绩效考核成了中层管理者负担.docx
《绩效考核成了中层管理者负担.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核成了中层管理者负担.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
绩效考核成了中层管理者负担
绩效考核成了中层管理者负担
--------------------------------------------------------------------------------
当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦——薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。
当市场部经理林茹傲慢地回答说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。
“公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。
”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？
是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？
但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。
”
三分钟热度的绩效考核
就在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。
孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。
实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。
”孙艳说。
考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。
一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。
孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好象都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。
所谓的绩效沟通，已经给省略了。
绩效考核成管理负担
孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。
在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。
员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博奕，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。
而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。
这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。
林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间太多了，根本无法专注于自己的职责工作。
由于考核结果是与部门的业务目标挂钩的，中层管理人员高度关注业务指标，花费大量时间研究如何保证业绩指标的全盘分解。
林茹所在市场部，就规定文案人员每月必须完成的稿件数字、媒介人员必须完成的每月的发稿数量、市场开拓人员必须达成多少家意向性合作伙伴……市场部有13名员工，如此分解下来，并说服下属员工都接受这些指标，工作量可想而知。
但更重要的是，指标分解后，管理人员只看完成结果，并不重视过程管理，绩效管理和日常管理就人为地割裂开来。
而真正到绩效评估时，林茹却不得不考虑“平衡”的问题。
“平时的信息与数据都是由部门经理负责收集的，绩效沟通就名不了成为员工与部门经理之间的结果博奕战。
”林茹对此颇有怨言，她认为，做这样的绩效考核，纯粹是给她增加管理负担。
“他们把绩效考核当成了一个与员工薪酬挂钩的管理任务，绩效管理沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
”孙艳对此感到束手无策。
青春不再老
2006-08-0517:
08
绩效考核形式化
绩效考核形式化
在中层管理人员的一片怨言下，总经理决定取消考核结果与薪酬激励机制挂钩的制度。
孙艳对此非常茫然，“我知道，这次的改变必然会冲击绩效管理的效果，而且很难再扭回来了。
”
孙艳的担心很快就变成为现实。
不到二个月，绩效考核又回到“设定目标——填写表格——签字——交表”的形式。
“我印象最深的是，上个月，我找林茹要市场部的考核结果时，她上午交代部门员工完成，下午就全部评完把结果给我了。
”
慢慢地，公司内部开始有员工在讨论：
绩效考核啥用都没有，就HR积极地在做，这样一个给中层管理人员和员工都带来额外工作负担的事情，是否还在存续的必要？
孙艳为自己的工作感到不值。
“但我却不知道如何挽救已经濒临即将真正成为工作负担的绩效管理。
”
让中层管理人员支持绩效评估四步骤
分享绩效管理的责任。
本案例中推行的绩效考核，最大的失误在于，没有对中层管理人员在内的岗位工作责任有一个准确的界定，特别是中层管理人员肩负的绩效考核的责任是什么？
是管理员工的薪酬还是要为员工的成长与发展负责？
只有告诉他们自己所做的绩效考核对员工、对自己所负有的责任与影响时，管理人员及员工才会对绩效考核报为热情，并对自己的贡献水平有一个更好的理解。
通过分享绩效管理责任，员工个人可以管理自己的工作，如设定目标、跟进工作结果、确定改善机会、真正认识到自己的技能哪里存在问题?
?
而部门经理则在绩效期望的基础上提出目标，并在需要的时候提供协助。
这样，员工个人会对管理自己的绩效更为负责，这减轻了管理人员的麻烦，特别是对管理人员的时间影响，使他们能够挤出更多的时间做教练。
从而在时间、工作内容上避免绩效考核成为管理人员的管理负担。
确保收集到准确、中肯的数据。
在绩效目标设定后，需要建立一个内部和外部结合的跟进系统。
部门和员工个人应确定合适的跟进方法，并共同承担收集真实的绩效信息的责任。
本案例中，由于部门经理单独承担了收集信息与数据的责任，一方面加重了部门经理的工作负担，另一方面也无法确保信息地真实性。
导致在评估过程中，加大了部门经理与员工的博奕过程。
鼓励频繁的绩效沟通。
绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。
员工依赖于管理人员帮助他们成功，这意味着需要部门经理了解员工的现实工作状态与情境，指出低效的行为，并指导他们采取哪些方法提升效率。
本案例中，林茹对绩效考核的理解首先是有权决定员工干得好坏的结果，其次是一种负担，最后变成为可有可无的管理工具。
正是由于缺乏高质量的绩效沟通，员工在整个考核过程都处于被动地位，没有得到提升与发展。
这样的绩效考核是很难得到部门经理与员工的支持。
对管理人员实施绩效责任的培训。
把绩效管理放在第一位的原因：
鼓励人们改善。
绩效管理的最终目的，是帮助员工提高工作能力和工作效率。
但当管理人员只是将绩效评估视为一个不可或缺的麻烦--薪酬管理的负担时，绩效管理就会变得愈发形式化。
部门经理必须清楚：
绩效管理不只是看结果，还要注重在评估过程中和员工沟通，帮助他们解决问题。
本案例中，由于HR经理一直没有帮助部门理解绩效管理责任分享的概念，以及部门经理在这个过程中的角色。
部门经理对执行与支持绩效考核过程并不负责任，缺乏管理绩效的意识。
HR只重视对部门经理对绩效考核操作的培训，却没有培训管理人员的绩效分享责任。
青春不再老
2006-08-0517:
09
李一男的馅饼成画饼
李一男的馅饼成画饼
--------------------------------------------------------------------------------
作为港湾的总裁，李一男曾给港湾人太多憧憬和承诺。
然而随着港湾被收购，李一男画的馅饼落空。
“我所在的部门要并到西门子了，”北京港湾网络有限公司数据部的一位员工在今年4月兴奋地说。
但时隔2个月，他却与华为签订了劳动合同，奔赴华为北京研究所。
两个月来的传闻与现实的不断交替，让他真正体会了世事难料，甚至一度觉得自己无依无靠。
感叹世事难料的不止这位员工，港湾网络总裁李一男恐怕是反思和挣扎中最受煎熬的一位。
在经过了近半年的收购传闻之后，港湾主要产品线被华为收购，相关的研发，市场，供应链和支持部门人员将跟随这些业务并入华为。
收购消息公布后，李一男给全体员工发了一封信，之后便抛下与他并肩战斗的港湾1000多名员工和管理层，人间蒸发。
但李一男的蒸发并不影响港湾的员工对他的回忆与评论，尤其作为港湾的总裁，他曾给港湾人太多憧憬和承诺。
曾经是一名传奇员工
即使在今天的华为，人们还是愿意把李一男的故事称为传奇。
李一男，这位身材单薄的年轻人1992年作为一名实习生出现在华为，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。
初来乍到的李一男作为实习生被委任主持研究开发一个技术项目，任正非为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。
当时，还处于在创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。
结果，李一男主持的项目因为市场原因意外搁浅，设备也成了废品，20万美金打了水漂。
出人意料地，任正非并没有责备还在惴惴不安中的李一男。
在任看来：
年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。
任正非的大度和信任让李一男心怀感激，1993年6月，硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。
任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男两天时间里升任华为工程师；两个星期后，因解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，李一男因为在华为CC08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。
曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，这可能源于他的单纯。
而任正非由于自身脾气的关系，对已经担任常务副总裁的李一男也非常粗暴。
一旦做错什么事情，任正非说骂就骂，说踹就踹。
情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子。
李一男后来承认：
“本人有幸得到公司领导的支持，才有机会在没有任何经验的基础上担当公司重任，得到学习和成长的机会。
”。
在华为的7年，李一男的职业发展似乎太顺利，30岁的他已经在华为副总裁的位置上担当了3年多，摆在他面前的挑战只有创业了。
青春不再老
2006-08-0517:
09
李一男的创业“馅饼”
李一男的创业“馅饼”
离开华为，李一男成立了北京港湾网络有限公司，最初的设想，是作为华为的合作伙伴，更多地是为华为服务，即成为华为的分销商，代理华为的路由器和数据通信产品。
正因为港湾实现了李一男的创业梦想，他也希望把港湾建设成实现年轻人创业理想的平台，通过这样的平台吸引更多优秀的年轻人，并让他们为自己的事业付出、收获。
创业是李一男展示给所有港湾员工的一个大馅饼。
李一男在华为当政5年，研发部无人不对他交口称赞。
他离开华为创业后，上百位华为骨干以及担任重要职务的兄弟们先后聚在他的大旗下。
一位新毕业进入港湾交换机开发部的员工说：
“港湾的高层团队来自华为，创业的氛围非常好，大部分的同事也来自华为，据说论平均的资历和水平，应该比华为本身还要高”。
港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁。
公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。
后来由港湾收购的深圳钧天科技有限公司总裁黄耀旭也是李一男的前华为同事。
合并之后黄耀旭出任港湾网络副总经理。
李一男对自己的创业团队一直充满信心，所以不到一年，李一男已经不甘只做分销商，迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品。
港湾在建立之初获得了高速发展，根据港湾网络对外公布的数据，港湾在2001、2002、2003和2004年分别实现销售额2亿、4.5亿、10亿和12亿元。
可喜的发展态势让李一男对未来充满了信心，他说：
企业从0发展到10亿元销售额很难迈过10亿元以后，再增长到40-100亿元就比较容易了。
2008年销售额将达到131亿，人均销售额50万/人，人数达8700人。
良好的业绩使港湾吸引了华平等风险投资的进入，李一男为了不亏待与他创业的这些兄弟，在华平的支持下，港湾的员工持股和期权计划得以顺利实施。
港湾相当一批员工都持有数目不等的公司股票，员工期权也已经发放到第三批，加之港湾当时准备纳斯达克上市，期权与股票无疑成为公司重要的人才激励机制。
“我们是上市公司里对员工最慷慨的公司之一。
”李一男曾经骄傲地说。
李一男还强调，在港湾职业发展通道很好，有机会当项目经理、部门经理、高级主管。
个人将面临很多的挑战和压力，能够得到很多实践机会，知识、工作能力、视野都会得到很大的提高。
除了在物质利益上满足创业团队，李一男给这些从华为过来的爱将们尝试创造一个相对包容，具有弹性的企业文化。
“不希望港湾与一些公司特别一样或特别不一样。
”李一男称，“港湾不排斥任何一家企业好的经营方式，也不会言必称华为模式，任何简单复制华为的方式，在新的环境中一定是落伍的。
”
从2000年开始的确有很多华为离职员工到港湾任职，其中李一男的创业口号以及相应的期权股票诱惑起到了关键作用。
港湾的自卫PPT
然而，对于港湾弃分销业务进入数据通信业务，华为极为恼火，并开始对港湾痛下杀手，成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。
“这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’”。
华为除了在业务上与港湾寸土必争之外，开始反挖港湾的员工。
从2002年开始，有不少港湾的员工被挖过去，其中有原华为员工，也有港湾自己招聘的，据说挖人的条件挺诱人的。
是否与打港办的作用有直接关系无从考证，但从2004年9月，港湾在纳斯达克IPO失败，随后“虚报业绩”、“员工离弃”等种种传言迎面而来。
李一男的馅饼固然诱人，但面对港湾的停滞不前和华为的吸引，一些员工陷入了矛盾，是继续与李一男实现激情的创业还是回华为获取稳定优厚的回报呢？
网上一直流传着港湾网络“如何防止员工再度反水”的PPT演示材料，其中多次提到W公司，据港湾员工证实，的确有这样一份材料，所谓W公司其实就是华为。
想必是港湾为了应付华为“打港办”猛烈的攻击而采取的防卫措施。
演示稿细化了李一男的创业馅饼，从学习方法、个人价值的增值，期权激励等方面给出留在港湾工作的理由。
内容包括：
港湾网络是一批中国通信产业最资深的佼佼者带领一批新员工开展工作，采用的是业界最先进、最高效、最科学的方法，在港湾工作，能够学习和掌握最好的工作方法。
经历港湾的IPO以后港湾持续增长为国际中型公司，共同成长一番伟大、激动人心的事业，这是人生一笔长期、宝贵的财富，这是多少技术精英和管理精英的梦想，在港湾可以体验硅谷创业的激情。
港湾公司的工资不算高，达到业界中等水准，但港湾给予员工的股票期权是行业内最慷慨的。
同时，演示稿还提出很多去W公司的风险。
W这样的公司并不能给年轻人增值，不适合年轻人，其规模、品牌、流程、制度分工很细，工作范围很狭小，员工只是一个操作的螺丝钉，个人得到的锻炼很小。
W公司曾挖了一批研发人员，但并未重用；2004年初从港湾挖过去的研发人员没有安排什么有挑战性的岗位甚至一些人没有什么工作任务，原来承诺可以挑选工作岗位，实际上也没有兑现承诺。
港湾的员工到W公司很难融入，而且W公司负责来港湾挖人的都是一些中基层的管理者，当人挖过去后，承诺是否能够兑现，这些人管不了，跳槽具有相当风险。
青春不再老
2006-08-0517:
10
安置港湾
安置港湾
与华为的博弈，最终以港湾的主要产品线被收购为结局。
6月5日，港湾总裁李一男在中高层以上会议上通报了港湾将被出售给华为的决定，其中涉及员工安置的精神大致为：
“研发部门人员将被并入华为北研所（北京研究所），本着自愿的原则，不愿意留下的可以走，而涉及收购的职能部门人员则肯定会被裁掉。
”。
早期的时候，港湾宣布，部分老员工和中层在港湾获得的期权，在并入华为后将作废，不能转换成华为的期权，同时不能获得现金补偿，甚至（N+1）*S（N：
为工作年限；S为基本工资，补偿总额为工作年限加1乘基本工资，如工作3年，得到的补偿等于四个月的基本工资）补偿也一度流产。
而港湾员工现有的薪酬体制，在并入华为后也将作废，华为将重新评定工资级别。
这几项安置措施迅速在港湾内部引发轩然大波。
涉及收购的研发部门人员联名抗议，要求修改收购中涉及员工补偿的部分，否则将集体辞职。
据港湾内部人士透露，港湾出售给华为的资金，将绝大多数用于偿还风险投资方和欠银行的外债。
为了最大程度满足资本的退出渴求，员工的利益无法得到保障也就不足为奇。
但很快新的安置决定平息了这场风波，让我们看看这最终的安置决定吧：
收购之后，给港湾给员工的出路有两条：
一条是工资平移进入华为；第二条就是自动离职获得N＋1的补偿。
华为提出可以全员接纳。
令港湾员工没敢奢望的是，如果去华为，同样会有N+1补偿，这个补偿将会分两年时间补偿给个人；如果离职，马上兑现。
“去华为的员工也会被支付N+1的补偿，因为员工首先和港湾终止合同，等于港湾辞退，然后再和华为签雇佣合同”，港湾网络数据部的员工说。
港湾目前的状况类似于破产，期权内部股票价格应该等于零或者负数。
对于员工手中的期权和股票据说是平买平卖。
这个N+1补偿本来是由港湾支付，反反复复了几个回合后，现在由华为支付。
“港湾已经没有现金了，目前的运营费用是由华为注入的，这种结果的达成其中肯定有故事，据说是李一男与华为的谈判结果”。
在这位员工看来，李一男在蒸发之前还是替员工做了些许争取。
新的安置决定在新老员工以及管理层和普通员工之间产生的反映差别非常大。
对于平移工资，很多入职时间不长的新员工认为能够接受，港湾和华为的工资水平，初入职的人差不太多，几乎一样。
华为每月补助大概多500元的样子。
对于到华为后的前途，普通员工对是否被排挤，不受重视的顾虑相对小。
而部分来回在华为和港湾之间动荡的人以及曾经和华为有过较为激烈冲突的人会有顾虑。
大多数老员工对收购后自己的前途表示忧虑：
手里的股票期权没有兑现，创业的梦想破灭。
那些以前从华为出来的更是不舒服。
“曾经拒绝过华为猎头挖脚，抵制过很多诱惑的人异常恶心。
感觉世态炎凉，变化莫测，恶心自己当初的决定等等”一位港湾老员工说经常能听到这样的抱怨。
在他看来，这些与华为有着瓜葛的人去华为的可能性很小。
在港湾那些从华为过来的以及跟着港湾一起成长的员工都是带着与李一男一起创业的梦想来到港湾，并为港湾的发展付出了太多汗水，对于他们来说被华为收购并不是简单的转签劳动合同那么简单，他们在乎的也不是N+1补偿或者期权的作废还是平买平卖，最重要的是他们成为了一个创业幻想磨灭的群体。
到6月18日，华为已经签了近200人，这些人也随即飞往华为总部接受培训，而在21日华为将签下大部分员工，剩余的人员或者停止接纳，或者采取特殊政策对付。
所谓特殊政策，具体的人用具体的方法安置，如果是优秀人才就以高薪或者华为股票来吸引，如果只是普通员工，又提出过多要求或者不愿到华为的华为直接放弃。
一位老员工说，抱怨归抱怨，但现在这个时间大家也清楚，李一男没能兑现他对我们这些港湾人的承诺，但他能做得也就这么多了。
因为李一男在给全体员工的信中显然已经意识到自己在战略和管理上造成的错误。
“现在，李一男应该比任何人都痛苦，他在华为的火箭升迁让他对创业生涯有着太多自信和想当然，而且把这种思想不断灌输给港湾所有人，让大家为了这个目标奋斗，但当港湾这个创业果实消失的时候，他又无能为力，我想他对我们港湾的这些人是有负罪感的”，这位老员工说。
青春不再老
2006-08-0517:
10
有多少人生活在纸做的囚笼中？
有多少人生活在纸做的囚笼中？
--------------------------------------------------------------------------------
听过这样一个故事：
一位祖父用纸给孙子做过一条长龙。
长龙腹腔的空隙仅仅只能容纳几只蝗虫，投放进去，它们都在里面死了，无一幸免！
祖父说：
“蝗虫性子太躁，除了挣扎，它们没想过用嘴巴去咬破长龙，也不知道一直向前可以从另一端爬出来。
因而，尽管它有铁钳般的嘴壳和锯齿一般的大腿，也无济于事”。
当祖父把几只同样大小的青虫从龙头放进去，然后关上龙头，奇迹出现了：
仅仅几分钟，小青虫们就一一地从龙尾爬了出来。
哲理启示：
命运一直藏匿在我们的思想里。
许多人走不出人生各个不同阶段或大或小的阴影，并非因为他们天生的个人条件比别人要差多远，而是因为他们没有思想要将阴影纸龙咬破，也没有耐心慢慢地找准一个方向，一步步地向前，直到眼前出现新的洞天。
这个故事让我想到了现在工作中很多奇奇怪怪的现象，比如很多工作流程和方法已经不适应业务的需要，但是工作的人员还是墨守着，不愿意改变。
在计算机统计发展迅速的今天，我竟然看到一个高科技研究所在用手工唱票的方式计算领导的民主评议结果，我运用仅有的一点计算机知识设计了计票的电子表格和公式，仅用了两个小时就完成了他们原来用两天才能完成的工作量，这种方式其实他们工作人员中都会设计，凭借他们的高学历和智慧不可能想不出一个高效的法子完成这些劳神费力的工作，但没有人做，不是想不到，而是不想做，因为他们觉得既然手工唱票这么多年，自己不应该随意改变方式，不然会木秀于林风必摧之。
机会有三种：
1、别人给的。
这种机会紧紧依靠个人、亲人的背景和人际关系，就好比现在很多大学生学习成绩不好、综合素质不高，但依然能够进入效益好的单位和企业，这源于父辈的人脉积累；或者源于个人的偶遇。
2、自己争取的。
这种情况有三个重要因素：
（1）机会已经显露出来，并且为自己所知；
（2）自己有获得机会的动机；（3）自己有把握机会的基础条件和资源运用能力。
许多大学生能够阴差阳错地找到自己满意的工作很多时候还是靠自己的信心和智慧所争取到的。
在工作中，能够在三五年就崭露头脚的往往是善于把握机会的人，他们就像鲨鱼一样有敏锐的视听，能够尽早地发现机会的存在，并在充分准备的基础上一举拿下。
3、运作出来的。
这第三种机会就像廖泉文教授所说的“绣花理论”，在工作和学习的工作中，并没有什么机会，但是在努力运作的过程中，却因为人际交往范围的拓展、业务的深入、工作内容的丰富等因素创造出很多机会来。
这种机会有两种情况：
一种人兢兢业业厚积薄发；另一种是创造性地产生新的事物，创造新的需求，比尔·盖茨以及众多产业的新兴代表就属于这一类型，正是由于他们的运作，才产生的新的生活方式和需求。
上面那个故事，对于蝗虫来说，有很多机会，它们可以用嘴咬破并不坚固的桎梏，可以用尖利的锯齿割断纸做的囚笼，也可以静下心来看看还有没有出路，但它们却用挣扎来尝试，未果之后便坐吃等死。
青春不再老
2006-08-0517:
11
现实中的人们又有多少不是这样呢？
现实中的人们又有多少不是这样呢？
有的人经历过几次挫折之后，碰到相同的情况就心灰意冷，全然没有发现原来这个囚笼是纸做的，自己一直被蒙在鼓里。
有的人在初期的确斗志昂扬，但被别人批评、打击几次就沉默做事，慢慢地一点锐气都没有了，对后来者的慷慨激昂、锐意进取，他也抱着看笑话的态度，实不知总有人会识别这是一张纸做的囚笼，找准地方用手指都可以划开的。
有的人惧怕改变，明显能感到事情运行的不顺畅，自己也是受害者，但就是不愿意改变，还总是美其名曰：
你们太年轻，等你到我这个岁数就知道了；我们实际情况太差，还达不到那种管理水平。
。
。
有的集体同质性很强，经常发生集体短视和近视，对外来智慧和思想只是囫囵吞枣，就像围成一个圈的毛毛虫一样，没有一个人能够走出这个怪圈，最终只能是破产走人。
这个故事告诉我们的管理者，有时候我们是需要设置一定的规矩让这些虫子们不要乱爬，影响组织目标的实现，有的时候却需要以服务者的身份为
升级会员 