外部人员补充规划.docx

外部人员补充规划.docx

《外部人员补充规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《外部人员补充规划.docx（22页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

外部人员补充规划

外部人员补充规划宋联可

——从外部引进，补充新人员

——从外至内，招兵激部

外部人员补充规划是指，根据组织内外环境变化和组织发展战略，通过有计划地吸收组织外部人员，从而对组织中长期内可能产生的空缺职位加以补充的规划。

外部人员补充规划是本书介绍的第一个子规划，是关于如何让HR从外部流入内部的规划。

或许您对子规划还有些许陌生，或是不曾重视，但当您了解这些子规划后，可能会有新的看法。

不妨把这些规划引入您的公司，看看会与以往有何不同。

对比预测的人力资源需求与供给的结果，分析企业未来有哪些岗位将空缺。

如果没有合适的内部人胜任这些岗位，就要考虑从外部招聘人员作为储备；如果有合适的内部人接任，则要考虑调动内部员工后又会出现哪些职位空缺，最后空缺的职位也必须从外部吸收人员补充。

因此，只要供小于求，就要考虑吸收外部人员，以备填补直接空缺或间接空缺的岗位。

制定外部人员补充规划的目的是——有计划地吸纳人员以补充未来空缺职位。

外部人员补充规划不仅是简单地计划需要引进什么人员、引进多少人员，还要配合制定一系列的计划以保证能招到合适的人力资源。

根据规划的步骤和内容，可以将外部人员补充规划再分成两个子规划，即招募规划和甄选规划。

一、招募规划

招募是指组织确定人力资源需求，吸引候选人来填补岗位空缺的活动。

招募规划吸引的对象包括内部候选人和外部候选人，但此处它是作为外部人员补充规划的子规划，所以只讨论与外部候选人有关的活动。

（一）招募过程

在开始一项工作前，没有人会拒绝先了解整个工作的过程。

几乎每个成功人士都希望事先了解下一行动将经历哪些环节，可能不清楚将要做什么而成功的唯有上帝。

上帝看到天地间缺什么便创造什么，因此陆续有了光、穹隆、陆海、日月星辰、游鱼飞鸟、爬虫走兽和人。

Godsawthatitwasgood（上帝看了认为好），最终，上帝很满意自己创造的万物。

然而上帝本是人类创造的神，人终究是人，不能指望奇迹。

如果不敢自比上帝，那还是理性行事的好。

本书在分析每一个规划前，将尽可能地先介绍其过程或步骤。

招募过程：

1．根据人力资源预测结果，制定招募规划；

2．招募准备；

3．进行招募。

1．根据人力资源预测结果，制定招募规划

招募规划一定是建立在人力资源预测结果之上，只有当知道需要什么时候在什么岗位补充什么样的人，才能有针对性地考虑候选人。

根据预测结果，分析哪些岗位需要补充人员。

然后分析是由外部人员补充好，还是由内部人员补充好。

如果用外部人好，外部招募规划直接针对这些岗位制定；如果用内部人好，而内部人员流动又会引起相应的职位空缺，将最终空缺的岗位纳入外部招募规划。

招聘不同岗位的人员，招聘的手段是不同的。

假设是招高级管理人员，可能要借助猎头公司寻找，不只要花费重金，而且需要较长的时间物色。

如果可以从中层管理人员中提拔继任，然后不断地用员工补充空出来的职位，最终留下的岗位可能仅是需要一名销售人员。

要招聘一名销售人员相对容易，甚至从以前应聘人员的资料中选出一个即可。

对企业而言，并非什么岗位缺人就招什么人。

第一种情况已说明，可以通过内部流动来转移空缺的岗位。

第二种情况是招可以培养的对象，因为规划中要招聘的人主要是用于填补未来的空缺，从招到用有一个过程，这段时间可以对其进行培养。

所以很多公司并非临时缺人临时招人，而是为将来需要做准备。

这样有两个明显的好处，其一，可以储备人才，保证人力资源充足；其二，用培训代替直接招聘适岗人员，节约成本。

明确将来何时需要各类人力资源数量后，招募规划将围绕解决这一问题设计。

首先，将这一问题转换成何时招聘各类人力资源数量。

这个转变不只是简单的时间转变，隐含了一系列的变动。

第一，需要的人力资源数量≠招聘的人力资源数量，只有部分需要的人力资源通过外部补充；第二，需要的人力资源质量≠招聘的人力资源质量，要考虑两个时间差间的培训和实践对人员的影响。

当未来需要转变成招聘任务后，开始具体部署。

一份招募规划主要包括几方面的内容：

（1）招募人数

在制定招募规划前，已经明确了“何时招聘各类人力资源数量”，但这个人数并不等于计划吸引前来的人数。

在劳动力市场中，企业和人都有选择权，企业可以选应聘者，应聘者可以选企业。

当求职者选择参不参加这个公司的招募时，决定了招募活动引来的人数；当公司选择要不要这个人时，决定了发放录用通知单的人数；当求职者选择去不去这家公司工作时，决定了实际新雇用人数。

可见，人数在逐渐减少。

很简单，就像相亲，愿意见面不表示愿意嫁，也不表示愿意娶，看看总是给自己多一个机会。

由于企业和求职者都抱有如此心态，也就出现了“招募筛选金字塔”，很多书中都用下图

表示：

新雇用人员

100接到录用通知者（2∶1）

150实际接受面试者（3∶2）

200接到面试通知者（4∶3）

1200招募所引来的求职者（6∶1）

图4-1招募筛选金字塔

由于存在人数逐渐减少的趋势，要根据拟招聘人数决定准备吸引应聘人数。

一般而言，在不考虑成本的情况下，企业希望来应聘的人越多越好。

（2）招聘时间

总的来说，招聘时间要比岗位出现空缺的时间早。

如果仅按此信条行事，找一个占卜巫士比找一个人力资源管理专家强，然而事实上，确定招聘时间更需要讲究策略。

招聘活动是为两个时间段的人员需求服务，一个是最近一段时间，另一个是未来一段时间。

当为最近一段时间服务时，是为了招到马上可用之人，招聘求准从速，是招聘的第一任务；当为未来一段时间服务时，是为了储备人才，招聘求精从稳，是招聘的第二任务。

确定招聘时间以第一任务为主，同时考虑第二任务。

为完成第一任务，要保证在职位空缺前招到合适之人，因此要把招募、甄选、新雇员最终进入公司的所有时间考虑进去，提前招聘。

在时间策略中，除考虑整个活动的时间长短外，还要具体划分每个过程占用多少时间，最终制定时间计划，明确什么时间进行什么工作。

在为第二任务服务时，要明确一点，岗位空缺不可能同时出现，往往有先后之分。

首先，要预测哪个时间段将空缺哪些岗位；其次，分析每个岗位需要多长时间培养候选人；最后，列出时间表，查看每个时间段应该招聘哪些人。

作者设计了外部人员补充时间表，可以清晰地查看何时应该招聘人员。

如下图，涂黑的方格表示需要补充的人员，方格的左端位置表示岗位空缺的时间，方格右端表示需要招聘人员的时间，方格长度表示上胜前需要培养的时间，方格内标明了需要补充的人数。

以下图为例，可见，2006年6月应该招聘1个高层管理人、5个中层管理人、21个基层管理人，这些人员分别将在2007年6月、2006年12月、2006年9月到目标岗位工作。

同样，2006年12月应该招聘1个高层管理人、3个中层管理人、10个基层管理人，2007年6月应该招聘1个中层管理人、5个基层管理人，2007年9月应该招聘3个基层管理人。

表4-1外部人员补充时间表

根据当前需要人员确定招聘时间和招聘人数，再结合外部人员补充时间表，确定此次招聘应该为企业储备哪些人员。

因此，最终招聘人数应为即将需要人数加上为未来准备的人数。

（3）招募渠道

在明确招募人数和招募时间后，最重要的决策就是确定招募渠道。

招募渠道很多，企业可以根据招募的目的、对象、时间、费用等来决策。

可以选择一个最适合的渠道，也可以同时选择几种渠道组合。

渠道只是途径，就如从贵阳到上海，可以乘飞机、从火车、自驾车、徒步，综合考虑时间、费用、心情、生理状况后选择，但目的地不变。

不排除有人想先坐飞机到福州，再从福州游泳到上海的可能，选什么方式、怎么组合，这要看选择者最关心什么。

当选定招募渠道后，要配合相应的宣传，尽可能地吸引目标人群，扩大选择的范围。

挑选正确的招募渠道对企业非常重要，直接决定招募的效果，其它工作也将以选择的渠道为基础展开。

为了详细分析各种渠道的特性，本书将有详细的叙述。

（4）招募预算

如果没有预算限制，企业将运用所有的招募渠道，用最强大的宣传攻势告之所有的求职者。

很显然，每个企业期望每个岗位上招到最适合的人员，当选择人群越大时，这种可能性越高。

然而我们总是在有限的资源下做决策，只能追求在资源限制下做最佳决策。

因此，在开始招募规划和甄选规划前，要有一个大致的预算，在这个前提下制定规划。

当规划中的主要决策确定后，要重新进行详细地预算，考虑每个可能带来支出的项目，最后得出一份详细的预算报告，后续工作将以这份预算报告为基础执行。

一些学者强调，预算不应该仅仅限于常规的资金，任何一项资源都可纳入预算的范围。

因此，预算是对企业的财力、物力、人力的预算。

这种提法大大扩大了预算的范畴，提升了预算的职能。

这样的一份预算报告接近于一份规划。

到底应该预算哪些内容，要根据企业的实际情况而定。

一般而言，没有必要过于详尽，以资金预算为主，考虑重要的物资即可。

（5）招募流程

在规划中，要将招募流程以文字或图的形式记录下来。

选定招募渠道，也就决定了招募的方式，据此规划整个活动流程。

当时间策略选择好后，可以在流程图旁注上每一步的具体时间。

一份好的招募流程图，应该有清晰的步骤和具体的时间。

招募流程图不但可以让决策者明白将如何开展工作，更可以督促执行者完成任务。

对于决策者，流程图是计划；对于执行者，流程图就是任务。

通常，招募流程有几个主要的框架，如：

计划招聘岗位——选择招聘渠道——招募准备工作——通告求职者——接待求职者——甄选。

在这个主体框架下，要细化每一步工作，明确各个工作间的相互关系。

2．招募准备

在招募工作正式开始前，要进行一系列的准备工作。

除了政策上的准备外，主要进行两方面工作，即准备招募资料和培训招募人员。

（1）准备招募资料

在整个招募活动中，很多环节都需要用表格等文本形式记录，比如登记每日有多少人来应聘、记录各项工作花费多少等。

文本形式的记录，可以帮助招募工作有条不紊地进行。

那些辅助完成招募的资料，需要事先准备。

同时，由于招募工作和甄选工作紧密相扣，应该将甄选需要的资料在此时也制备好。

根据选择的招募渠道，还要配备一些宣传资料。

在众多资料中，有两种资料最重要，一个是招聘简章，一个是申请表。

无论企业通过什么渠道招募，都要准备招聘简章。

招聘简章应该在内容上保持一致性，无论求职者在何处看到，其介绍和承诺必须统一。

如果一个公司“两张脸”，易让人怀疑公司对待员工的态度。

一致性并非同一性，也就是说，招聘简章在主要内容上要保持一致，但表述上可以变化。

比如，在网页上的招聘简章应尽量详细，增加可信度；在报纸上的招聘简章应尽量简洁，降低广告费；用在校园里的招聘简章应语气激昂，强调公司的未来；用在人才市场的招聘简章应语气平实，突出实际利益„„

招聘简章主要有两块内容，第一部分介绍公司，第二部分描述招聘岗位及其要求和待遇。

公司介绍首先要求实，不可浮夸。

过于夸张的介绍虽然可以吸引许多应聘者，但当他们发现与实际不符时，会气愤地离去。

收到录用通知时发现受骗，根本不会到企业上班；即使进入企业后才发现受骗，也会在不久之后跳槽。

最终受害的还是企业，不但招募活动失败，还丧失了信

誉。

其次，招聘简章也有广告的作用，一份好的招聘简章，可以为企业做一个漂亮的广告。

招聘简章可以在公众心中树立良好的企业形象，同时还可以吸引顾客。

求职者查看招聘简章最关心的是有没有合适的岗位。

招聘岗位成为最重要的关键词，求职者往往先看有没有期望的岗位，如果有，才会认真地阅读招聘简章。

对岗位正确的描述也非常重要，同是经理一职，有的公司可能意味着高级业务员，有的公司可能意味着海外市场总管。

对公司和岗位的介绍有助于吸引求职者，但并非来的人越多越好，因为招募和甄选需要成本，如果来的不适合人群比例过大，会降低效率。

岗位要求描述可以大大过滤掉一批不合适的应聘者，如学历、工作经验、专业知识等，每一项要求就可过滤一批人。

关于待遇，不应太详细，一方面避免透露商业机密，一方面保留一定的变动余地。

可以给出一个范围，让来者心中有数；也可以用“面谈”代替，根据个人情况而定。

挑选应聘者是一个复杂的工作，不可能对每个人都进行面试、笔试、情景测试等甄选活动，因为这样的成本会