沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析.docx
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沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较分析
三、沃尔玛中国与家乐福中国的物流系统比较
（一）沃尔玛中国的物流系统介绍
在信息系统方面，沃尔玛从20世纪70年代开始就斥巨资进行信息系统建
设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星用于公司内部信息的传递，经
过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，
其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这套先进的系统将沃尔玛分布在世界各
地的分店和供应商有机连接。
沃尔玛能够在-d,时之内完成它分布在世界各地的
4500多家分店的库存盘点”。
而沃尔玛中国在沃尔玛总部的信息技术保驾护航
下，其信息系统将供应链中的供应商、配送中心及零售分店有机联系，达到信息
顺畅。
这样，供应链中一环扣一环，将无用功减缩到最小，将效率提高到最高。
几乎达到了“无缝”运行。
在配送中心方面，沃尔玛中国在深圳和天津有两个配送中心。
沃尔玛的配送
系统大致如图1所示：
沃尔玛与供应商保持友好合作的关系，强调与供应商共同发展。
供应商在任
何时候都可以在沃尔玛的网站上以保密的方式察看自己商品的销售和库存情况，
从而预测需求。
在上海商情信息中心及FIVlCG研究中心公布的{2006年度供应
商满意度调查报告》14中，沃尔玛中国的综合满意指数、信用指数、管理指数15等
排名都居于榜首地位。
而在费用指数16这一负面指标上，沃尔玛中国则排在14
名的位置。
从排名中，我们可以看出供应商与沃尔玛中国合作良好，达到共赢。
沃尔玛中国复制了沃尔玛在美国本土的物流管理模式，集权化管理，这从其
配送中心的建立可以窥见一斑。
各门店没有自主进货权，而是将需求上报到配送
中心，由配送中心统一进货再配送到各门店。
（二）家乐福中国的物流系统介绍
在物流管理模式方面，家乐福中国并没有采取常规的集中采购管理体制，其
没有配送中心，而是权力下放。
2005年5月前家乐福实行“中国区总部一7分区一
门店”的三级管理架构，与此管理架构相对应的物流系统相对分散。
各门店拥有
自己的供应商体系，商品配送模式为分散配送。
在出现多次腐败事件以及商品质
量问题后，家乐福中国将其管理架构改革为现在的“中国区总部一4大区-10个分
区一门店”四级管理架构。
此种管理架构下，门店的权力回收，总部权力仍然下
放，由4大区主管管理各大区域内的采购体系。
调整后的家乐福中国区物流管理模式如下图所示：
在信息系统方面，家乐福中国不断尝试利用先进信息技术提高物流效率，例
如与雀巢公司合作的VMI系统。
家乐福与供应商的关系可以用剑拔弩张来形容。
家乐福保持着向供应商要利
润的传统，尽可能地压低进货价格。
供应商们颇有怨言。
在上海商情信息中心及
FMCG研究中心公布的《2006年度供应商满意度调查报告》中，家乐福中国的综
6合满意指数排在第lO位，信用指数排在第3位，管理指数排在第6位；而作为
负面指数的费用指数排名在首位。
从排名中，我们可以看出供应商与家乐福中国
的合作并不愉快。
（三）沃尔玛中国与家乐福中国物流系统比较分析
从上文对沃尔玛中国和家乐福中国的物流系统介绍中，我们可以清楚地看到
二者之间的异同。
二者在信息系统方面应该来说是存在一致的。
双方都大力发展
自己的信息系统。
都尝试使用ⅧI（Yendor-kianagedInventory）供应商管理库
存，通过网络接口使供应商与本企业信息共通。
但是，二者在信息系统方面也有
所不同，沃尔玛中国的信息系统更加强大，信息技术运用更多，卫星定位系统的
使用，数据库系统相对先进。
在物流系统管理方面，沃尔玛中国采取中央集权模
式，对所需商品进行集中采购。
通过建立配送中心，由配送中心统一向各门店发
货。
而家乐福中国采取权力下放式的采购模式，从2005年5月起由以往的各门
店分散采购方式相对集权，由四大区域各自采购。
意图分权与集权相结合。
在配
送中心方面，沃尔玛在进入中国不久便建立了自己的配送中心，迄今为止，其分
别在北京和天津各拥有一个大型的配送中心。
而家乐福进入中国至今并没有建立
大型配送中心。
在与供应商的关系方面，沃尔玛崇尚与供应商建立平等合作的关
系。
和家乐福收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。
它认为只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供
商品销售总额1．5％的年度佣金和仓库佣金即可。
1．信息系统是零售企业物流系统的重要组成部分
物流信息化，是指利用电子信息手段，尤其是利用互联网技术完成物流全过
程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终客户端的所有中间过程服务17。
信息系统的关键在于信息技术的支持，合适的技术能够大大提高物流效率，降低
物流成本。
信息流、商流、物流三者有机结合，企业才能高效率的运行。
随着信
息技术的发展，整个供应链中无处不存在信息技术的身影。
如条码技术、电子数
据交换技术、供应商管理系统、全球定位系统、射频技术、地理信息系统等都与
物流密切结合。
零售业这一物流链中，零售连锁企业为终端企业。
其上游为供应商，而下游
则直接面对消费者。
由于商品种类多、门点多、订单多、配送频次高、季节性变
化大等因素的影响，零售业物流的难度相对较大。
与供应商方面，一个零售企业
会对应多个上游的供应商。
因此，零售企业与供应商之间的信息传递沟通尤为
重要。
与消费者方面，由于产品的流通量大，产品的信息识别以及POS终端消
费系统的完善也非常重要．
Ki
LingCheung（2002）18曾利用模型分析了供应链中的“牛鞭效应”，指出在
企业物流循环过程中，当上下游企业掌握商品需求的完全信息时，才能使“牛鞭
效应”最小化，也就是说，只有当供应链中所有企业信息共享，彼此间在物流过
程中合作，才能使物流链得到优化，降低物流成本。
因此，VMI（Vendor-Managed
Inventory）供应商管理库存应运而生，在企业与供应商共享信息情况下，供应商
管理企业的库存，这样供应商可以随时监测零售商的库存情况，第一时间进行补
货。
因此，货物的配送速度提高。
同时，由于信息的畅通，双方的安全库存都可
以有一定程度的下降，从而物流成本有所降低，加速了物流循环。
这样，资金占
用少，节省的资金则可以用于购进其他货物，提高销售额。
供应商也可以利用信
息来有效预测产品的需求为未来的生产做好准备。
但是，VMI需要零售企业与
供应商间架起沟通网络，需要一致的信息平台作为支持。
信息平台的建立无论是
零售企业还是供应商都需要大量的投资。
因此，VMI系统对供应商的要求较高。
迄今为止，只有少数供应商与零售企业间构建了VMI关系。
像家乐福与雀巢公
司的合作，沃尔玛与宝洁公司的合作都运用了VMI系统。
2．利用配送中心进行集中采购对零售企业至关重要
配送中心是指企业建立的大型物流中心。
零售连锁企业利用配送中心的采
购方式为：
由配送中心向各供应商订货，当门店有需求时发送订单给配送中心，
配送中心工作人员便从仓库拣选商品进行包装、装运，发送至各门店。
零售企业使用大型配送中心后，对供应商的发货时间要求会相对宽松，而
各门店发出订单的前置时间也相对缩短。
在这种情况下，各门店与供应商之间关
系相对分离。
配送中心将根据以往订单预测需求，集中向供应商订货。
而当门店
的库存降至安全库存点时，向配送中心发出订单即可。
因此，配送中心向供应商
发出订单到供货商交货间隔时间相应较长，而且各门店也不必担心缺货。
另外，
利用大型配送中心采购易于达到规模效应。
配送中心向供应商集中订货，货物数
量较多，从而，货物的价格可以相对较低。
同时，货物运输也容易产生规模效应。
供应商通常采取第三方物流送货的方式。
货物批量大时，单位运费低，节约了运
输成本。
从而，货物的价格又有了降低的空间。
而且，配送中心统一配送也可以
将众多供应商提供的产品一起运往各门店，这样可以充分利用运输工具的承载
量，单位货物的平均运费则降低。
利用大型配送中心统一采购还可以一定程度上
阻止腐败行为的发生。
集中采购使得各门店没有直接采购的权利，这样可以有效
防止门店采购人员与供应商之间的私下交易。
但是建立大型配送中心需要大量的资金。
沃尔玛建立每个大型现代化物流
中心的投资额都在8000万美元左右。
而且，规模效应的产生只有在配送中心周
围的门店达到一定数量才能显现。
大型物流中心只有在供应半径为240～280公
里的大约120家店的情况下，才能显现规模效应”。
沃尔玛在全球的发展模式是，在有发展前景的某地区建立大型物流配送中
心，围绕着一个配送中心密集建店，当门店数量达到一定规模时，配送中心的强
大作用便得以充足发挥，并能保证在市场上的价格优势。
而事实证明沃尔玛的配
送中心无论是在美国还是在其他许多国家都帮助沃尔玛成为零售连锁业的赢家。
可是在中国，沃尔玛遇NT障碍。
沃尔玛中国在进入中国市场之初，便建立了深
圳配送中心，后又建立天津配送中心。
然而迄今为止，沃尔玛所有门店都不足
120家。
究其原因，一方面，中国零售业市场的真正放开不过两年多时间，外资
零售企业在中国的扩张还有些政策阻力。
另一方面，中国跨省、跨城市、跨区域
公路运输都需要缴纳过路费，经过一次公路收费口的过路费动辄几百元。
这也给
沃尔玛围绕配送中心建门店造成了困难。
利用配送中心节省的物流成本是否比需
要缴纳的过路费高，成为不得不考虑的问题。
家乐福的发展策略是，选用本土人员管理各门店，分散采购。
这样，各门店
拥有当地的供应商，物流成本也相应较低。
但是，也由于采购分散，供货商不一，
大大影响了供货速度；并且，没有配送中心，供货商的订单响应时间缩短，造成
供应商的负担。
另外，“分散采购往往导致各门店自主经营权力的增长，容易滋
生商业腐败”。
家乐福现行的发展模式比起初有所改进，将门店的权力回收，由
四大区域订货。
但是，没有大型配送中心必然会制约其集权化。
沃尔玛中国与家乐福中国的采购模式各有利弊，但是，配送中心虽然有很
多缺点，可是却不可不建。
零售企业想要长久发展，其必须拥有质量优越的商品、
低库存、稳定的商品供应。
没有配送中心，这几点很难达到。
而且，配送中心最
大的优点就是可以达到规模效应，降低物流成本。
所以，配送中心的建立首先是
为了企业的长久发展，提高企业的信誉。
然后，在企业达到一定规模时，配送中
心便成为其成本节省的重要手段．
迄今为止，沃尔玛在中国仅开设了68家购物广场、3家山姆会员商店、2
家社区店。
一直以来，沃尔玛的配送中心节约物流成本的愿望并没有实现。
由于
围绕配送中心的门店较少，虽然只有两个配送中心，仍然无法达到配送中心的规
模效应。
然而，2006年9月份沃尔玛收购了好又多25％的股权，今年2月份又
购买了好又多超市的运营者BounteousCompanyLtd．（BCL）公司35％股权，3年
后，待好又多剩余门店改造完毕，沃尔玛将以8亿美元追增好又多26％的股权，
并将以51％的总股权控股好又多。
目前好又多在34个城市开设了101家好又多
商场20。
借助此次收购，沃尔玛凭借其在中国市场的超市网点数量超越其最强劲
的竞争对手一法国家乐福，一跃成为在中国最大的食品和百货零售商。
而沃尔
玛中国门店的迅速增多也使得配送中心有望发挥其规模效应。
有消息称，家乐福中国目前正尝试建立区域配送中心，以求整合中国区内
的资源，改变公司时下只存在单店效益，而没有规模效益的现状。
3．与供应商关系保持良好的关系应是零售企业的选择
沃尔玛中国与家乐福中国与许多大供应商保持着良好的合作关系。
像沃尔玛
中国与保洁、家乐福中国与雀巢。
但是，沃尔玛中国秉持其在美国总部的传统做
法，不向供应商征收任何“入场费”、“上架费”等额外费用。
沃尔玛认为，如果
收取进场费后，供应商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东
西·但是实际情况却并非如此，在各地，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品
价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。
而家乐福中国，这一被称为
“最本地化的外资超市”，则很好地诠释了“无奸不商”这一中国传统名言，尽
可能地向供应商求利润。
两种方法的结果是：
供应商对沃尔玛称赞有加，对家乐
福则有众多不满。
然而，供应商没有因此给沃尔玛更加优惠的价格。
家乐福中国
则因为像供应商征收多种额外费用赚取了大量利润．
上述情况的发生主要原因在于，零售企业所需产品种类繁多，供应商的素质
参差不齐。
我国经济正处于蓬勃发展时期，同类产品供应商众多。
许多小供应商
为争取市场份额，与大的零售企业保持合作关系不惜交纳额外费用。
但是，额外
费用的征收必然会引起供应商不满，有实力的供应商可能会转向其他零售企业。
因此，额外费用的征收会使零售企业损失掉一些有实力的供应商。
另外，为了赚
取利润，受到压榨的供应商有可能降低其供应的产品质量，以次充好。
沃尔玛中国与供应商平等合作，产品质量一定程度上得到保证。
随着我国经
济的逐渐发展，市场优胜劣汰，无论是供应商还是零售企业都须以质量取胜，以
顾客满意为标准。
与供应商建立良好的合作关系，互利互惠，达到共赢将是未来
零售企业的发展方向。
而压榨供应商获取利润则是不可取的。
通过上文分析我们可以看出，沃尔玛中国拥有先进的物流系统，其通过应用
信息技术、构建配送中心、与供应商分享信息平等合作等方法来平滑其供应链。
这些方法已经取得了一定的效用，例如供应商的满意度高，信息技术的应用使采
购、配送等速度加快等。
但是，由于我国的具体情况，其物流系统至今没有发挥
出应有的作用。
家乐福中国的物流技术不如沃尔玛中国，但是其本土化程度很高，
能够抓住当地人的需求，而且，其没有配送中心，对供应商的选择采用就近原则，
从而一定程度上减少了所有产品都从配送中心订货时的运输成本。
同时，其通过
收取进场费等方式向供应商收取费用。
因此，其在中国的利润较高。
但，其分散
采购产生了很多问题，例如：
采购腐败、产品质量问题等。
此类问题也为其带来
了很大的损失。
另外，压榨供应商也使供应商们颇有怨言。
随着经济发展，我国
市场环境日益完善，沃尔玛中国将发挥其巨大的潜力，家乐福中国则需要继续发
11展其物流系统以保持持久稳定发展。
四、两大外资零售业巨头的物流系统对内资零售企业的启示
我国经济一直保持持续平稳发展，特别是进入21世纪后，更是一步一个台
阶。
随着世界经济一体化进一步扩大，我国内资零售连锁业不断汲取外国先进管
理经验。
在我国遵循加入WTO的承诺全面放开零售业市场后，内资零售企业依
然蓬勃向上，不断加速发展。
而在物流系统方面，内资零售企业也已经认识到节
省物流成本的重要性，不断加强物流系统建设。
然而，内资零售企业规模普遍较
小，资金实力相对不够充足，没有大型的配送中心，以及与供应商统一的信息系
统来支持物流系统。
现阶段，内资零售连锁业的物流管理系统大多情况是，完全
的分散采购。
各门店自主订货。
信息系统不完善，做不到信息畅通。
与供应商的
关系不和谐。
在物流系统的众多指标上，内资零售企业与外资零售企业都存在很
大差距。
在今天零售业市场激烈的竞争环境下，内资零售连锁业要想与外资零售业
竞争必然需要大力提高其物流系统。
只有这样，才能在降低物流成本的前提下，
与合格的供应商合作，从而提高其货物质量以及层次，吸引更多的消费者。
在发
展物流系统时，我国内资零售企业应该借鉴沃尔玛中国与家乐福中国物流系统中
的优势与劣势，同时分析自身特点，寻找适合自己的物流系统。
结合沃尔玛中国与家乐福中国物流系统的比较，针对内资零售企业资金不
充足、底子相对薄弱的弱点，我们提出以下几点发展物流系统的措旌，希望对我
国内资零售企业物流系统发展有所帮助：
（一）IT外包
rr外包与将运输业务外包给第三方物流有异曲同工之妙。
运输业务外包现
在已经非常普遍，第三方物流提供了高效、专业化的服务。
同样，零售企业也可
以利用现有的资源、基础设施及支持网络，将rr管理与服务外包出去。
一方面
企业可以把主要精力放在开拓市场、提高企业核心竞争力上来；另一方面由专业
的11r部门管理更加有利于在市场竞争中降低成本，使投资侧重于对企业效益增
12长有直接影响的新技术．rr外包使零售企业可以获得第三方服务商的Ⅱ热线响
应中心与现场桌面支持、rr资产管理、多厂商基础架构管理、rr设备维护等在
内的rr服务，而且，第三方服务商的管理模式、rr管理服务方法、持续的质量
改进，也将为扩大经营提供强有力的支持。
许多外资零售企业较早地将其企业rr
外包，取得了很好的效果，例如酉安居于2004年底便将自己在中国的rr管理业
务完全外包，现在，百安居的全球采购网络已遍布中国。
还有联合利华、宝洁等
公司都采用了rr外包策略。
内资零售连锁企业自身不具备独立开发信息系统的技术支持，因此可以选
择将11r外包地方式发展其信息系统。
这样，零售连锁企业只需缴纳费用，便能
够享受完善的服务。
也可以把更多的精力投入到抢占市场份额上。
（二）联合建立配送中心或配送中心外包
建立一个配送中心需要几千万美元的资金，这对于国内零售企业是一笔大数
目。
国内零售企业可以采取两种方式解决这个问题：
第一种，与其他企业联合建
立配送中心。
国内有意建立配送中心，却苦于资金紧张的企业很多。
两个企业联
合建立使用配送中心，对两企业的资金占用较少。
而且，配送中心的规模效应易
于实现。
当然，两个企业通常不能从事同一种销售业务。
否则，在激烈的竞争下，
会出现信息泄露、互相压制的弊病。
因此，经营百货业的大型连锁超市可以与经
营电器产品的连锁零售店合作。
两个零售企业互利互惠，物流成本都有所降低。
第二种，配送中心外包，即利用其他企业特别是专门物流服务企业建立的配送中
心。
这样，只需缴纳租用费和服务费。
配送中心的操作人员以及一切设施都不需
零售企业提供，大大降低零售企业的负担。
同样，专业物流公司拥有大量物流专
业人才，商品的包装及装运质量可以得到保证。
通过以上两种方法，企业可以减少对固定资产的投入，并且可以利用配送中
心降低物流成本。
（三）选择高素质的供应商作为合作对象
内资零售企业在选择供应商时应提高要求，对供应商的信誉度、产品质量
以及产品的销售情况进行综合考量，选择高素质的供应商作为合作对象。
只有高素质的供应商才能带来高品质的产品，也使得信息系统的整合相对容易，从而，
双方企业较易达到共赢。
随着人们生活水平的提高，人们对产品的质量及品牌要
求逐渐提升，高品质的产品必然吸引越来越多的消费者。
内资零售企业应学习外
资零售企业，选择较高素质的供应商作为合作对象，积极利用VMI等信息技术
手段，提高物流效率。
虽然高素质的供应商供应的产品价格较高，但是从长远来
看，商品的次品比例降低，售后服务优越，必然增强对消费者的吸引力。
同时，
零售企业的信誉提高，在市场的竞争力提升。
更为重要的是，与高素质的供应商
合作时，双方都有资金、有实力整合信息系统。
这也就使得物流系统得到优化。
零售企业的库存、运输、销售预测都有了信息平台，效率大大提高。
（四）加大人才培养力度
内资零售企业应该加大人才培养力度。
无论我们所说的11r外包、合作建立
配送中心或配送中心外包、与高素质的供应商合作，还是物流系统的其他方面都
离不开人才。
rr外包也需要零售企业的rr人才参与，服务商才能更好地了解企
业的需要。
配送中心也是，没有有经验的物流人才，在与对方谈判时便会由于不
熟悉业务而增加谈判成本，将自己置于不利的地位。
外资零售企业对人才的培养非常重视。
沃尔玛在中国的东南西北四个地区
都设有培训新店，用来进行人才储备。
这一点家乐福同样也有，参加过家乐福
MDP高级管理人员培训的王涛表示，家乐福选拔人才的严格程度相当于100人
中，最后能留下来的不会超过10名21。
内资零售企业发展不过十几年时间，国
内的物流人才还很缺乏。
因此，内资零售企业可以高新聘请曾经在外资零售企业
工作的物流管理人员。
并且建立培训机制，对物流人员进行定期培训，汲取外国
先进的物流管理经验。
在此基础上，摸索适合本企业的物流管理模式。
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