为核心，其中利润是绝对量指标，成本费用是单位成本费用指标（母项为加工量或商品量），在这种考核模式下，通过投资增加更是有利于利润绝对量指标考核，同时由于投资增加带来的生产能力增加，有利于做大母项，只要成本费用的增量影响小于母项的增量影响，就有利于单位成本费用指标的考核。
通过G分公司2006～2009年的自身情况分析发现，虽然该公司资产总额、销售收入、利润总额等绝对量虽然逐年增长；进一步通过与同行竞争企业M分公司的对标分析后发现，该公司资产利用效率明显偏低，其中固定资产利用效率低尤为明显。
可见，G分公司在自身欣欣向荣的发展景象背后，隐藏着增量资产成长效率低的问题。
就目前来看，G分公司并未能提出与EVA相结合的业绩评价体系，现有的业绩评价体系确定缺乏系统性，难以全面反映公司的经营绩效，在G分公司内部全面推行EVA也面临着一定的困难。
存在的问题主要有以下几个方面：
第一，业绩考核体系缺乏科学性和系统性。
业绩考核体系一是注重的是任务绩效，考核指标是根据集团公司要求和企业经营状况提出来的，没有与企业的战略发展科学合理地结合起来。
二是财务指标的设置存在缺陷，没有真正体现企业价值的创造，现有业绩考核体系从生产装置微观角度制定，缺乏公司整体业绩评价的财务指标体系。
第二，未体现EVA与现行考核办法的接轨。
引入EVA，企业经营业务的战略制定、全面预算管理、投融资、业务整合等运作，将要面对EVA的复杂评价问题，要面临在既定的资源配置下可能存在经营努力与综合考核得分相背离的情况。
但是，在目前情况下，完全摈弃传统的会计指标而以EVA作为单一评价指标是不现实的，将调整后的EVA指标融入传统评价指标体系，实现理念和管理的过渡，最终实现从“利润为王”到“价值之上”的企业经营业绩考核指标体系成功转变更为关键。
第三，EVA考核对标管理不明确。
为了保证考核的合理性与薪酬激励的公平性，在考核体系中加入经济增加值的对标管理将成为有效手段。
通过对标管理，消除外部经济环境变化的影响，有效激励企业在不同经济周期和不同企业发展阶段，始终积极争取超越同行业的对标企业。
第四，EVA理念的重视程度存在不足。
EVA作为与利润并行的指标，取代了ROE，引入了央企负责人的经营业绩考核体系，成为新考核体系核心指标，标志着中央企业考核进入了EVA考核或价值管理的新阶段。
因此，认识EVA，发现EVA与利润的区别、理解以EVA考核为核心的价值管理及其作用，是国有企业；管理模式成功转型的关键所在。
1.3G分公司现行业绩考核体系存在的问题
1.3.1集团公司调整前业绩考核体系下G分公司评价结果
根据2009年G分公司的会计资料，基于集团公司调整前业绩考核体系的考核评价结果进行计算。
（1）2009年度基本指标得分
A.利润总额指标分数K1＝完成率＋调整分＝（100,022÷105,000）＋0.15＝1.103
B.成本费用指标分数K2＝完成率＋调整分＝（183.86÷201.2）＋0.1＝1.014
C.ROCE指标分数K3＝1＋调整分＝1＋0.1＝1.01
基本指标得分＝∑KnAn×100＝1.103×30%×100＋1.014×20%×100＋1.01×20%×100＝33.09＋20.28＋20.2＝73.57
（2）2009年度分类指标得分
A.节能降耗指标分数L1＝完成率＝1
B.综合商品率分数L2＝完成率＝95.12%÷94.6%＝1.005
C.轻质油收率分数L3＝完成率＝78.29%÷78%＝1.004
D.自销产品价格分数L4＝完成率＝1
E.加工损失分数L4＝完成率＝1＋（1－0.7%÷0.75%）＝1.067
F.原油储运损失率分数L5＝完成率＝1＋（1－0.19%÷0.24%）＝1.208
分类指标得分＝∑LnBn×100＝1×10%×100＋1.005×4%×100＋1.004×4%×100＋1×4%×100＋1.067×4%×100＋1.208×4%×100＝10＋4.02＋4.016＋4＋4.268＋4.832＝31.136
（3）2009年度约束性指标扣分
无。
（4）2009年度考核得分
年度绩效考核得分＝基本指标得分＋分类指标得分－约束性指标扣分
＝73.57＋31.136－0＝104.706
1.3.2集团公司调整前业绩考核体系下M分公司评价结果
根据2009年M分公司的会计资料，基于集团公司调整前业绩考核体系的考核评价结果进行计算。
（1）2009年度基本指标得分
A.利润总额指标分数K1＝完成率＋调整分＝1.15＋（220,448÷190,000-1）÷2＝1.23
B.
（2）成本费用指标分数K2＝完成率＋调整分＝（185.37÷197.5）＋0.1＝1.039
C.（3）ROCE指标分数K3＝1＋调整分＝1＋0.1＝1.01
基本指标得分＝∑KnAn×100＝1.23×30%×100＋1.039×20%×100＋1.01×20%×100＝36.9＋20.78＋20.2＝77.88
（2）2009年度分类指标得分
A.节能降耗指标分数L1＝完成率＝1
B.
（2）综合商品率分数L2＝完成率＝95.24%÷94.7%＝1.006
C.（3）轻质油收率分数L3＝完成率＝74.72%÷73.9%＝1.011
D.（4）自销产品价格分数L4＝完成率＝1
E.（5）加工损失分数L4＝完成率＝1＋（1－0.43%÷0.5%）＝1.14
F.（6）原油储运损失率分数L5＝完成率＝1＋（1－0.06%÷0.16%）＝1.625＞1.3，按上限1.3计算
分类指标得分＝∑LnBn×100＝1×10%×100＋1.006×4%×100＋1.011×4%×100＋1×4%×100＋1.14×4%×100＋1.3×4%×100＝10＋4.024＋4.044＋4＋4.56＋5.2＝31.828
（3）2009年度约束性指标扣分
无。
（4）2009年度考核得分
年度绩效考核得分＝基本指标得分＋分类指标得分－约束性指标扣分
＝77.88＋31.828－0＝109.708
1.3.3G分公司与M分公司业绩评价结果对比
基于2009年G分公司会计资料，就集团公司EVA指标调整前的业绩考核体系计算，G分公司按调整前的业绩考核体系计算结果为104.706分；基于2009年M分公司会计资料，就集团公司EVA指标调整前的业绩考核体系计算，M分公司按调整前的业绩考核体系计算结果为109.708分。
在集团公司EVA指标调整前的业绩考核体系下，G分公司与M分公司分值差额为5.002分。
1.3.4G分公司现行业绩考核体系存在的问题
由于G分公司自身的考核主要是以利润总额和成本费用为主，并非以EVA为导向，通过G分公司基于集团公司调整后的绩效考核得分情况，结合该公司近四年的生产经营情况，并通过与M分公司的对比分析可见，G分公司主要存在以下几方面的问题：
第一、重规模轻实力。
G分公司经过近几年的发展，资产规模不断扩大，生产能力不断提高。
目前原油加工能力在集团公司中排名前五位，但利润排名不理想，甚至落后于加工能力小、资产规模小的企业，体现为“大而不强”。
G分公司所属集团为上市公司，从股东的角度看，要求企业经营者提高EVA，也就是
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