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找到产品利润点
找到产品利润点
凭借某款产品一劳永逸地为企业印钞的时代已经一去不复返了。
现在是“速食市场”的天下：
一个产品的生命周期被不断压缩，需求则是越来越挑剔。
如何才能找到产品利润点？
这个问题的潜台词其实就是如何保证产品不断重演生命周期的成长期亦或成熟期。
显然，从产品设计与包装上来讲，这与产品的定位密不可分。
本文介绍的凸现定位战略、关联定位战略以及隐匿定位战略，在激活产品利润方面各具特色又颇有成效，它们以出人意料的方式对产品进行了重新定位，将产品从衰亡期的泥潭中解救出来，使其重返成长期。
对于新产品，则可以使其跃过可能延缓消费者接受的种种障碍，迅速进入成长期。
综述
定位改变命运
在产品的世界里，从摇篮到坟墓的生命周期已是越来越短暂，这种短暂有时都会令消费者感到窒息，一种产品的欢歌往往就是另外一种产品的悼词。
“不是产品‘菜'，而是这个世界变化快”。
当NEC于2004年推出一款号称“世界上最薄的手机”——N900的时候，它认为自己已经看到了手机市场的发展方向。
NEC的眼光确实很独到，但它有些过于自信了。
随后不出一年，摩托罗拉V3就为这个市场再次奉献了一款世界上最薄的手机。
其后果就是N900从市价8000多元垂直下降到1000多元，从而又获得了一个“世界上降价最快手机”的称号。
，这些NEC杰克·韦尔奇说，在被迫改变之前，要主动改变自己。
事实上，无论是摩托罗拉还是
久经沙场的创新原教旨主义者从来就不敢在“改变”一事上怠慢自己，而问题在于如何迅捷、有效地“改变”。
《进化论》里那段著名的最终定论或许能够暗示这种改变的现实意义：
存活下来的不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的种群。
市场总是风云莫测，一个企业的“积极反应”就是能够持续地在自己的产品或服务身上做文章，不断拓深使用价值和价值的内涵和外延，从而通过延长产品的生命周期来延长企业的生命周期。
一个企业的寿命和它产品的寿命息息相关，而产品的寿命即生命周期似乎永远也逃脱不了一个看似难以改变的宿命：
导入期、成长期、成熟期和衰退期。
对于企业来说，把命运掌握在自己手里首先就是把产品的命运掌握在自己手里。
如何打破产品生命周期的世俗定义，迅速把产品从摇篮里催生到江河湖泊中搏击或者把产品从坟墓边缘拉到阳光地带，这应该是衡量一个企业善不善于改变的圭臬，也是试探其利润源泉的一把公尺。
凸现定位：
不走寻常路
跟随者的优势是能够节省成长开支，但其悲哀是以拾人牙慧为生。
换句话说它永远都活在别人的生命周期里，它在新陈代谢方面总是比别人慢半拍。
跟随者若想成为领先者，就需要重构产品属性，从而超越生命周期的限制。
这就是凸现定位战略。
由跟随者一越成为领先者，农夫山泉的历史走向对几乎所有中国品牌均有启示意义：
弃除一些被同行视若珍宝的产品属性，把一两项只有增强型产品才拥有的属性融入其中，从而使其产品在同行业中树立了“不同寻常”的消费体验。
2000年前的饮用水领域由纯净水主导，乐百氏、娃哈哈是两大领先品牌，跟进品牌无数，均难有大的作为。
农夫山泉的品牌战略转折点出现在2000年4月24日，经过细密的筹划，当天企业宣布停产纯净水，开始了“天然水”定位品牌的打造。
天然水含有多种“人体必需微量元素”，是明显针对纯净水品牌争夺顾客的战略，这使农夫山泉站在了娃哈哈、乐百氏对立面，而不是简单的跟进。
首要一点，农夫山泉在水源获取上布下重兵，分别掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水．
源地，确保了在天然水经营上的战略优势。
同时，农夫山泉在营销上也实行了环环相扣的整合：
以学生为初始切入人群，因为家长更担心纯净水缺乏微量元素会影响孩子生长与发育；产品价格明显高出纯净水，凸现出天然水比之更适合人体需要因而更好；推广上加强天然水与纯净水比较，增进大众对饮用水成份的关注意识。
当在天然水定位上形成较强的战略配称，甚至影响到竞争对手犯错跟进时，农夫山泉拉低价格，迅速坐稳饮用水第一品牌交椅。
这种凸现自己独创属性的产品改造路径，无疑为企业开拓了新的利润渠道。
而在这方面，农夫山泉的系列产品——农夫果园，更是青出于蓝而胜于蓝，这是本期我们重点解读的案例之一。
关联定位：
放大价值
关联定位就是有意使产品与不同的产品类别建立关联，使其脱离原属类别，从而改变产品的消费方式和竞争方式。
NEC在手机领域尝了败仗，但它的POS（收款机）机在业内却是独领风骚。
POS行业竞争越来越激烈，商业企业在不断整合，客户越来越集中，而POS机已经非常标准化、同质化，多个竞争对手围着越来越少的客户在谈判，价格越来越低，实在没法做下去。
NEC将其生产的POS机变了模样，面对付款人的提示屏足足有一本杂志封面大小，最上方是收款的金额提示，下方的一大块面积播放广告片，左侧还有天气预报。
当大家都在慢慢排队时，可以欣赏广告片。
而现在，NEC公司把POS机当作广告牌操作，它的利润来源就不再是微薄的、一次性的机器销售，而是源源不断的广告收入。
而且，正是因为商业企业在整合、集中，较少的客户控制了更多的门店，它的广告“圈地”速度会比以往快得多。
毋庸置疑，NEC通过重新激活产品找到了新的利润点。
在接下来的案例中，我们将会看到一家糅合了数码体验中心的烤鱼店——渔家坊，它在传统烤鱼
店的价值方面独树一帜，其结果自然而然也就是放大了而不是缩小了这种店铺价值。
隐匿定位：
一石二鸟
有些产品容易让人不识庐山真面目，但它们却取得了成功。
做父母的总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，这一习惯代代相传。
亨氏公司却在2000年专门推出一种供孩子玩耍的番茄酱，让这种习惯开始“瓦解”。
这种番茄酱有绿色、紫色、橘黄色、粉红色和深青色等多种颜色，可谓是色彩斑斓；装在艳丽的、可积压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用。
亨氏公司在广告中强调了这种产品的创造性用途：
鼓励孩子们用它在面包上写自己的名字，或者画画。
这立刻让孩子们认识到这种番茄酱不仅仅是一种食品，而且是一种可食用的玩具。
这种番茄酱成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一。
有些家庭过去常常每次只买一瓶番茄酱，然后吃上好几个月，现在，他们开始每次买上好几瓶不同颜色的番茄酱，在几天之内就吃个精光。
此后，其他公司纷纷效仿亨氏的做法，推出一些颜色稀奇古怪的食品，但都没有成功。
因为他们没有弄清楚：
这种番茄酱的成功，跟标新立异的颜色并无多大的关系，真正起作用的是通过隐匿定位改变了产品类别。
它已不再是单纯的食品，更是一种玩具。
同样，指甲钳一向被归类为日用小五金，但当它的外形酷似掉坠的时候，它的产品价值也就随之得到最大限度地释放，从而其生命周期也获得了提升。
在这方面，圣雅伦公司对指甲钳的首饰化改造正体现了隐匿定位的真意。
现有产品给新的定位留下了可乘之机，本文介绍的这3种战略恰恰能够帮助企业抓住这种机会。
条件成熟时，企业可以利用它们发动攻势，打破产品类别的传统界限，从而改造这个类别。
企业在使用定位战略成功地破坏原有类别之后，会开辟出一个利润丰厚的市场，并让原来的竞争对手陷入手忙脚乱的尴尬境地。
给产品加一双想象的翅膀，。
而是缺少发现，不是缺少利润机会，对于手中的产品来说，现在看来
你会发现产品利润将源源不断。
路径
农夫果园：
穿别人的鞋，走自己的路
农夫果园能够在百花齐放的中国饮料市场中别开天地，就在于它坚持对产品属性的特异追求。
在众多果汁为标榜“一种水果一种营养，一种营养全面吸收”而源源不断地推出橙汁、荔汁、椰奶等新产品时，农夫果园反其道而行却推出了三种果蔬合而为一的果汁。
农夫果园的这种追求完全是开放式的，在某种程度上它不是在创造个性，而是弃除一些被同行视若珍宝的产品属性，把一两项只有增强型产品才拥有的属性融入其中。
这种打破常规的属性组合，使得农夫果园在入市以后很快确立了自己的势力范围
因为一瓶果汁，促成了一段恋情的死灰复燃。
这是一个真实的故事，故事的女主角在她的博客里写道：
握着他在烈日里递给我的这瓶果汁，让我想起了两年前我们邂逅时的那一幕，当时他也是递给我一瓶农夫果园……
这有点像一个广告片断，但不可否认的是，农夫果园本身的电视广告的的确确要高明许多，简直就是深入人心。
这种号召力完全可以归结为一句话：
农夫果园，喝前摇一摇！
当百事与可口可乐、碳酸饮料与茶饮料、茶饮料与矿泉水在各个区间市场打得你死我活、难解难分之际，农夫果园悄无声息地在中国饮料市场上确立了自己的位置。
农夫果园2003年一上市，即引起市场轰动，是当年最为成功的饮料新品牌之一，列2003年市场综合占有率第七位，作为竞争激烈的饮料市场中的新生力量，这样的成绩是相当成功的。
而在这一两年里，农夫果园更是高歌猛进，市场份额稳步提升。
亿元的广告投入这在国内1毕竟对于一瓶新饮料将近，有人说这应该归功于产品广告的策划宣传
并不多见；也有人说这应得益于农夫果园的“哥哥”——农夫山泉，认为没有“农夫”系列的前期造势，就不会有农夫果园的今天。
事实上，这些说法都不无道理，无论是对策划营销的大力栽培，还是对品牌链条的充分利用，农夫果园的成功肯定是有迹可循的，但真正能够让它落地生根、自成一派的理由，恐怕怎么也脱离不了它与生俱来的产品属性。
伺机而动
从竞争的角度看，农夫果园在进入市场之前早有汇源果汁，后有诸多大牌企业：
可口可乐推出的酷儿、康师傅、娃哈哈、统一等等，几乎都强势进入并占领了果汁饮品市场。
但这并不意味着市场已经饱和。
有调查数据表明，自2000年开始，我国饮料家庭购买率中比重增长最快的饮料就是果汁类饮料，而同期另有数据表明，近年我国饮料平均每户购买金额支出增幅最大的也是果汁类饮料。
从饮料发展的阶段看，果汁饮料即将进入快速的发展阶段，在2001-2002年茶饮料大行其道的同时，果汁饮料也正在快速发展，并大有成为主角之意。
同时，果汁饮品无论在增长速度还是消费量都已经开始进入了黄金时段，也就是进入了收获期。
也就是说产品基本教育已经完成，进入市场收获期的时段即金牛期。
而处在金牛期的果汁系列饮品是跟随的最佳品类，因此，2003年开始，众多厂家蜂拥而至，果汁饮料层出不穷。
事实上，在2002年的时候，果汁饮料已经成为第四代饮品的主流，尤其是PET包装的果汁势头已经盖过了茶饮料，在2001年到2002年短短的两年时间里，果汁饮料的产销售量已经超过了200万吨。
然而，金牛期还有一个更大的特点就是竞争激烈。
聚集了众多知名厂家和品牌的果汁饮料市场，2003年已呈恶战之势。
国际上的品牌酷儿继续加大力度，进行推广。
统一、康师傅、娃哈哈、第五季、汇源等企业也都蓄足了弹药，等着大干一场。
加上其他众多的果汁饮品厂家，等着跟随主流产品，收获一杯羹。
在这样的情况下，农夫果园上市可谓红火，几乎再现了农夫山泉上市时的黑马角色。
所以，市场
在竞争对手的培育下，已经趋于成熟，但漏洞似乎同时显现。
见招拆招
索尼创始人井深大一曾说，对索尼，对从事任何商业的企业来说，成功的关键是不要永远跟着别人走。
事实上，一个新产品的命运更是如此。
当某种新产品在原有的市场格局中破茧而出，决定它命运的“关键”就是它与同类产品在客户或消费者心中有多强的替换关系。
这种替换关系越强，这个新产品的特异性就越弱；相反，这种关系越弱，这个产品的特异性也就越强。
农夫果园能够在百花齐放的中国饮料市场中别开天地，就在于它坚持对产品属性的特异追求。
实际上，这种追求完全是开放式的，在某种程度上它不是在创造个性，而是在借鉴、利用、整合别人的个性，进而开拓和确立了自己的势力范围。
在饮料市场上，以果汁饮料为代表的第四代饮品可谓琳琅满目、花样繁多，但这些同类产品之间的区分度基本也很清晰，一种果汁来自一种果子。
因为橙子有了橙汁，因为荔枝有了荔汁，因为椰子有了椰奶。
这种产品分布业态表面上棱角分明，实际上反映的是一种产品概念，一种商业模式。
在这种局面下，农夫果园的一炮打响显然有了可能。
因为它是中国市场上第一次明确提出将三种果蔬合而为一的果汁。
番茄＋胡萝卜＋橙子，这种三位一体的果蔬组合打破了市场上“一种水果一种营养”的单一格局，提出了“多种水果多种营养”的营销概念。
且不说多种水果比一种水果究竟有多大意义上的营养价值，单是这种令人耳目一新的产品构造及其消费体验，就足以彰显自己不同凡响的市场角色。
事实上，农夫果园对这种产品属性的集成创新并没有停顿下来，番茄＋草莓＋山楂，菠萝＋芒果＋番石榴等等产品类别迅速推向市场，基本上已经断绝了后来者的市场空间。
设计内功
如果说农夫果园对同类产品属性的整合是一种见招拆招，那它对自身产品属性的凸现则是一种内功修炼。
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作为一种混合饮料，农夫果园对原料的选取可谓精益求精。
橙来自巴西，那里土质肥沃，四季光照充足，降水充沛，拥有世界最好的种植和采收设备；番茄、胡萝卜，来自天山北坡逆温地带，使用天山的雪水灌溉，无污染；芒果、菠萝和石榴来自海南、广东、福建生态农业示范区，全部使用有机肥，安全健康，风味独特；苹果，来自大西北海拔800-1000米高山果园，无农药和其他化学品污染，为世界五大优质苹果产地之一。
对使用价值来源的多样性选择，其实也体现了农夫果园整合产品属性的一个方面。
这种整合的结果传递到产品价值链的终端，就是对消费者的有效锁定。
由于所选果蔬的独特品质，反映到加工后的成品上，就是农夫果园的与众不同。
这一点对于定位目标消费者至关重要。
我们知道，农夫果园的果汁浓度为30%，与100%果汁相比，30%农夫果园混合果汁口感更清爽；与10%果汁含量饮料相比，30%农夫混合果汁营养更丰富，口味更浓郁。
这种“瞻前顾后”的含量搭配，实际上已将青少年偏爱高浓度果汁的口味与中老年喜欢清淡口味果汁的习惯有机地结合起来了，从而将自己的目标客户的外延向两个方向展开，这无疑为农夫果园打造自己的高溢价优势埋下了伏笔。
农夫果园对自己内功的修炼应该说是细致入微，这不但体现在果汁上，也体现在对果汁瓶子的设计上。
一般来说，人体舌头的味蕾分布是不同的，不同部位的味蕾担负不同的味觉职能。
比如说舌尖是感受甜味的，舌的两侧是感受酸味的，舌根是感受苦味的。
而农夫果园为自己量身定做的38mm的大瓶口，使消费者在品尝农夫果园时，能使整个口腔在同一瞬间充满果汁，让味蕾彻底品尝到果汁原味，而普通果汁饮料瓶口大多为28mm。
农夫果园以非常人性化的设计，把自己对产品内涵的理解展现得淋漓尽致。
链接
凸现定位战略：
企业不需要沿袭不断增加产品属性的老路，而是另辟蹊径，弃除一些被同行视若珍宝的产品属性，把一两项只有增强型产品才拥有的属性融入其中。
这种打破常规的属性组合，能够改变产品在同一个类别中的竞争地位，并促使产品从生命周期的成熟期重返成长期。
此定位能让产品取得独特的定位，但这并不会导致它脱离原属类别。
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案例一：
家具零售店一般都雇佣了大量促销人员，帮助顾客测量家具尺寸，推荐备选家具；在顾客买了新家具后，还会送货上门，甚至还负责把旧家具运走。
而宜家店内不仅没有促销人员，还需要顾客用宜家提供的一次性卷尺，自己动手测量家具尺寸；品种也不那么丰富，家具只有几种基本款式；并且不提供送货服务，顾客必须自己搬运笨重的家具，大部分家具还要自己组装，而且别指望家具能够经久耐用，宜家大力宣扬家具应该经常更换。
但宜家内却设有雅致的餐厅用餐；除了家具以外，顾客还可以在这里买到色彩明快的家用器皿和设计精巧的玩具，这些东西在其他大多数家具店里是买不到的。
案例二：
美国的捷蓝航空公司取消了航空公司普遍提供的餐饮和头等舱等服务，增加一些享受型设施和服务，如机舱后部三分之二的座位都有舒适的伸腿空间等，从而建立了独特的市场定位。
到2004年底，捷蓝航空连续16个季度赢利。
渔家坊：
烤鱼店里的数码体验中心
数码体验中心的设置突然让渔家坊找到新的利润点。
渔家坊的数码体验中心，不但帮助渔家坊轻松摆脱了一直亏损的状态，最重要的是颠覆了烤鱼店的盈利模式，神话般地创造了一种全新的“烤鱼＋数码”的方式：
等烤鱼的时间到体验中心感受时下最流行的数码产品；一边吃烤鱼，一边听着三星MP3放出的悠扬音乐；在高科技的世界里享受着烤鱼的美味。
烤鱼与数码的结合，使渔家坊摆脱了烤鱼市场的残酷竞争，体验中心的广告收入成为其源源不断的经济来源
在Google里搜了很久，也没有搜出“饮食与数码”有关的资料。
你很难想象，一家烤鱼店，竟然是一个著名的体验中心，里面IBM的笔记本、索尼的数码相机、三星的MP3等时尚数码产品应有尽有。
2005年，北京掀起了吃烤鱼的热潮，一时间北京的烤鱼店遍地开花。
但是烤鱼店并没有人们想象中那么丰厚的利润，再加上数百家烤鱼店的残酷竞争，很多烤鱼店都在开业三个月或者不到半年里关门大吉了，于是没有人再敢把投资的目光放在烤鱼店上。
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可胆大的人还是有的，渔家坊的出现彻底改变了人们对烤鱼店的认识：
陶醉在科技的氛围里吃烤鱼。
等烤鱼的时间你可以到体验中心感受一下时下最流行的数码产品；一边吃烤鱼，一边听着三星MP3放出的悠扬音乐，这是一种什么样的感受。
很多商家都把自己的数码产品放到了这家烤鱼店，因为他们相信吃饭时是人们最悠闲的时候，这个时候有更多的心情去接受新的产品。
渔家坊烤鱼与数码体验中心的结合，使其摆脱了烤鱼市场的残酷竞争，体验中心的广告收入成为其源源不断的经济来源。
竞争激烈的烤鱼市场
2005年，是重庆烤鱼落户北京市场的一年，也是继水煮鱼之后，在北京掀起的又一个吃鱼新高潮。
如果说水煮鱼的二手油以及劣质豆芽使人们在逐渐远离它的话，那么烤鱼鲜嫩的鱼肉、独特的香味光是闻就让人垂涎欲滴。
于是，2005年一年，北京一下子冒出了上百家大大小小烤鱼店。
渔家坊也诞生于此时。
由于对烤鱼市场过高的估计以及烤鱼的高消费，盲目起家的渔家坊并没有因为烤鱼的流行而赚钱。
相反由于烤鱼市场的残酷竞争，渔家坊在开业前三个月还勉强维持盈利，可是随着天气的转暖，吃烤鱼的人越来越少，渔家坊已经只出不进。
渔家坊的总经理同时也是IBM（中国）员工的王荣际告诉《当代经理人》记者，2005年2月到2005年6月，北京大概开了280多家烤鱼店，可是到了2005年8月份的时候，就只剩不到70家。
王荣际说烤渔店不像其他餐饮店，做这种食品不行，还可以转做其他餐饮。
烤鱼店独特的设备以及独特的房屋布局让转行变得很不现实。
而且北京烤鱼店的特点是“扎堆儿”：
盈利好的烤鱼店会持续好，天天都座无虚席，为了吃那家的烤鱼人们宁愿排半天的队；而对于那些大家不认可的烤鱼店，简直就是无人问津，连一个顾客都没有。
持续的亏损，残酷的竞争让渔家坊面临的惟一选择就是关门大吉。
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出生IT行业的王荣际从没有经营过餐饮，看到渔家坊当时的情景，他寝食难安，但又无计可施。
有一天他从IBM下班回家，路过了三星MP3的体验中心，当时他看到一个时尚的小伙子，一边吃零食一边体验三星的MP3，小伙子显然很陶醉，美食加音乐可能是很多人的向往吧。
王荣际看到这一幕很感动，他突然想为什么不可以在自己的烤鱼店开辟出一个区域来做体验中心。
做好一条烤鱼一般需要20分钟，再加上一般来吃烤鱼的顾客都是学历很高的人，与其说让顾客无聊地等20分钟，还不如让顾客体验一下最新的数码科技。
于是第二天王荣际就将渔家坊的几张桌子搬掉，把自己买的最新的MP4、数码相机、打印机还有IBM最新的笔记本放到这里，并且将烤鱼店墙上张贴的很多宣传烤鱼的壁画全部换成了最新数码产品的张贴画，连洗手间的壁画也都变成了数码产品。
被王荣际重新装饰后的烤鱼店，顿时多出了科技的氛围。
渔家坊打出了“数码里的烤鱼”的旗号。
渔家坊的改变，确实吸引了不少顾客，一下子热闹起来了：
有的是来吃烤鱼的、有的是来体验数码产品的、还有的是来咨询买什么数码产品好的。
这时烤鱼店的“扎堆儿”效应再次产生了，渔家坊的热闹吸引了更多的顾客，渔家坊的名气也在烤鱼香味中越传越远。
王荣际说：
“餐饮消费是替代性很强的行业，因为食品是多样化的，对于经营者来说，如何形成忠实的消费者群体有着特殊的意义。
让消费者忠实于品牌，提供产品的质量是一方面，树立并让消费者记住品牌具有不可替代的作用。
这就要靠品牌的特色。
”
随着渔家坊名气的传播，越来越多的数码厂家上门和王荣际谈，他们希望能将自己的最新产品放到渔家坊，他们愿意每月给渔家坊固定的广告费。
就这样，渔家坊现在的收入不光是烤鱼，还有源源不断的广告收入。
做好直营，再做加盟
2006年5月11日，渔家坊的第10家分店在噼里啪啦的鞭炮声中宣布开业了。
短短一年时间，竟然开10家分店，这是怎样的速度。
在操作本地市场的同时，“渔家坊”的全国推广计划也在有条不紊地展开。
这次，王荣际动用了
多名营销专家，制定了灵活、完善的推广政策。
“分店开的越多，我的压力就越大，本来我在开第一家烤鱼店时，是抱着玩的心理，可是现在有这么多分店了，我不能再玩了。
”为此，渔家坊对各个分店的烤鱼有着定性的规定：
比如原料的采购是集中的，所有的鱼都集体采购然后分到各个分店；各个分店都有一个标准作业流程：
鱼的重量，它的成形标准是如何，要烤多久，要转翻几次，直到变成渔家坊的烤鱼。
现在有很多人都在和王荣际谈加盟的事情，可是他一家都没有答应。
他的观点是：
连锁加盟模式成功的关键，是先建直营店，再以加盟形式铺开；连锁加盟的关键在于既能连起来，又能锁得住；保证产品的标准化和一致化是连锁加盟企业的核心工作；品牌是连锁业的生命，同业无序竞争会给全行业带来严重危机。
他认为他说的那四点，渔家坊现在都没有做到，所以他认为渔家坊还没有成熟到可以做加盟店。
渔家坊对店面的选取也很严格。
为了让数码体验中心充分发挥作用，渔家坊的分店必须建在5公里的半径范围内有5万以上的居民居住的小区附近或者高新科技开发区的附近，而且所有连锁店的店面装饰与店内布置必须按照相同的标准完成。
著名管理大师法雷尔说过：
“制造满足顾客需要的产品和服务，是永远成功的秘诀”。
顾客的需求有现实需求和潜在需求之分。
作为一个成功企业，不仅要了解、满足顾客的现实需求，适应市场。
更要创造需求，创造市场。
王荣际说，渔家坊的品牌营销是建立在一个良好的并已经形成的消费群体上的，是一些收入较高，并追求生活质量与品位的中高层消费群体。
这类消费群体有着稳定的物质保障，由于文化基础和接触范围与其他人的不同，自然形成了这类消费群体对消费品要求的与众不同。
所以，这种“烤鱼＋数码体验”的模式获得了成功。
IT服务员
人才是企业的核心动力，员工是企业最可贵的财富。
渔家坊的成功不仅因为其“烤鱼＋数码”的特殊模式，更在于其专业化的员工。
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渔家坊的所有员工都是专科以上学历，而且是清一色的计算机专业。
王荣际说这是为了方便解答顾客在渔家坊烤鱼数码体验时提出的问题，尽管渔家坊服务人员的工资水平是其他烤鱼店服务人员工资的3倍。
所以渔家坊的所有服务人员不仅要熟悉餐饮行业的知识，将服务做好，更要提前弄懂体验中心的数码产品，负责随时解答顾客的问题。
很多经常来渔家坊的顾客与渔家坊的服务人员都成为好朋友了。
渔家坊服务人员告诉本刊记者，王荣际是个比较另类的老板，除了每个月发工资，他很少来店里，专门请了经理打理店里的业务，他自己只负责决策上的事。
虽然现在渔家坊的效益已经很好，但是王荣际仍不愿意放弃自己在IBM的工作，店员说他经常见到王荣际带着一大堆IBM的工作来店里做。
王荣际也说，餐饮永远是他的副业，他的身份永远是一个IT
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