一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的46页word.docx
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一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的46页word
一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？
语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。
如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。
现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。
结果教师费劲,学生头疼。
分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。
造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。
常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。
久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。
要练说，得练听。
听是说的前提，听得准确，才有条件正确模仿，才能不断地掌握高一级水平的语言。
我在教学中，注意听说结合，训练幼儿听的能力，课堂上，我特别重视教师的语言，我对幼儿说话，注意声音清楚，高低起伏，抑扬有致，富有吸引力，这样能引起幼儿的注意。
当我发现有的幼儿不专心听别人发言时，就随时表扬那些静听的幼儿，或是让他重复别人说过的内容，抓住教育时机，要求他们专心听，用心记。
平时我还通过各种趣味活动，培养幼儿边听边记，边听边想，边听边说的能力，如听词对词，听词句说意思，听句子辩正误，听故事讲述故事，听谜语猜谜底，听智力故事，动脑筋，出主意，听儿歌上句，接儿歌下句等，这样幼儿学得生动活泼，轻松愉快，既训练了听的能力，强化了记忆，又发展了思维，为说打下了基础。
目前看来有两种模式。
观察内容的选择，我本着先静后动，由近及远的原则，有目的、有计划的先安排与幼儿生活接近的，能理解的观察内容。
随机观察也是不可少的，是相当有趣的，如蜻蜓、蚯蚓、毛毛虫等，孩子一边观察，一边提问，兴趣很浓。
我提供的观察对象，注意形象逼真，色彩鲜明，大小适中，引导幼儿多角度多层面地进行观察，保证每个幼儿看得到，看得清。
看得清才能说得正确。
在观察过程中指导。
我注意帮助幼儿学习正确的观察方法，即按顺序观察和抓住事物的不同特征重点观察，观察与说话相结合，在观察中积累词汇，理解词汇，如一次我抓住时机，引导幼儿观察雷雨，雷雨前天空急剧变化，乌云密布，我问幼儿乌云是什么样子的，有的孩子说：
乌云像大海的波浪。
有的孩子说“乌云跑得飞快。
”我加以肯定说“这是乌云滚滚。
”当幼儿看到闪电时，我告诉他“这叫电光闪闪。
”接着幼儿听到雷声惊叫起来，我抓住时机说：
“这就是雷声隆隆。
”一会儿下起了大雨，我问：
“雨下得怎样?
”幼儿说大极了，我就舀一盆水往下一倒，作比较观察，让幼儿掌握“倾盆大雨”这个词。
雨后，我又带幼儿观察晴朗的天空，朗诵自编的一首儿歌：
“蓝天高，白云飘，鸟儿飞，树儿摇，太阳公公咪咪笑。
”这样抓住特征见景生情，幼儿不仅印象深刻，对雷雨前后气象变化的词语学得快，记得牢，而且会应用。
我还在观察的基础上，引导幼儿联想，让他们与以往学的词语、生活经验联系起来，在发展想象力中发展语言。
如啄木鸟的嘴是长长的，尖尖的，硬硬的，像医生用的手术刀―样，给大树开刀治病。
通过联想，幼儿能够生动形象地描述观察对象。
宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。
一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。
这种模式成功率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。
这是一种残酷的淘汰赛。
其实,任何一门学科都离不开死记硬背,关键是记忆有技巧,“死记”之后会“活用”。
不记住那些基础知识,怎么会向高层次进军?
尤其是语文学科涉猎的范围很广,要真正提高学生的写作水平,单靠分析文章的写作技巧是远远不够的,必须从基础知识抓起,每天挤一点时间让学生“死记”名篇佳句、名言警句,以及丰富的词语、新颖的材料等。
这样,就会在有限的时间、空间里给学生的脑海里注入无限的内容。
日积月累,积少成多,从而收到水滴石穿,绳锯木断的功效。
宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。
至元明清之县学一律循之不变。
明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。
到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。
其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。
而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。
“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。
于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。
在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。
二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。
这时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。
如果觉得不错，有培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。
这是一种直升机模式。
我的经历基本是第二种模式。
1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。
当时竞争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。
最后选择我，我想主要两个原因：
一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。
而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。
在这点上我占有优势。
但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。
属于见困难就上的。
当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。
并无决策权。
当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。
按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。
压力相当大。
由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。
所以锻炼极大。
半年后，由于业绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。
只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
在这个系列里，我想把这段过程写出来。
为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。
当然核心内容就是计划制定和计划执行。
能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
给年轻管理者们的技术建议：
2、搞清运营潜规则
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给年轻管理者们的技术建议：
3、计划部门
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给年轻管理者们的技术建议：
4、计划人员
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给年轻管理者们的技术建议：
5、联合作战
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给年轻管理者们的技术建议：
6、授权原则
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给年轻管理者们的技术建议：
7、管理文书
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给年轻管理者们的技术建议：
8、计划工具
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给年轻管理者们的技术建议：
9、管理者构想
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给年轻管理者们的技术建议：
10、结语
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2、搞清运营潜规则[wqnsihs]于:
2019-11-0321:
45:
06复:
3150902
贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。
不管那个公司，水都很深。
千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。
也许人家都有七下子、八下子。
书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。
例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。
本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。
应该紧密合作。
但两人不知怎么就不顺眼了。
总工程师经常说的就是：
装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
总检验师经常说的就是：
老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
如果我有计划执行需要协调。
找到任何一位，基本都是如此开始：
小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。
紧接着下面就是：
那家伙如何不地道，如何不懂行等等。
一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。
我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。
在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。
这时二位都是大手一挥：
没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。
这时总裁想掺和干预，照样挨双方的骂。
其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。
所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走个过场）。
通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。
而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任务并画押认可程序。
然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。
虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
3、计划部门[wqnsihs]于:
2019-11-0420:
17:
35复:
3150902
（1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。
企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。
20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。
因为企业要疗效。
现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：
某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。
我问：
他为什么要用你？
你有什么本事？
答：
我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
我问：
你具体实施过什么想法吗？
你具体做过什么事情？
答：
因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。
。
。
。
。
。
。
总之因为别人的原因没有成一件事情。
我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。
企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
但是企业并不是没有出主意的人。
一般必须有一个类似参谋部的计划部门。
集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。
企业的计划部门是执行部门。
也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。
（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
（2）、计划部门很重要
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。
就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
参见：
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
链接出处
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
链接出处
当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。
从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。
而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。
计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
天时：
大的宏观经济环境和趋势；
地利：
市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
人和：
合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
人：
人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
财：
现金流量和举债能力储备；
物：
技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。
并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。
而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。
它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
其基本职能包括：
负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。
副业是财务管理方面的。
例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。
履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。
这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
例如人事部分包括：
参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。
同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。
（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）
人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。
因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
参见：
从通钢暴动看接管国企的基本要点
链接出处
（4）、计划需要一专多能
我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。
报来一个预算，大约6500万。
我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。
结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。
过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。
结果老板也亲自上阵。
到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。
。
。
。
。
。
我话音未落，老板急切的问：
你会预算？
我说：
我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。
这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：
走。
然后留下一句话：
你说多少就是多少。
最后这个项目3200多万完成。
这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。
后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：
把家虎走了，可以去骗点钱了。
当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
具体的预算心得参看：
实施全面预算的几点体会1
链接出处
从通钢暴动看接管国企的基本要点[wqnsihs]于:
2009-07-2602:
02:
57主题帖
前几天，本人不自量力，发了一些不是自己真懂得领域的帖子，结果是教训颇多。
现在还是回到自己懂得的行当来，安心一点。
接管国企从来就是高风险的工作，搞得好，可以实现你的目标，例如增加产能、获得技术、获得人才、获得市场份额、获得产业链协同效应、增加报表利润等等。
搞得不好，就要引火烧身，甚至栽进去。
这次陈国军被打死就是一个例子。
结合多年来接管国企的经验，总结几条给大家扔砖头。
1、时机把握
进入时机一定要等到休克鱼死定了。
只要还有一口气，甚至是回光返照，他都会认为自己是活鱼。
死鱼2元一斤，活鱼10元一斤，而且有时他还当成花罗汉卖，要你10万元。
所以进入早了成本巨大，对抗巨大。
员工都会认为自己好好的，来了你这个侵略者，坚决同仇敌忾，把你打出去。
绝对不会认为你是解放军。
但是成为死鱼后，你再去，就是大救星。
有时甚至时间只差一个月，形势就会有根本的变化。
如果这时有某竞争者要提前进入，就让他进，相信我，他吃到嘴里的绝对不会是馅饼，而肯定是砖头。
当然，进入晚了也不行。
就成臭鱼了，没有任何价值。
我们就曾经进入一个企业晚了。
结果发现，几个月的时间，工人为了筹集钱发工资，把部分辅助设施拆解变卖了。
而这套设备是从瑞典引进的，所有辅助设施全部是不锈钢管道，根本无法再恢复，这个企业只好倒闭。
2、内线培育
相信老祖宗的智慧，以夷制夷绝对是真理。
一个国企运营几十年，人际关系错综复杂，盘根错节。
你几个外来户想搞定，门都没有。
此时内线就起作用了。
我们一般要全部留用原来的管理团队，只增加财务总监、人力资源总监、销售总监几个职位由我们派入。
原来的总经理担任董事长。
我们担任总经理。
主管技术、生产、销售、采购等主管绝对不会换人。
但是我们对上述留用的高层管理人员要进行换身份运动，全部成为我们总部的员工，由总部发放工资（比被接管企业高），关系转入（从一个一般企业进入央企，一般都会高兴），然后在总部培训三个月，再重新派入，这时就成为解放军了，只是是秘密的。
对那种刺头，（一般总会有一些），但是他们往往比较有扇动力，有号召力，我们采取收服和清除并举手段。
不接受改编，就请开路。
当然由内线来执行。
3、生产恢复
不管接管什么企业，当务之急是恢复生产，否则人心惶惶，就什么都谈不上了。
而恢复生产，不管采用什么方案，最终一定是流动资金注入。
这个就有学问了。
会做的，可能只需注入一点药引子，企业就能启动起来，不会做的，可能就从此走向深渊。
一般启动开始，就要立即大幅降价清理库存，在账面上一次核销亏损，然后立即推出新产品，争取现金流量，可能还有一搏。
绝对不能犹豫不决、左顾右盼。
在这上面我有正反两方面教训。
同时保持人员稳定和凝聚力非常重要，否则内耗就会要命。
4、凝聚人心
凝聚人心是接管成败的关键。
比较复杂的做法是盖房子。
国企一般都有空地，或者破烂平房区、废旧仓库等等。
折掉，建一批6层的砖混住宅，利用部分企业劳动力和车辆，土建安装成本加上税费（可以让地方优惠支持）一般不超过2019元平米，企业补贴一点，以1300--1500卖给骨干和优秀员工，效果极好。
比较简单的就是免费提供中午工作餐、逢年过节发点鸡鸭鱼肉、子女上学赞助一点、生病提供一点补助、经常带点礼品去员工家串门等等。
同时要形成一个制度，每周至少用两个上午开门接待员工，立即解决可以解决的问题。
人心都是肉长的，将心换心，一定会接受你这个外来户的。
这是我屡试不爽的经验。
5、接管流程
（1）、职务审计
（2）、接管资产的评估
（3）、接管资产的清产核资或帐目清册：
包括：
冻结帐目，清理债权债务；盘点库存，固定资产清册；会计清册。
（4）、资料交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：
各种会议纪要和记录；决定和决议；命令；规章制度；备忘录；计划；工作日志；预算报告；工作报告；述职报告；其他档案。
（5）、法律文件交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：
各种合同和协议；公司章程；公司对外承诺和外部对公司承诺；担保和抵押文书；政府批文；各种许可证；各种登记证书和登记表册；其它法律文件。
（6）、资产交接
共同拟定交接清单，然后一一现场清点，作到帐帐相符，帐实相符，帐表相符，双方签字确认。
包括：
各种资产的产权文件；各种资产的登记证；各种资产的台帐；各种资产的卡片；各种资产的发票；各种资产的维修保养凭证；各种资产的使用档案；其它涉及应移交资产的相关文件。
（7）、会计资料交接包括：
各种印章；各种银行帐号及相关手续各种帐册；历年报表；各种表格（包括已用和未用）；各种单据（包括已用和未用）；各种凭证（包括已用和未用）；各种票据包括已用和未用）；所有现金；各帐户的银行存款；所有应收应付单据和凭证；所有债权债务清单和凭证；资本金和股东权益的交接等等；其它资产和负债的交接；其它应移交的会计资料。
（8）、设备器具交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：
办公设备；交通工具；通讯工具；其它应移交的设备和器具。
（9）、人员交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：
人事档案；工资和各种福利单据、凭证；各种保险凭证；健康记录；房屋和其它公物租赁合同；借贷公款手续和凭证；公物借用手续和凭证；考绩记录；其它应移交的人事文件。
（10）、关系网交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：
政府：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：
联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：
联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系
（11）、权力交接：
经双方协商确定后，向接管目标公司各个部门和单位发书面文件公布在人，财，物，网络，信息等方面总部各部门与下属单位或子公司的权限，包括建议，申请，审核，决
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