人力资源期末考试复习指导资料.docx
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人力资源期末考试复习指导资料
第一部分考核方式介绍
一、考核形式：
闭卷
二、考试时间：
1.5小时
三、试卷结构：
选择题10个，共20分
名词解释4个，共20分
简答2个，共30分
案例分析1个，共10分
论述1个，共20分
第二部分复习指导
✧选择题复习指导
1．答题技巧
该题型主要考察学员对基础知识的记忆和理解。
知识点分布广泛，但难度较小，因而需要学员多理论等知识点平时多注意记忆和理解。
2．复习重点
第一章：
绪论
第二章：
人力资源基本范畴
第三章人力资源个体分析
第四章人力资源经济分析
第五章人力资源社会分析
第六章人力资源配置
第七章人力资源规划
第八章职务分析
第九章人力资源获取
第十章人力资源培育
第十一章人力资源使用（上）——员工关系
第十二章人力资源使用（下）——行为管理
第十三章人力资源绩效考核
第十四章人力资源报酬
第十五章职业生涯规划
3．练习题
（1）、"科学管理"是（）提出的。
A．福特;
B．彼得•圣吉;
C．泰罗;
D．梅约
（2）、按照PEST分析法，人力资源有（）属性。
A．2;
B．3;
C．4;
D．5
参考答案：
（1）：
C
（2）：
C
✧名词解释复习指导
1.答题技巧
该题型的内容具有针对性，知识点覆盖课程中的重点概念，需要学员记忆基础上有所理解。
因而需要学员平时学习时对学科的重点概念解释需要着重记忆理解。
2.复习重点
第一章：
绪论
第二章：
人力资源基本范畴
第三章人力资源个体分析
第四章人力资源经济分析
第五章人力资源社会分析
第六章人力资源配置
第七章人力资源规划
第八章职务分析
第九章人力资源获取
第十章人力资源培育
3.练习题
马克伍夫模式
参考答案
马克伍夫模式是指通过具体数据的收集，找出过去人事变动的规律，进而提供企业未来的人力资源变动趋势。
✧简答题复习指导
1.答题技巧
简答题的分值比例较大，对知识点的考查更为深入和全面掌握和理解，内容具有综合性。
题型分布范围广，因此需要学员在平时对知识记忆的基础上进行理解和归纳。
2.复习重点
第一章：
绪论
第二章：
人力资源基本范畴
第三章人力资源个体分析
第四章人力资源经济分析
第五章人力资源社会分析
第六章人力资源配置
第七章人力资源规划
第八章职务分析
第九章人力资源获取
第十章人力资源培育
第十一章人力资源使用（上）——员工关系
第十二章人力资源使用（下）——行为管理
第十三章人力资源绩效考核
第十四章人力资源报酬
第十五章职业生涯规划
3.练习题
1.阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容。
2.阐述影响人力资源报酬水平的组织内部和外部因素。
参考答案：
解答:
（一）对一般员工的激励：
（1）以绩效为中心。
要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来。
（2）及时奖励与弹性奖励相结合。
要及时进行奖励。
弹性奖励则是根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。
（3）对不同类型员工的权变激励。
（4）达到激励的公平。
（5）实行累积奖励制度。
（二）对管理人员的激励：
（1）引入竞争机制。
建立开放、流动的用人机制，实行管理岗位竞争上岗，形成能升能降的制度，有利于选拔优秀人才和保证组织经营管理决策的顺利实施。
（2）适度授权。
授权，既能够满足管理者的权力需要，也可以使管理者真正有效地从事工作。
但必须适度授权，有效监督，防止滥用职权。
（3）用好薪酬杠杆。
确定合理的薪资水平，将管理者的个人报酬与其工作业绩直接挂钩，有利于激励的实现。
（4）强调精神激励。
对于管理人员的精神激励，要注意针对性，要为他们提供良好的工作条件和环境，充分施展才能的空间，让他们从职位工作中获得最大的心理满足。
2.阐述影响人力资源报酬水平的组织内部和外部因素。
解答:
影响报酬水平的外部因素：
（1）人力资源市场供求状况。
在人力资源市场上，工资作为一种价格信号，是由市场机制决定的，即由人力资源供求变化所决定。
（2）国家的法律和政策。
在市场经济条件下，政府作为社会经济的管理者，不直接干预企业工资水平的确定过程，而主要运用法律手段和经济手段，必要时也会采用行政手段来调控市场工资率和调节社会收入分配关系。
（3）物价水平与补偿要求。
消费品物价上涨会导致生活费用的增加。
为了维持员工的工资购买力，组织必须根据消费品物价指数对工资水平做出相应的调整和补偿。
（4）工会的影响。
从发达国家的情况看，行业和企业的工资水平增长幅度，一般由雇主组织与工会的集体谈判来决定的。
工会对工资决策具有相当的影响力。
影响薪酬的内部因素：
（1）组织的生产经营状况。
一般来说，一个组织的经营状况从根本上决定了其员工的工资薪酬水平。
（2）组织的理念与薪酬政策。
一个组织的管理理念和薪酬政策，是决定组织薪酬水平的直接因素。
（3）组织的工资管理制度。
是影响同员工工资薪酬相对水平和绝对数量的因素。
（4）员工的绩效状况。
薪酬是与个人的劳动贡献紧密挂钩的。
✧论述题复习指导
1.答题技巧
论述题是课程考试中分值最大的题型，内容具有综合性的特点。
该题型考核学员对有关单元知识掌握的全面性和对有关理论与方法的记忆、理解和应用。
这种题型分布范围广，难度较大，题目一般比较宽泛，需要理解书上的知识点，同时，要对于每个知识点详细解释，并且要加入自己的观点和看法。
因而，学员需要在平时注意积累理论知识，同时逐渐培养将所学理论知识用于实践的能力，用理论知识来解释和指导实际生活工作中遇到的相关问题，以提高解决实际问题的分析能力，此外，还可结合实践和现实，对理论知识进行论证和补充完善，不断总结，将知识内化成自身的能力，从而实现学以致用的目的。
答题技巧来自于对课程内容和逻辑的关系的全面系统掌握，有些题目可能会涉及到几章的内容，所以一定要举一反三，触类旁通。
另外大家要对关注人力资源方面的焦点问题，如劳动关系、招聘、面试等热点，联系实际分析问题，加深分析力度。
答案成文时应注意要点明确，概括全面，条理清晰。
2.复习重点
第三章人力资源个体分析
第四章人力资源经济分析
第七章人力资源规划
第八章职务分析
第九章人力资源获取
第十一章人力资源使用（上）——员工关系
第十二章人力资源使用（下）——行为管理
第十三章人力资源绩效考核
第十四章人力资源报酬
第十五章职业生涯规划
3.练习题
1．阐述绩效考核工作中常见的问题。
2．阐述面试的类型与实施步骤。
3.阐述目标管理法的特点和实施步骤。
参考答案
1.阐述绩效考核工作中常见的问题。
解答:
与考核标准有关的问题：
（1）考核标准不严谨。
（2）考核内容不完整。
与主考人有关的问题：
（1）晕轮效应。
晕轮效应也称"光环效应"，是指在考察员工业绩时，由于只重视一些特别的或突出的特征而掩盖了被考核人其他的重要内容，因而往往影响考核结果正确性的现象。
（2）宽严倾向。
宽严倾向包括"宽松"和"严格"两个方面。
宽松倾向指考核中所做出的评价过高，严格倾向指考核中所做出的评价过低。
这两类考核误差的原因，主要缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同；而往往依据自己的经验。
（3）平均倾向。
平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在"平均水平"的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。
这也是考核结果具有"集中倾向"的体现。
与过宽或过严倾向相反，考核者不愿意给员工们"要么优秀、要么很差"的极端评价，无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。
（4）近因效应。
近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以"近"代"全"，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。
（5）首因效应。
首因效应是指考核者凭"第一印象"下判断的问题。
这与人的思维习惯有关。
当被考核者的情况与考核者的"第一印象"有较大差距时，考核者就可能存在首因效应而产生偏见，在一定程度上影响考核的得分。
（6）个人好恶。
凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人们的一种本能。
在考核评价他人时，很多人都会受到"个人好恶"的影响。
（7）成见效应。
成见效应也称定型作用，是指考核者由于因经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价的结果产生刻板化的影响，通俗的说法是"偏见"、"顽固"等。
2阐述面试的类型与实施步骤。
解答:
（一）面试类型：
（1）定型式面试。
（2）结构性面试。
（3）非定型式面试。
（4）系列式面试。
（5）陪审团式面试。
（6）压力性面试。
（二）面试的步骤：
无论采用何种类型的面试，其主要内容一般都包括如下五个步骤：
（1）面试前的准备。
面试前，首要的准备工作是培训主试人员。
培训的内容主要有两项，一是工作作风培训；二是面试方法培训。
（2）制造轻松的面试气氛。
制造轻松的面试气氛目的有二点：
一是减少应试者的紧张，使其心情放松、态度安详，产生平和恬静的情绪，从而言谈比较开放，愿意打开心扉，在面试中能发挥正常水平；二是无论应试者能否被录取，轻松的面试气氛都给人留下良好的印象，从而有助于维护用人单位的声誉。
（3）进行面试。
面试类型有许多种，用人单位可以根据实际情况选定。
在进行面试时，应当注意的问题有以下几点：
其一，要尽量避免只回答"是"或"不是"的问题，而要提出需要仔细回答和发挥的"开放性"问题，以便启发应试者的思路，考察出其真实水平。
其二，要先易后难，循序渐进地提问。
面试中所准备提问的问题一般都是根据重点内容的需求拟定的。
在提问中则应该将那些应试者熟悉的容易回答的问题先行提出，当应试者进入角色后，再逐步加大提问难度，这样有利于应试者逐渐适应，树立信心，发挥正常水平。
其三，面试进行中不要有任何提示或认可，否则应试者的回答将以主试人员的观点为转移。
其四，及时作好面试记录，以便最后对应试者进行全面评价。
（4）结束面试。
在面试结束之前，应当留有时间让应试者提出问题，也可以将有关工作的详细情况告诉应试者。
结束面试时，要以诚恳的态度告诉应试者：
如果被录用，大约在何时可获得录用通知。
（5）评估面试结果。
应试者离去之后，主试人员应立即仔细检视一遍面试记录，认真回顾面试印象，并把相关资料和评估意见填入面试表格中。
3.阐述目标管理法的特点和实施步骤。
解答:
目标管理法是一种领导者与下属之间的双向互动过程。
在进行目标制定时，上级和下属依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通协商，找出两者之间的差距以及差距产生的原因；然后重新确定目标，再次进行沟通协商，直至取得一致意见，即形成了目标管理的期望值。
具体特点如下：
（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；
（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；
（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；
（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；
（5）是一种"创新导向"和不断改进的方法。
实施步骤：
（1）确定工作职责范围，员工要弄清楚自己的职责，这决定了他的工作具体内容。
（2）确定具体的目标值，目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。
员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标。
（3）审阅确定目标。
（4）实施目标，这一阶段是目标管理的推进阶段。
在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。
上级应当进行有效的控制，而不是放任自流。
在执行中，如出现了不能克服的变化，上下级之间可以进行沟通，对目标适度调整。
实行目标管理，是要激发员工的积极主动性，以努力多做贡献。
为此，反馈和沟通的渠道必须畅通。
（5）到了目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告。
（6）运用目标管理方法考核。
✧案例分析复习指导
1.答题技巧
这种题型分值相对较小，但对实际问题分析的能力要求较高，需要理论和实践的结合，对于案例里出现的问题要和书上的知识点结合起来分析。
所以，在答题时切忌不要照抄理论，一定要结合实际，将理论应用于实践，通过对理论知识的学习和自身认识，从而形成自己对案例的看法和观点，提出切合实际和解决措施。
答案成文时应分析有条理，有逻辑，要点明确，有理有据，这样才能得到满意的分数。
2.复习重点
第十一章：
人力资源使用；
第十三章.人力资源绩效考核；
第十四章：
人力资源报酬。
3.练习题
案例一
2006年4月1日，天涯网上出现一个标题为“腾讯大幅降薪裁员”的帖子，该帖“一石激起千层浪”，在腾讯公司内部激起了强烈的反响，迅速被腾讯公司员工私下广为转发。
事实上，此前一天（3月31日），腾讯公司员工已经从公司的一份全体邮件中获悉相关内容，但这个帖子显然点燃了公司内部对薪酬改革方案的不解和怨愤。
据腾讯员工透露，“季度奖”在腾讯员工当期收入中占了20%的比例。
因此，尽管2005年第四季度以来，腾讯已经以“组织激活”为口号，对接下来的系统组织结构、考核标准、薪酬制度等调整做了全员性的前期铺垫，但突如其来关于薪酬变动的邮件还是让员工无法接受。
员工在私下普遍认为，季度奖金年后发放的新规定用意很明显，对打算离职的员工影响很大，而选择在春节前后离职的员工将会损失40%的奖金。
“现在公司的待遇已经大不如前了。
”一位自称是从华为跳槽至腾讯的发帖者表示，公司新的薪酬改革方案，取消了季度奖，每季度少了几个K（千元），而且2005年进公司的已经没有股票期权可以分，半年调薪的幅度不高，名额也少，每年还要淘汰5%。
面对着竞争对手的压力和自身的迅速扩张，腾讯的企鹅帝国显然并不能够一下承受这么大的压力，在被猎头公司、竞争对手（主要是MSN）、自身因素等众多原因的四面打压之下，虽然这套体制的推行是迟早要实行的，但在2006年3月底刚刚公布了自己的上年度财务报表大快人心的时候，公布这样的结果对员工会造成的影响还是不小。
随着福利、薪酬的相对较大程度的变化，员工的满意度也在变化。
问题：
面对腾讯公司内部员工对薪酬改革方案的不满情绪，HR部门应该采取哪些措施解决这些问题？
案例二
作为管理者时常需要问自己这样的问题：
“该留下来的人是不是都留下来了，而离开的是不是都是该离开的？
”
C君是个博士，在A企业推行三项制度改革以后，任职一个级别较低的专工职位。
C君很快提出了辞职报告，与企业解除了劳动合同关系。
对于C君来说，A企业只做了两件事情：
（1）按照劳动合同解除后的要求，对C君进行经济补偿金和违约金支付计算工作；
（2）安排C君做好工作、工具、资料等完整移交后，方可按公司规定办理离职手续。
同时，应按XX市人才中心规定办理人才流动手续。
问题：
当员工离职时，HR部门应该做什么？
案例三
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展很快。
去年，公司从外部引进一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。
小王是个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的绩效考评规则得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很不安和苦恼。
结合案例，回答下列问题：
1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？
2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，出现这种结果的原因是什么？
怎样才能避免这些问题的发生？
附：
参考答案
案例一
解答:
首先，HR部门应当提前向每一个腾讯的人员说明为什么要推行这样的一种薪酬制度和管理体制，让每一个员工都明白自己的命运是与公司的前途休戚相关的，将公司的"要我干"变为"我要干"，自觉将自己工作的激情奉献给公司。
其次，薪酬管理和一套新的评价体制的推行是要求HR部门循序渐进地推进的，不能简单地从上到下以命令的形式发布推行就了事，还需要后备的监测管理实时监测员工的情感动态。
新的体系的推行势必要影响一部分目前工作效率不高的人的利益，公司要努力创造出这是适宜他们工作生存的地方的感觉；对于那些略微有上升幅度的员工要鼓励他们继续为公司奋斗，鼓励他们以大幅度上升的员工为榜样；对于那些因为这次变革获益比较大的员工来说，认真分析他们的其他需求，并且将这些需求尽可能地记入下一次的改革体制之中。
第三，这次改革尽管已经有所铺垫性地进行，但是由于外界的一个帖子让这种原本隐藏的矛盾激化，HR要认真分析其中的原因，看这次改革是否真的是"不得人心"。
对于这次所暴露出的一些员工的不理解的情绪，HR管理者可通过一些具体的措施例如公告等来化解员工心中的不安定的因素，力争使这一种不安定因素化解于无形之中。
第四，应该将一些员工的合理的需求反映给公司的高层管理者，给高层管理者以及时的信息用以决策。
例如，在本案例中我们HR的管理者就可以把员工的一部分有用的建议反馈给管理者，让管理者也从普通员工的角度来看这次变革，这样改革的推行能够更加的顺利。
案例二
解答：
一、针对员工被动辞职的，HR部门至少应做到：
1．属于违反公司规章制度和劳动纪律被辞退的，如果因为该原因离职的员工数量很较多的话，反映了公司员工具有较低的职业素质和职业道德，公司缺乏足够的能力维持组织的正常运转。
作为HR部门，应督促行政部门应加强规章制度和劳动纪律的检查工作。
2．因不适应本职工作而被辞退，包括工作技能达不到工作岗位的要求的；不认同公司企业文化的；作为HR部门，应加强新（老）员工培训的工作，重点培训岗位技能、企业文化、人际关系管理、团队建设等内容，强化对企业的认同感。
3．属于因公司战略、经营环境恶劣、利润大幅度下滑，辞职员工的，管理者或HR部门应与员工做好当面的沟通工作，应对员工真实表明企业目前的现状，作为员工个人可以提前选择更好的企业进行规划。
二、针对员工主动辞职的，HR部门至少应做到：
1．员工认为公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展；为此，HR部门应不断规范和完善员工最关心的薪酬福利体系和培训考核体系。
2．员工希望进一步加强自身的专业知识而准备参加考研究生考试或因继续攻读学位，若是有条件的公司，可以建议为员工提供部分学费，但要求员工工作应毕业后满X年以上；没有条件的公司，可以试试邀请学习完毕后，可以再回到原公司工作。
（同学可以结合以上要点，自己总结分析，切合题意，言之有理即可）
案例三
解答:
1．绩效面谈的作用：
（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。
（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。
（3）依据考评结果制定绩效改进计划。
制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。
2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。
实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：
（1）公司的绩效考评系统：
公司上下对绩效管理的目的不清；
（2）小王的上司对小王有偏见；
（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。
解决问题的对策：
公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：
（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；
（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；
（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。
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