以经济效益为中心全面加强项目成本管理.docx

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以经济效益为中心全面加强项目成本管理

以经济效益为中心全面加强项目成本管理

各位领导及同志们:

2000年，在工程局的正确领导及各兄弟单位的热情帮助与支持下，下岸溪砂石项目部坚持以经济效益为中心，从规范项目管理，规范员工的工作行为入手，采取了系列措施，全面加强了项目管理，特别是对项目成本管理进行了积极而富有成效的探索，取得了较好的经济效益：

完成企业总产值3.25亿元，全员劳动生产率31.04万元/人，创利润3863万元，。

每立方成品砂石料在1999年的基础上平均节约8.54元。

现在，我谨代表下岸溪砂石项目部就项目成本管理向大会作一个简要汇报。

汇报包括五个方面的内容：

一、加强成本管理的工作思路。

二、成本管理的特点和主要内容。

三、成本管理的探索过程及操作方法。

四、推行成本管理应具备的条件和保证措施。

五、全面加强项目管理，不断提高管理水平。

下面进行具体阐述：

一、加强成本管理的工作思路

众所周知，追求利润的最大化是企业一切工作的中心。

而“利润”的获得就必须降低生产成本。

由于施工建设项目在开工前就已经通过招投标确定了工程价格，所以，工程施工过程中的成本控制，便成了施工企业在管理活动中保证获得利润和防范风险的重要手段。

而施工项目的成本控制，是指在施工过程中对工程成本形成中发生的偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，使成本费用限制在计划成本的范围内，以保证达到降低成本的目的。

那么，在工程项目管理中的成本控制与管理到底怎么才能抓在点子上，抓出成效？

我们通过深入学习和仔细研究，在加强成本管理的指导思想上逐渐明晰了工作思路。

认为：

一是只有全心全意依靠工人阶级才能办好社会主义企业，才能在加强管理上有所作为。

在项目法施工中，尽管是实行项目经理责任制，但真正对成本控制起关键和直接作用的仍然是各部门、各基层单位的负责人和具体操作的工人。

因此，只有全体员工人人都当家理财，成本管理才能产生真正的成效。

二是转换经营机制是成本管理的关键。

作为一个工程项目部，如果内部的下属各生产单位是在吃项目的大锅饭，那各单位及每位员工就不会有自觉当家理财的意识，因为这样既没有压力也没有动力。

显然，如果不改变这一状况，不调动大家当家理财的积极性，成本就无法降下来。

而要打破大锅饭，就要想办法把经济指标逐级分解落实到基层，即实行内部经济责任制。

不仅体现多劳多得，更要体现干好干坏不一样，成本高低不一样，做到职工的经济收入与成本挂钩，从而迫使各单位及每个员工都积极行动起来，大家想办法，出点子，共同做好成本管理这篇难文章、大文章。

三是必须制定出科学合理而又严格的考核办法。

为此，一要测算生产各环节，逐道工序每日、每周、每月的实际成本消耗，编制成本日报、周报、月成本分析报告并分析研究加强成本管理与控制的手段和途径；二要弄清楚生产各环节逐道工序，成本消耗在一个什么值时是赚钱，在一个什么值时是赔钱。

而这个“值”就是目标成本指标。

必须把标书吃透，在十分了解工程施工环境、工程内容、施工方法、施工工艺的基础上，用科学的方法对工程成本核算科目进行分类，对投标价进行分解，得出各环节的目标成本指标。

同时，还必须把目标成本指标进行分解落实到各个生产单位、车间、机组或班组，甚至到个人。

然后，采取一定形式予以考核奖罚。

二、成本管理的特点和主要内容

基于以上认识，项目部选择了适合自身特点的经营机制。

即以考核的形式，对项目部内部各单位实行经济责任制，以此推动项目成本管理。

成本管理的主要内容是：

项目部内部所有生产单位，包括辅助单位，都一律采用计件考核的经济责任制。

在实行经济责任制对各生产单位完成的工作量进行考核的同时，对生产成本予以考核。

即各生产单位完成的工作量所对应的生产成本消耗，若高于目标成本，则按：

差额*百分比扣减工资总额；低于目标成本则按：

差额*百分比给予奖励。

生产成本消耗的有关基础数据均通过APMIS计算机管理系统完成处理。

项目部有关职能部门则根据各自的工作性质和责任分工，加强专业管理，堵塞漏洞。

成本管理的主要特点是：

以目标成本指标为依据，建立符合项目生产特点的经营机制；以降低成本、增加效益为核心，全面强化项目内部管理；以经济责任考核为手段，充分挖掘各环节潜力，加快管理向集约型经营转变；以推进技术进步为主导，增强企业发展后劲和竞争实力；以层层分解目标成本指标，实行奖罚的利益机制为动力，充分调动各生产单位全体职工当家理财的积极性。

这一运行机制的核心是把提高经济效益放在第一位。

通过成本指标的层层分解，将资产的管理与使用逐步落实到人头，使职工真正成为企业的主人。

这一经营机制的基本模式是：

目标成本----责任考核----全员参与。

三、成本管理的探索过程及操作方法

在工程建设项目的施工过程中，主要成本要素是消耗的人工费、材料费和机械使用费。

它们是成本控制的主要对象。

而人工费是难以控制的部分，因生产本身的不均衡性致使劳动生产率变化大，加上工程局工资政策和劳动者情绪等。

项目部根据系统生产的特点，为有效控制人工费、材料费和机械使用费，进行积极地探索：

（一）建立以“经济责任考核”为核心内容的成本控制管理模式。

下岸溪砂石系统建成投产转入工厂化生产后，已逐步将项目管理的重心转移到生产成本的控制上来。

但是，砂石系统生产成本管理没有现存的模式可供借鉴，必须依靠自己的力量，组织有关管理人员，在对系统生产的特点进行仔细分析研究的基础上，进行探索。

其具体探索过程是：

首先，对系统开采加工“一条龙”生产的成本消耗进行跟踪摸底。

1999年4月，由总经济师负责，组织了工程技术、现场施工、计经、财务、机电、物资、计算机操作等生产管理和专业技术人员，对成本控制管理机构的设置、管理工作范围和内容、管理与运行模式、管理职能、实施计划进行了广泛的讨论，提出了初步的设想和实施大纲，开始筹建成本控制管理工作。

1999年7月，项目部“成本控制小组”正式成立并召开了第一次会议。

“小组”共11人，其中专职人员6人。

主要任务：

一是确定哪些是跟踪记录控制的对象，然后组织有关人员对其进行跟踪，评定、记录，掌握其运行和消耗情况；二是设计统计报表并将跟踪记录的数据进行分项分类统计；三是会同有关部门制定材料、配件、设备大修与劳务计划，划分确定管理费用。

随着“成控小组”的成立并开始运作，项目部对生产成本实际消耗的跟踪摸底全面展开。

经过摸底，积累了大量的分析数据，于1999年年底基本摸清了全系统各部位及采场推挖装运等设备和成品运输设备成本消耗情况及其成本升降原因，为编制目标成本奠定了基础。

其次，对标书的投标价进行系统分解，制定单位生产目标成本。

与系统成本消耗“摸底”及编制行业定额同时进行的是项目部组织有关专业人员对标书进行仔细研究，并将投标单价根据施工及工艺流程等按部位进行分解，得出预算成本指标，然后结合“摸底”情况，整理编制了一套较为实用的成本核算指标，即制定出体现企业目前目平均水平的劳动定额、材料定额、施工机械台班（时）定额和各种费用开支定额，为成本控制和成本考核提供了较为可靠的依据。

第三，建立工程成本核算科目。

为了有效地、方便地进行成本控制，必须对工程施工中使用资源的工作或活动，准确地识别并记录已耗用的资源。

成本核算科目分类，是实现这一要求的有效手段。

下岸溪项目部将成本控制核算按照生产工艺划分为：

采场开挖（钻机、爆破、推挖装、运输），半成品生产（粗碎、预筛分及中碎），成品生产（筛分细碎、制砂、成品皮带运输），成品运输（汽车运输），供水（水厂船、水回收），分包等核算单元，并对以上单元的核算按成本要素（人工费、材料费、机械费、办公及管理费）分门别类建立了核算科目。

第四，制订成本考核办法，实施责任考核。

2000年1月，项目部根据工程局下达的成本指标和项目部进行标价分解后确定的目标成本指标，制订出《砂石项目部生产成本考核办法》，下达各二级单位强制执行。

在经过几个月的试行之后，对《办法》进行了全面的修订。

从5月份开始正式实施修订后的《砂石项目部生产成本考核办法》。

在每月的工资结算时，计经办根据成本控制管理办公室提供的成本消耗进行结算。

其成本考核是：

各工区（车队）每月消耗的成本低于考核成本，按两者差额的10％进行奖励，高于考核成本则按差额的10％扣减工资总额，并在当月工资收入中兑现。

同时项目部要求各二级单位必须进一步将考核指标层层分解到班组、机组，有条件的要到个人，并与经济利益挂钩。

对工区（车队）实施目标成本责任考核是控制成本的关键。

因为成本与经济利益挂钩后，充分调动了基层单位自觉参与成本管理的主动性和积极性，迫使各单位充分挖掘自身潜力，制订相应的管理办法，采取相应的措施，想方设法控制成本消耗，如生产组织，设备合理配比与协调；车辆满载率；用水用电；设备维护保养；技术革新、小改小革等等。

第五、优化机构设置，形成管理网络，促进机制高效运作。

根据成本管理的需要，项目部先后组建或充实加强了成本控制管理办、物价办、采供办、全质办、计算机中心、财务办、计经办、机电办等管理机构，进一步强化和理顺了管理职能。

成本控制管理办公室主要负责现场数据的采集、整理和分析，现场材料和配件的控制和消耗跟踪。

物价办负责所有采购货物的价格审查，实行“比价采购”。

采供办负责机电配件的采购供应。

机电办主要负责设备的日常管理及提供技术服务和设备采购及对外加工件的管理。

采购的配件及材料由全质办负责验收入库，堵塞采购中弄虚作假的漏洞，提高采购物品的质量。

为真正落实成本控制责任考核工作，项目部建立了从上到下的目标成本控制体系。

主管领导及成本管理主管部门为成本考核的中心，其主要职责是负责目标成本的修订及实际成本消耗的考核和奖罚兑现。

各部门为相关成本要素控制部门，其主要职责是负责相关成本要素的控制，协助成本考核中心做好项目部的目标成本修订及实际成本的考核和奖罚兑现工作。

2000年1月，项目部组建成本控制管理办公室（简称成管办），并明确一名副经理抓成本管理工作。

成管办编制为9名管理人员，10名材料员，30名现场记码员及现场材料监控员，总共60余人。

记码员主要是负责前方各主要生产工区（车队）产量、设备台班运行情况及成品销售记录。

材料员主要是负责对各工区（车队）领料（配件）、送料（配件），对主要物资材料（设备配件）进行消耗跟踪。

各工区（车队）不设二级仓库，领料（配件）控制由成管办派驻的材料员把关。

项目部所属各工区（车队）为成本受控单位。

工区主任、车队队长为目标成本控制的第一责任人。

工区（车队）明确一名副主任（副队长）分管成本工作，其主要职责是：

根据项目部下达的目标成本指标进行进一步细化分解，下达到车间、班组（机组）或个人，落实本单位内部成本考核责任，搞好现场施工生产成本消耗的监控，防止和减少施工生产中人、机、物、料的浪费，及时掌握施工生产中的成本动态，负责组织做好本单位的成本统计、结算和考核兑现工作。

图一、成本管理网络

第六、研制开发《砂石项目计算机信息管理系统》。

项目部从1999年9月开始，组织有关人员根据砂石开采加工生产的特点，研制开发《砂石项目计算机信息管理系统》，2000年7月正式投入运行。

“系统”以intranet（企业局域网）网络形式组成，主要包括成本控制管理、质量管理等7个子系统。

成管办将采集的有关数据输入计算机，并进行分析，为项目部的内部分配、对外结算和系统成本分析提供较为真实、有效的统计数据和分析资料。

图二、成本控制流

（二）、加强采购管理。

加强各工区（车队）等二级单位的生产成本责任考核，其作用主要是促使基层单位采取措施控制成本消耗，减少浪费以及广泛开展技术革新和加强机组、班组的管理，从而达到降低成本的目的。

而加强采购管理主要是规范采购程序，规范采购行为，堵塞弄虚作假和以次充好的漏洞，控制库存。

下岸溪一年的配件、材料的采购额都是几千万元，高峰期1999年材料配件采购额达一个亿，可见加强采购管理是控制成本增长，降低生产消耗的重头戏，是不可忽视的一个重要经济增长点。

为此，项目部针对采购中存在的问题，进行了认真地研究，以贯标为契机，从规范行为和程序着手，采取