人力资源管理企业获取竞争优势的工具.docx

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人力资源管理企业获取竞争优势的工具

论通过人力资源管理获取竞争优势

-----以青岛DH公司为例

正文部分

摘要:

随着经济的全球化和市场格局的迅速变化，企业生存的外部环境日益复杂，变化更加剧烈，人力资源作为企业的第一资源，逐步成为企业成败的关键因素，人力资源答理原有的作用变得具有更长久的思考价值，企业而临的最重要的人力资源管理问题已不再局限于操作层而上，而是上升到战略高度，一项优秀的人力资源战略对企业竞争优势的获取和维持起着重要作用。

关键词:

人力资源战略；企业战略；竞争优势

20世纪的最后10年，随着经济的全球化和市场格局的迅速变化，企业生存的外部环境日益复杂，变化更加剧烈，人力资源，作为企业的第一资源，逐渐成为企业成败的关键因素，一项优秀的人力资源管理活动不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势具有重要价值，企业而临的最重要的人力资源管理问题已不再局限于操作层而上，而是上升到战略高度，即将人力资源管理的目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，注重人力资源管理在整体上是否适应企业发展的总体战略的要求和竞争优势的获取。

人力资源战略在企业管理中功能最显著的变化在于：

它不再是企业管理中的一个操作者和执行者，而是直接参与到企业的战略决策中，为高层管理者制定和实施战略规划提供帮助，成为企业获取和维持竞争优势的一项重要工具。

一、人力资源战略与企业战略

企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划及相应的对策。

人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，它以企业战略为依据，同时又影响着企业战略的制定和执行。

（一）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。

人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，支持企业战略目标的实现。

人力资源战略必须建立在山企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上。

（二）人力资源战略为企业战略的制定提供信息。

任何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间寻求一种平衡：

一方面是企业的内部资源状况，另一方面是企业的外部环境的变化。

在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括:

人力资源的供需状况、人力资源的索质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等等。

在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：

劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一此关于劳动法等法律方面的信息等。

当出现企业间的兼并或合并时，人力资源战略将着重于企业重组过程中人力资源管理上的协调

问题，如被并购企业间工资、资历和福利计划的接轨，以及其企业文化的差异性和彼此的相容度等。

（三）人力资源战略是企业战略日标实现的有效保障。

当今世界，国内外市场竞争日益激烈，劳动力队伍的结构小断变化、工作的日益复杂化、对信息技术更大程度的依赖以及企业兼并和重组等活动的不断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资源战略。

例如，培训企业所需的人才，在企业兼并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的工作氛围，培养具有献身精神的雇员，等等，这此都是企业战略日标得以实现的有效保证。

人力资源战略将从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。

（四）人力资源战略与企业战略的相互配合。

人力资源战略和企业战略之间的相互配合是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。

企业战略根据不同的标准可以划分为不同的类型，其中使用得最广泛的是美国著名企业战略家波特（Port）提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析的基础上，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一化战略。

低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略；差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势的战略；专一化战略是指企业在某个较狭窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成木，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略。

科迈斯一麦古阿（CometMejia）等人根据波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类型企业战略最适应的人力资源战略，如表1所示：

二、人力资源战略与企业竞争优势

在现代企业管理中，人力资源战略的实施过程就是企业实现战略目标，获取竞争优势的过程。

（一）人力资源战略与企业竞争优势的获取

为了在竞争中立于不败之地，企业必须获取和维持相对于其他竞争者的某种优势，这也正是企业战略最终目标所在。

人力资源战略作为企业战略的重要组成部分，其每一项具体的实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。

如图1所示：

1、人力资源规划。

人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。

一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。

这是企业经营顺利进行的前提，也是企业获取竞争优势的基木保证。

2、工作分析。

通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。

一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。

有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。

3、招聘。

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本，增加企业价值。

因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业，占据竞争主动地位的重要环节。

许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工，比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。

4、培训。

培训分为岗前培训和在岗培训。

岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基木的职业索质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。

良好的培训能提高员工生产效率，培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。

比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势，不惜以巨人的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。

5、绩效考评。

绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足，从而对症下药，制定绩效改进方案，提高员工工作技能。

此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而迸发出更人的工作热情。

这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。

6、激励。

激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。

由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因素的激励。

因此，应根据不同员工不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。

7、员工的内部管理。

员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程，当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用，用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。

比如，日木丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工，通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。

8、薪酬和福利。

薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。

一方面，当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成木，在竞争中取得成本领先的优势;；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源，合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。

9.人力资源保护。

人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。

人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识和安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。

10、人力资源管理诊断。

人力资源管理诊断通过对人力资源战略实践活动及其效果的评估，能及时发现问题，纠正错误，使人力资源战略与企业战略保持一致，为企业获取竞争优势服务。

（二）竞争优势的维持。

许多企业通过各种创新活动来建立自己的竞争优势，但是企业在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，以致丧失其竞争优势。

然而，企业在人力资源管理方面的一些创新则是很难如法炮制的，因此，通过人力资源战略的实施所获得的竞争优势比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。

人力资源战略的难以模仿性来源于两方面：

一方面，竞争者很少能深入接触某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿；另一方面，即使企业的人力资源战略是清楚可见的，竞争者们加以使用，也未必能取得同样的效果，原因如下：

1、人力资源战略的各项具体实施活动是一个相互关连、互为因果的有机系统，一项特殊的人力资源实践活动必须有战略中其他部分的配合才能取得成功，如果某项人力资源实践活动被单个模仿时，它不可能产生相同的功效，因为它现在处于一个不同的人力资源战略实施系统中。

2、人力资源战略必须与企业员工状况相吻合。

不同企业的员工在知识、技巧、能力等方面都存在差异，如果不顾及本企业具体情况，一味照搬照抄其他企业的人力资源战略，无论该战略如何优秀，其结果也只能是适得其反。

因此，企业为了保持已有的竞争优势，必须聚焦于人力资源战略的创新。

三、青岛DH公司人力资源管理现状分析

　　经对公司一年的观察，我认为该公司正处在传统的人事管理向现代企业人力资源管理的过渡时期，许多基础性的工作有待于完善和系统化、规范化。

通过人力资源管理调研，发现以下方面存在着不足：

（一）组织结构的不合理

　　1、职位缺省。

现有组织结构图中可以看出，现有的公司体系在总经理之下设有副总经理4名，分别为生产副总、研发副总、行政副总、市场及销售副总。

在现有在职人员中除了总经理之外，花名册中虽有一位副总，但那是一位北大教授在此挂名的副总，从不参与公司事务管理。

同样，在各个部门中，部门总监、经理、主管缺失严重，有的部门只有副主管主持工作，中层职位缺失的情况非常突出。

　　2、管理层级过多。

除职位缺省外，现有结构中还存在管理层级过多的情况，在行政组织结构图中，管理层级虽然只有4级，而且副总这一级出现整体缺失，但是在每个部门中设计管理层太多。

其职务高低依次为总监、经理（正、副）、主管（正、副），无形中增加了管理的垂直层级。

如果一件工作要向上汇报的话要经过层层领导上报，难免会效率低下。

　　3、多头管理与越级指挥。

虽然公司组织结构是垂直型的管理模式，但是日常工作中存在多头管理和越级指挥问题。

部门中管理层级设置过多，导致领导较多，要么多头领导，要么不作为，没人领导。

再有就是最高领导层经常越过中级层级直接指挥员工，越级指挥，造成部门内的工作被动。

其后果：

一是在具体工作中让下属无所适从；二是使下属逐步丧失自我决策和团队协调的能力和愿望，从而使得所有问题上交到最高管理层来协调解决，增加了管理成本。

　4、过分集权，中层管理者的主观能动性难以发挥。

目前的组织结构是一种高度集权的结构，公司上下，事无巨细都要经老总一人审批。

这种结构有时候有利于快速解决问题，但当老总出差不在时容易造成决策缓慢。

甚至日常决策可能久拖不决，于是工作效率也逐步下降，进而，整个管理系统运行不畅。

其更重要的危害是，广大中层管理者认为大事小事都于己无关，只要请示老总定夺就行了，主观能动性难以发挥，创造力被埋没，企业发展缺乏活力。

（二）人力资源管理的基本功能远未充善，管理的规范性、系统性和科学性较差

　　1、工作分析尚需进一步深入。

工作说明和工作规范的针对性及具体性、系统性不足，容易造成工作职责界定不够准确、沟通渠道不明、工作重叠以及人员评价不到位等问题。

在实际工作中，领导安排的临时性工作比较多，随意性比较大，容易造成职工的反感。

　　2、缺乏科学的员工绩效管理系统。

现有的绩效考评仅是一种指标考评，在绩效管理及具体工具的应用上存在较大的误区。

单纯的指标考评不能正确地衡量所有部门与员工的工作表现，仅用工资反映绩效考评结果的方式，容易造成员工的对立和抵触情绪。

虽然l00％的员工都参加绩效考评，但都看不到考评结果，只能通过工资来获得对结果的认识，很多员工反映无明确的考评标准或标准不科学规范。

　　公司的日常检查等考核结果经常在一楼大厅进行公示，在公示中见到最多的是各种处罚通报，很多员工均表示此举仅仅是以罚代管，未能起到正确引导员工行为的目的，甚至带来极大的负面影响，导致员工消极怠工，员工的抵触情绪较为严重。

09年以来，公司用于正面激励的各种表彰逐渐增多，但相比之下还是以处罚居多。

一味进行负激励，而不采用诸如正强化及其它激励措施的话，就难以创造一种良好的工作氛围。

　3、薪酬结构不尽合理。

公司大多职工的工资基本为定额工资，根据考核结果进行发放，考核满分全额发放，有扣分就不能全额发放，所以拿定额工资的往往拿不到全额工资。

而譬如招商等部门职工的工资与业绩量、回款额等指标挂钩，基本工资很低，如果业务完成的不好，往往实际收入偏低，员工缺乏基本的职业安全感，起不到激励的作用。

公司成立的保健品项目小组成员工资与保健品销售业绩100%挂钩，导致了保健品小组成员的集体辞职。

这样的薪酬结构不能正确反映员工的工作价值，员工缺乏共同愿景，这对于企业面向市场、开展真正意义上的市场竞争不利。

4、缺乏完善的培训体系。

人力资源的开发是企业实现可持续性发展的关键，公司目前尚未形成完善的人力资源开发管理体系，甚至连人力资源部的工作人员都没有配齐，公司大部分职工均参加过公司内的各种培训，但培训主要局限在公司发展史、规章制度等方面，专业知识及管理技能培训较少。

绝大部分职工未参加过公司以外的培训。

（三）授权不恰当

在调研中，广大中层管理人员表示授权不恰当、太少，渴望更多授权。

公司高层管理人员的领导风格是以“任务型”为主导，对工作极为关心，但忽略员工的需求和满足，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。

这种领导风格极大地挫伤了员工的创造热情，员工的参与度低，工作积极性受到较大影响。

合理恰当的授权可以减轻最高管理层的决策负担，从日常事务中解脱出来，也是激励中层管理人员积极性和提高管理技能的一种方法。

目前公司高层管理者可能因为员工能力不足而有“授权担忧”，授权倾向低。

（四）员工满意度低，人员流动率较高。

　　经过调研发现，有60％的员工表示对工作现状不怎么满意，特别是薪酬水平；有50％的调查对象表示自己有晋升希望，且缺乏明确的晋升政策。

据统计，公司自03年成立运营至今，公司各种原因离职的员工达200多人，是现有在职职工的2倍多，频繁的人员流动，不利于企业稳定与可持续发展。

企业的发展与成功离不开员工全方位的参与；企业的决策、经营方略要想得到员工的支持离不开员工参与，开发人力（人才）资源对于企业而言至关重要，其手段离不开员工参与，因而提高员工满意度决定企业的兴衰。

　　四、建议与对策

　　针对公司人力资源管理现状，结合管理学理论，以及国内众多企业人力资源管理的先进经验，提出如下建议和对策：

（一）建立完善的人力资源管理体系基础平台

　　人力资源管理体系基础平台是企业制定完善、规范、系统的人力资源管理政策、体系、制度的坚实基础和可靠依据。

根据公司人力资源管理体系基础平台的现状，按照企业总体经营目标和目前实际状况的要求，重新设置企业的组织架构，明确划分各部门的职能，并根据实际工作需要，合理地进行职位设置。

同时，采用科学的方法对各个职位进行系统、规范的职位分析和职位评价，明确各个职位的工作职责，完成对工作职责的量化，为建立科学合理的薪酬与绩效管理体系打下基础。

（二）制定完善、规范、系统的人力资源管理体系

　　制定完善、规范、系统的人力资源管理政策、体系、制度是企业人力资源管理工作实现规范与高效运作的保障。

当前应注重加强以下几方面工作：

　　1、在满足公司发展的前提下实现公平、合理，设计公平合理的薪酬体系。

通过岗位评价实现内部公平，参考外部行业薪酬水平实现外部公平，通过业绩考评实现自我公平，保持各级员工收入的合理差距，减小或消除人才流失的风险，使薪酬真正起到激励的作用。

　　2、建立系统、有效的绩效管理体系。

综合评价员工的工作行为、工作效果以及主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据。

　　3、建立高效、规范的培训体系。

根据企业的总体战略目标和员工个人发展规划、绩效考评结果确定培训目标和需求，有选择地对员工进行有针对性的培训。

4、制定一套科学规范的招聘制度，实现人员招聘的科学化。

五、参考文献

1、詹姆斯。

W.沃克（美）著，吴雯芳译。

人力资源战略。

北京：

中国人民大学出版社，2001.

2、黄嵘人力资源管理实证与对策研究2005

3、宋晶晶基于执行力的企业战略人力资源管理研究2005