厦大国际商务管理复习题.docx
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厦大国际商务管理复习题
厦门大学网络教育2013-2014学年第二学期
《国际商务管理》课程复习题
一、名词解释：
国际商务：
指不同国家或地区之间所进行的有关商品，服务，技术，生产要素知识产权等方面的交易或交流活动。
国际商务环境：
全球化背景下的对企业的经营绩效有重要影响的外部因素或力量。
产业全球化：
产业全球化是以在全球和跨国界的企业中配置和协调生产行为或价值增值行为的能力为中心，其载体和实现者是跨国公司。
企业资源：
企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。
企业能力：
泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平，或为完成既定的战略，所具备的资本和能力。
企业家能力：
指企业家解决各种问题的本领是企业家素质的外在表现。
包括：
经营管理能力、决策能力、创新能力、识人用人能力、应变能力、社交能力、表达能力等。
战略联盟网络：
指具有共同利益的企业彼此之间建立战略联盟所形成的一系列广泛的联系，由于它涉及一个企业与多个企业同时建立合作关系，联盟成员彼此相互依赖，形成了共同的战略利益。
价值链：
每一个企业都是在设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合体。
所有这些活动都可以用一个价值链来表明。
价值链把总价值展开，它由价值活动和差额组成。
外包：
指企业把价值链上不具备核心竞争优势的某一环节交给更专业的公司去做，以求的利润最大化。
层级制：
是指组织在纵向上按照等级划分为不同的山下节制的层级组织结构、管理范围和管理权限随着等级降低而逐渐变小的组织类型。
跨国公司：
通过直接投资，设立并支配国外分支机构和子公司，凭借雄厚的资本和先进的技术，按“全球战略”在世界范围内从事国际生产、销售或其它经营活动，获取垄断高额利润的国际垄断企业。
并购：
并购是兼并与收购的简称。
兼并是两个或者更多的独立企业或者公司合并组成一个公司，通常是一个优势公司吸收另一个或者更多的公司。
收购是指一个公司购买另一个公司的资产或证券的大部分，目的通常是重组其经营，目标可能是目标公司的一个部门，或者是目标公司全部或大部分有投票权的普通股。
规模经济：
在技术不变的情况下，当两种生产要素按同样的比例增加时，最初会使产量增加比例大于生产规模的扩大；当规模扩大到一定限度时，则会出现产量增加的比例小于规模的扩大，甚至是总产量绝对减少，出现规模不经济。
组织学习：
组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动；是组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。
战略规划：
是指确定组织的使命，分析组织完成既定任务所依赖的内外部资源以及面临的环境因素，确立组织的长远目标，并提出可供组织选择的战略方案的过程。
战略实施：
即战略执行，是为实现企业战略目标而对战略规划的实施与执行。
包含四个相互联系的阶段。
动态竞争优势P184：
：
动态竞争优势是企业在分析外部环境变化的基础上，不断对现有的竞争优势进行更新与调整，使之与变化的外部环境相适应，从而能够始终保持超越或胜过其他竞争对手的能力。
供应链管理：
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
企业资源规划：
是在物料需求计划的基础上，通过正向物流和反向信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种管理方法。
隐性知识：
也称默示知识、个性化知识、潜在知识，是高度个人化的知识，往往只可意会不可言传。
隐性知识是一种主观的、基于长期经验积累的存在于人脑的知识，包括直觉、经验、想法、诀窍、判断、文化、习惯及员工潜能等。
研发管理：
是指在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等的一系列协调活动。
旨在提供最优异的产品和服务，提高客户满意度。
品牌管理：
有效运用企业内外部资源，通过计划、组织、管理、控制等职能创立、维护、塑造品牌，从而使品牌价值最大化的过程。
品牌形象：
是品牌在消费者和社会公众心目中的形象，主要由品牌认知、产品属性认知、品牌联想、品牌价值、品牌忠诚度五个方面构成，具有多维组合性、复杂多样性、相对稳定性、可塑性以及易碎性等特点。
品牌价值：
品牌价值是一种超越生产、商品、所有有形资产的价值，其本质是品牌的法律权利与市场权利的有机统一。
品牌价值的基础是产品或服务的质量，是品牌为消费者提供的附加利益。
品牌组合：
是指相互独立的众多品牌的有机组合，不同品牌在其中扮演各自不同的角色，同时又相互支持，以取得协同效果。
人力资源开发：
是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。
人力资源柔性化管理：
即在尊重人的独立与尊严的前提下，在提高员工对企业的凝聚力和归属感的基础上，实行分权化的管理。
其特点是从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，真正做到使每个员工心情舒畅、不遗余力地为企业开创新的业绩。
人力资源本土化：
是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。
文化：
是一个群体在价值观、信仰、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征，是一种集体意识。
企业文化：
或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
文化差异：
不同的群体，不同的国家或地区的人们，这种共有的文化之所以会有差异，是因为他们向来受着不同的教育、有着不同的社会和工作，从而也就有不同的思维方式。
文化冲突：
是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
跨文化管理：
即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。
其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。
二、简答题
产业和市场的区别P7
1）产业和市场是两个独立又紧密相连的概念。
产业是关于竞争力、技术、产品等方面的阐述，而市场是关于消费者和消费者需求方面的阐述，他们都将影响战略。
产业的本质会影响竞争力的发展和从事附加值生产活动的组织，而市场和消费者则将最终决定任何战略的成功与否。
2）产业是由从事相同产品（物质产品和服务）生产的一批企业构成的。
具有下列相关特征：
技艺和生产能力、生产技术、生产工序及价值增值活动、原材料（特别是作为投入品的原材料）、供应渠道、分销渠道、产品。
3）市场由一个经济系统的需求方面构成，而产业是供给方面。
与产业不同的是，市场是根据它们共有的方面来定义的：
产品或服务、消费者、消费需求、分销渠道、竞争者。
因此，市场专注于提供能够满足某种特定消费者需求的产品或服务。
产业环境主要包括哪些因素P11+22、23
产业环境主要分为行业环境和竞争环境。
1、产业环境要素。
a.产业环境包括产业最主要的经济特性、产业的竞争态势和竞争强度、驱动产业结构和商业环境变化的因素、行业盈利水平及其前景b.战略集团
2、竞争环境。
主要包括新进入者的威胁、替代品的压力、供应商、客户、竞争对手。
什么是企业核心竞争力P49
核心竞争力是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
它是诸多因素的混合体，是技术、治理机制和集体学习的结合，它是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能。
核心竞争力主要有以下特征：
1）独特性和稀缺性2）延展性3）消费者价值4）不可分离性和不可交易性5）难以识别。
战略联盟网络对企业竞争优势的影响和作用P47
战略联盟网络对企业竞争优势的影响和作用主要表现在以下几方面：
1）从产业结构角度来看，企业的竞争优势受所在产业的盈利性及企业在产业内的相对竞争地位影响。
战略联盟网络通过影响行业的竞争性和企业在产业中的定位来影响企业的竞争优势。
2）从资源角度来看，当一个企业拥有或控制了不可模仿和替代的资源时，它们就为企业带来了持久的竞争优势。
战略网络使成员企业得以获得实现其战略目标所需的各类关键资源。
3）从组织学习的角度来看，战略网络中要素流动主要是知识的流动，战略网络具有显著的学习特性。
战略网络的发展与竞争优势之间存在密切的关系，包括增强市场能力、降低交易成本、共担风险、产生信用和组织学习、积聚资源和能力。
4）从制度的角度来看，战略网络是一种介于市场与组织之间的制度安排。
企业战略的重要意义就是通过正式的或非正式的长期制度关系安排，提高出于网络中的企业彼此之间的信任，从而减少机会主义和交易成本。
跨国公司组织结构的基本类型P67
1）出口部结构2）职能部组织结构3）全球产品结构4）全球地区分部结构5）全球矩阵结构6）网络组织结构
简述网络型组织结构P68
跨国公司的网络组织结构依靠现代信息技术实施管理，以扁平的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的层级组织结构。
网络化管理提高了企业的竞争优势和运行速度其特点是流程短、信息充分，从而减少了跨国公司经营的不确定性和风险。
在这一的组织形态中，企业组织变成一个有许多知识节点所组成的动态网络。
这些知识节点可能是许多单个的员工，也可能是一个个专业团队。
网络型组织减少了中间管理层，是一种组织创新。
跨国网络组织结构的基本构成要素有：
分散的子公司、专业化经营和相互依存的联系。
网络结构常见形式有：
1）以领头跨国公司为核心建立的网络结构；2）分散的网络结构，在这种结构下，每个合作公司享有某种程度的自主权和独立性，信息在这些公司之间相互流动。
简述战略联盟的性质、特点和主要类型P107、105
性质：
1）从组织形式来看，战略联盟是介于企业和市场之间的一种中间组织形式2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为
特点：
1）两个或两个以上企业结成联盟来追求一系列共同的目标，但每个联盟伙伴仍保持其各自的独立性2）联盟企业共享联盟带来的利益并控制所分配的任务的执行3）联盟企业在一个活多个关键战略领域（如技术、产品）不断地做出贡献。
类型：
非传统式合约（非股权为基础的合约）、少数股权联盟、合资企业
跨国公司并购的原因
1.第四个经济周期与重大科技的影响。
2.以计算机和信息技术为核心的科技进步是企业跨国并购最主要的原因。
3.经济全球化是企业跨国并购的必然结果,反过来,经济全球化又促进了跨国经营
4.全球性政府放松管制及政策调整是企业跨国并购的促进剂。
5.跨国公司自身的战略性调整与全球化经营,是企业跨国并购的内在要求。
供应链管理的原则和方法P204
原则：
1）根据客户服务需求的差异来划分客户群2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络3）根据市场的需求信息，统一整个供应链的需求计划，也就是供应链运作计划的同步性4）与供应商建立战略联盟5）构建供应链信息技术支撑体系6）遵从共同的标准和规范
方法：
1）快速反应系统QR。
是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售的信息交流以及订货补货等其他信息的交换，以多频率、小批量配送方式连续补充商品，缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
2）有效顾客反映系统ECR。
是一个通过制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者的供应链管理系统。
3）企业资源规划ERP。
是在物料需求计划的基础上，通过正向物流和反向信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种管理方法。
4）供应商管理用户库存VMI。
是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的成本的优化为目的，在一个双方都认可的目标框架下由供应商管理库存。
知识管理的作用和主要类型P222
作用价值：
1）营运与战略管理：
提高组织效率，加速影响能力，提高创新能力；
2）研发管理：
提供最优异的产品和服务，提高客户满意度；
3）人力资源管理：
不断提升员工技能，更好地管理在研发、生产和服务过程中的智力资本；
4）客户关系管理：
更好地了解关于顾客的知识，增强客户关系，满足客户个性化的需求。
主要类型：
1）控制型2）专家型3）交流型4）开发型5）网络型
品牌定位有哪些具体策略P247
具体策略：
1）产品功能定位2）情感定位3）生活方式定位4）质量——价格定位5）心理认知定位6）文化象征定位7）技术定位
举例说明品牌延伸的正负面效应P253
品牌延伸的正面效应主要有：
1）降低新产品投入费用2）有利于提升品牌的形象3）增强企业竞争力，为品牌资产增值4）有利于实现企业的战略调整或转移5）有利于满足消费者多样化的需求。
运用品牌延伸策略，使用企业已经具有良好市场声誉的品牌，借助其影响力，推出新产品，往往可以事半功倍。
既能使新产品快速、成功导入市场，又能进一步扩大原有品牌的影响和声誉。
但品牌延伸也有风险，品牌延伸过度的负面影像表现在如下方面：
1）损害原品牌的形象。
2）导致品牌形象淡化、模糊。
比如皮尔卡丹原品牌以高档、典雅的时装而闻名，但是后来从服装、香水到铁锅、咸肉等上千种产品都沾到皮尔卡丹的光，这使得高收入阶层已经不屑光顾皮尔卡丹专卖店了。
人力资源管理主要包括哪些内容P265
跨国公司人力资源管理主要包括：
1）国际招聘与甄选
2）培训与开发。
常见的培训有：
a.关于地理、气候、住房等方面信息的简介；b.关于所在国文化之都和价值体系的介绍，为参与者提供面对异国文化机会的学习程序；c.语言培训；d.旨在培养灵活性的敏感性训练；e.实地体验，即将被培训者送至所要派往的国家，让其感受与当地人共同生活和工作时会感到的精神压力。
3）薪酬管理
4）绩效管理。
包括目标设定、绩效评估、绩效反馈。
5）劳资关系
人力资源管理与企业竞争优势有何关系P271
企业人力资源管理实践包括招聘、培训、工作设计、参与、薪酬、评价等活动，可以使得企业的人力资本的存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本、组织资本，并通过有效的系统的企业内部学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难以模仿的智力资本，最终成为企业的核心竞争力。
同时，企业还不断地通过人力资源的管理实践活动，使企业获得整合、重构、使用资源以适应市场变革，甚至是创造市场变革的运作能力，最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新，并支持企业实现战略目标的目的。
跨文化沟通和协调要注意哪些方面的内容P290
发展有效的跨文化沟通通常有以下三种方法：
1）沟通、沟通、再沟通。
2）换位思考，发展共感。
3）了解自己，改善沟通态度。
跨文化协调者必须注意以下几点：
首先，他们与别人的交流必须建立在彼此尊重的基础上，他们必须彼此平等地看待对方。
没有一个跨文化协调者是以领导者的身份出现的。
其次，一旦他们真正开始工作，他们就创造出自己的职业语言——一种跨文化协调工作的语言，他们会在跨文化协调工作过程中使用这种语言，并体现在有关他们活动文件中。
再次，因为他们进行的每一次跨文化协调工作都是独一无二的、不可复制的经历，所以每次跨文化协调工作事实上都是下一次跨文化协调工作的预演：
一个集体创造的过程，在此过程中跨文化协调者与分支机构都允许犯错。
一般而言，文化差异管理对于跨文化协调者来说并不是一个大问题。
他们结合知识与策略来管理跨文化交流平台，他们喜欢做倾听者。
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