人力资源绩效考评薪酬管理.docx

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人力资源绩效考评薪酬管理

第八章绩效评估与管理

本章框架

绩效管理概述

影响员工绩效因素

绩效考评方法

绩效考评面谈

绩效考评问题及防范

第一节绩效管理概述

绩效涵义

一）什么是绩效

一般可以从组织、团体、个体三个层面给绩效下定义，层面不同，绩效所包含内容、影响因素及其测量方法也不同。

1.员工绩效

员工绩效本质上是一个员工做什么或没有做什么。

员工绩效取决与他们对组织贡献，包括：

产出数量、质量、及时性、出勤率、合作精神等

（二）绩效特征

1.绩效是人们行为后果；

2.绩效必须具有实际效果

3.绩效是在工作过程中产生；

4.绩效体现投入与产出对比关系；

5.绩效具有一定可度量性

（三）关于绩效观点

结果观点

绩效是工作结果，是一个人工作记录。

■责任、目标、指标

■关键绩效指标

■任务

■关键成果领域

行为观点

将绩效区分为任务绩效和周边绩效。

■任务绩效指正式定义工作各个方面；

■周边绩效是指组织自发性或超职责行为。

绩效（performance）通常包括两方面含义：

一方面是指员工工作结果

另一方面是指影响员工工作结果行为、表现及素质等

1、绩效多因性

P=f（S，O，M，E）

2、绩效多维性

绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。

3、绩效动态性

员工绩效会随着时间推移动态变化。

二、绩效考评

绩效考评，又称绩效考核、绩效评价，是企业对员工所承担工作，运用科学方法对员工实际工作效果及其对企业贡献或价值进行考核和评价过程。

（一）绩效考评目

1.订立绩效目标依据。

绩效考评为目标管理中目标确定提供依据，有助于为员工制定新工作目标。

2.评估以往绩效。

绩效考评可对员工个人、小组或企业过去时段绩效进行总结和评估。

3.帮助改善现时绩效。

绩效考评结果可反馈给被评估人，以帮助其改进和提高现时绩效。

4.员工作用依据。

绩效考评是对员工素质、知识和技术进行推断和评估，确保用人得宜。

5.员工调配和升降依据。

管理者通过绩效考评以了解员工工作状况和人事配合程度，做出员工调配决定。

6.评估培训和发展需要。

通过绩效考评，企业可了解员工素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定依据和判断培训效果方法

7.检验员工招聘和培训效果。

绩效考评可以帮助企业检验员工招聘和培训效果，从而判断招聘培训方法和程序是否适当有效。

8.确定薪酬依据。

绩效考评可用来衡量员工工作数量和质量，以此作为确定薪酬依据。

9.激励员工。

科学和严格绩效考评，可作为奖罚基础，同时为员工提供有效内在激励机会

10.协助决定员工职业发展规划。

绩效考评导向和结果，可以协助制定员工个人职业发展规划。

11.收集管理信息。

绩效考评为管理部门提供了与员工直接沟通机会，使上级主管能够及时了解掌握工作进展和存在问题，获得解决问题一手信息，有助于正确决策。

（二）绩效考评程序

一、制定绩效考评计划

（一）明确考评目和对象

绩效考评目不同，其考评对象也不同。

例如，为评职称而考评，对象是专业技术人员；而评选先进、决定提薪奖励考评，则往往在全体员工范围内进行。

（二）选择考评内容和方法

根据不同考评目和对象，重点考评内容也不同。

例如，为发放奖金考评，应以业绩为主，按业绩高低发放奖金以鼓励员工提高绩效，着眼点是当前行为；而提升职务考评，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是发展潜力。

（三）要根据不同考核目、对象和内容，确定考评时间

二、确定绩效考评标准和方法

（一）确定考评标准

1）绩效标准。

2）行为标准。

3）任职资格标准。

（二）选择或设计考评方法

三、选择考评人员

在员工绩效考评过程中，对考评人员基本要求有以下几个方面：

①考评人员应该有足够长时间和机会观察员工工作情况；

②考评人员有能力将观察结果转化为有用评价信息，并且使得绩效考评可能出现偏差最小化；

③评价人员有动力提供真实员工绩效考评结果。

四、考评实施

考评实施是指对员工工作绩效考核、测定和记录。

主要做好以下工作：

1．收集信息资料

收集信息方法一般有：

1）生产记录法。

2）考勤记录法。

3）定期抽查法。

4）问卷调查法。

5）减分抽查法。

6）关键事件法。

2．分析评价

1）等级评定。

2）评价项目量化。

3）同一项目不同考核结果综合。

4）不同项目考核结果综合。

五、绩效考评反馈

六、考评结果运用

绩效考评并不是最终目，因此要特别重视考评结果运用。

（三）绩效指标与绩效标准

1、指标和标准

◆指标：

从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。

◆标准：

在各个指标上分别应达到什么样水平。

2、设定合适绩效考核指标

3、设定合适绩效考核标准

产出数量

产出质量

完成任务时间

工作方式

资源利用有效性

最佳实践：

台风与考评标准手表与考评标准

4、设定绩效考核标准原则

三、绩效管理

（一）绩效管理定义

绩效管理，为了更有效地实现组织目标，由专门绩效管理人员运用人力资源管理知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效诊断与提高持续改进组织绩效过程。

加里·德斯勒定义：

绩效管理是指对组织流程中影响员工绩效各种因素所进行管理。

绩效管理过程可能包括以下几个方面：

目标设定、员工甄选与配置、绩效评价、薪酬、培训与开发以及员工职业生涯管理等——也就是说，可能会对员工绩效产生影响人力资源管理流程中任何模块。

（二）绩效管理特征

1.绩效管理目是为了更有效地实现组织预定目标

2.绩效管理主体是掌握人力资源管理知识、专门技术和手段绩效管理人员和员工

3.绩效管理客体是组织绩效

4.绩效管理是一个包括多阶段、多项工作综合过程（PDCA）

四、绩效管理作用1.行政性作用：

根据绩效评估结果做出人事决策；将员工努力引导到组织希望目标上来；为人事决策提供依据2.开发性作用：

绩效评估信息是培训需求调查重要组成部分；提供员工未来发展信息

五、绩效管理与绩效考评

（一）两者联系：

绩效考核是绩效管理一个不可或缺组成部分。

通过绩效考核可以为组织绩效管理改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想绩效水平。

绩效管理以绩效考评结果作为衡量参照，通过与标准比较，寻找之间差距，提出改进方案，并推动方案实施。

（二）两者区别

六、人力资源管理部门对考绩责任

尽管考绩实施主要是领导与各级直线管理人员职责，但专职人力资源部门对考绩也负有重要责任，主要包括：

·设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

·在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

·宣传既定考绩制度意义、目、方法与要求。

·督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度，培训实施考绩人员。

·收集反馈信息，包括存在问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

·根据考绩结果，制定相应人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。

第二节影响员工绩效因素

一、个人因素

【性格因素】

理智型/情绪型/意志型

顺从型/独立型

【能力因素】

职能匹配/能力培训

【态度因素】

与学习效率、工作效率、社会认知判断、忍耐力、团队凝聚力。

激励

最佳实践

GE活力曲线（末位淘汰法则）通过竞争淘汰来发挥人极限能力。

二、组织因素

三、工作因素

第三节.绩效评估技术

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）BSC以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标跟踪监测，衡量战略实施过程状态并采取必要修正，以实现战略成功实施及绩效持续增长。

。

基本框架

。

【基本流程】

。

【部门BSC】

。

【岗位BSC】

关键绩效指标法（KPI）KPI是基于企业经营管理绩效系统考核体系。

关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生可操作性战术目标。

【建立企业KPI指标体系方法】

360度绩效反馈

目标管理法目标管理是一种程序或过程，它使组织中上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织总目标，由此决定上、下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献标准。

目标管理法程序

基于标杆超越目标管理法

配对比较法

强制分配法（forceddetributionmethod）考核结果运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占比例，然后按照每个员工绩效优劣程度，强制列入其中一定等级，再根据员工所在不同等级进行赏罚。

关键事件法（criticalincidentmethod）主管人员将一位下属在工作活动中所表现出来非常好行为或非常不好行为（关键事件）记录下来，然后在每6个月左右时间里，主管人员和其下属面对面地以所记录事件为例，来共同讨论后者工作绩效。

行为锚定等级评价法通过用一些特定关于优良绩效和不良绩效描述性事例来对一个量化尺度加以解释或锚定，将描述性关键事件法和量化等级评价法优点结合在了一起。

第四节绩效考评面谈

一、绩效考评内容

传统观点：

（一）工作业绩考评

对员工行为结果进行评价和认定，即考核一定时期内对企业贡献和价值。

包括：

量；质；指导和教育；自我改进和提高等。

（利润、销售收入、产量、质量、成本等）

（二）工作行为考评

例如：

出勤率、事故率、违规率、访问客户人次、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等。

（三）工作能力考评

对员工从事工作能力进行考评。

包括：

专业知识和相关知识、相关技能、相关工作经验、所需体能和体力等。

（四）工作态度考评

包括工作积极性、工作热情、责任感、纪律性、忠诚感、团队精神、事业心、敬业精神等。

二、绩效考评面谈必要性

真正实现绩效考评公开与开放；

有助于建立上下级之间双向沟通通道；

有助于被考评者明确其改进方向；

三、绩效考评面谈技巧

检查面谈计划表创造良好面谈气氛开诚布公地对待员工鼓励员工说话认真地倾听

运用肢体语言小道具使用避免与员工冲突妥善处理员工对抗情绪把握面谈结束时机与方式

第五节绩效考评问题及防范

一、绩效考评问题

（一）考评系统问题

1、绩效考评标准不严谨2、考评内容不完整3、考评方法选择不当4、考评结果反馈方式不当

（二）考评人员问题晕轮效应居中倾向首因效应近因效应相似性错误感情效应

偏见误差对比效应

（三）被考评者问题1、员工对于考评工作认识偏差2、员工主观方面原因

二、防范绩效考评问题措施

（一）采用客观性考评标准

（二）合理选择考评方法（三）由了解情况者进行考评（四）对考评者进行相关培训

第九章薪酬管理

本章主要内容9.1薪酬管理概述

9.2基本工资管理

9.3激励工资管理

9.4特殊人员薪酬

第1节薪酬管理概述

9.1薪酬管理概述

9.1.1薪酬（compensation）概念阐释

1、薪酬相关概念■薪：

以年计付劳动报酬称为“薪”；■酬：

把一次性支付报酬称为“酬”；■报酬（rewards）报酬是雇员因完成工作而得到所有形式回报。

报酬:

内在报酬雇员因完成工作而形成心理思维形式，比如成就感…；外在报酬可由组织直接控制和分配，包括货币报酬和非货币报酬。

9.1.1薪酬（compensation）概念阐释

薪酬定义

薪酬有广义和狭义之分。

（广义）薪酬是员工从事某个企业所需要劳动，而得到以货币形式或非货币形式所表现补偿，是企业支付给员工劳动报酬。

（狭义）薪酬是指雇员作为雇佣关系中一方所得到各种货币收入，以及各种具体服务和福利之和。

9.1.2薪酬目标吸引员工留住员工激励员工

9.1.3薪酬设计理念

9.1.4薪酬管理与其他人力资源管理职能关系

9.1.5影响薪酬制度制定主要因素

影响薪酬因素：

企业因素个人因素企业外部因素

第2节基本工资管理

9.2.1工资结构确定根据确定工资等级决定标准，工资体系可分为两种：

1.以岗定薪依据工作内容确定薪酬高低

2.以人定薪以员工拥有知识或技能确定薪酬

9.2.2.1基于职位工资结构

以职位为基础工资结构反映了科学管理思想，实施这种工资制度关键环节是工作评价。

工作评价是确定各岗位相对价值，为企业确定职位结构过程。

制定工作描述书是工作评价中心工作。

职位为基础工资结构基于职位内容工资结构，该职位所要求技能以及该职位职责;基于职位价值工资结构,该职位对组织目标相对贡献

2、工作评价方法

（1）工作评价非分析方法:

把所有工作岗位按一定顺序简单排列，而不比较评估每项工作具体组成部分。

（工作排序法配对比较法工作分类法（套级法））

套级法是评定者预先制定出一套供参照用职位级别标准，然后将待定职位与标准进行比较分析和整体综合性评价，并将其编入相应职位级别中。

套级法基本步骤：

1.将所有职务大体分为若干大类；根据工作复杂程度将每类职务再分为若干等级；在每类每级职务中挑选出一个典型性关键职务，并附相应职务说明和任职资格

（2）工作评价分析方法

即将工作分解成若干组成部分，然后不同要素之间进行比较，最后将比较结果综合得到整个该工作评价值。

薪点评级法也称评分法（点数法）由麦瑞尔.洛特于1925年率先采用。

该方法赋予各种职位一定基点，最后通过比较这些基点得分大小确定各职位价值大小。

薪点法步骤确定一个工作主要付酬因素;排列这些付酬因素不同等级，并根据这些付酬因素相对价值赋予不同权重;根据付酬因素等级和权重，制定一套薪金点数表，根据标准职务薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表

【要素比较法】

把企业内所有职务付酬因素与标准职务付酬因素比较，确定各职务薪酬。

付酬因素一般包括技能、智力、体力、责任、工作条件等5项因素。

【要素比较法步骤】选择适当付酬因素、确定关键职位、关键职位付酬因素比较排序、按关键职位付酬因素排序分配适当薪酬及关键职位薪酬、非标准职位付酬因素与关键职位付酬因素进行比较，得出非标准职位薪酬

9.2.2.2基于任职者工资结构:

基于技能任职者工资结构;基于能力任职者工资结构

A.基于技能任职者工资结构

以技能为基础工资结构把员工工资与一个人获得与工作有关技能、能力和知识深度或广度联系起来。

特点评价:

优点：

增加了工人灵活性；为雇员层级精简提供了机会。

缺点：

可能会带来一个大官僚机构；平均工资线略高；获得可以进行比较数据可能是非常困难。

B.基于能力任职者工资结构

以能力为基础任职者薪酬结构是为了员工具有适应不同情况能力以保证组织所有关键需要得到满足。

能力薪酬体系在实际操作过程中，通常将员工所具有能力划分为3个层次：

即核心能力、能力模块及能力指标。

核心能力是指为确保组织目标实现，员工必须具备技能和素质。

能力模块着眼于将核心能力转换为可观察行为。

能力指标是指可用来表示每一能力群中可以观察和测量行为。

特点评价:

优点：

使员工看到更广泛责任；有利于创造学习气氛，提高员工适应能力。

缺点：

对于“能力”难以界定。

9.2.2.3工资等级

在现实中总是把多种类型工资归并组合成若干等级，把相对价值相近一组职务组成一级，形成一个工资等级系列（薪级）。

每一等级内工资都有一定变化范围（薪幅）。

工资宽带，即宽带薪酬,是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围

宽带薪酬评价:

优点：

改变员工盲目追求高职位，有利于企业提高效率以及创造学习型企业文化;

引导员工重视个人技能增长和能力提高;有利于职位轮换，培育那些新组织跨职能成长和开发。

缺点：

1、宽带薪酬实质上是扩大了大多数职务工资上涨空间，长期而言增加了薪酬费用。

2、减少了晋升空间；有时会减弱薪酬制度部分激励功能，“升官”反而“降薪”。

3、同一薪酬等级幅度过宽，上级主管很难确定每位员工处于哪个位置，很大随意性。

9.2.3工资水平

企业须把以外部竞争市场数据为基础外部工资与本企业以工作分析（或技能、能力）评价为基础职位结构结合来确定企业工资标准。

【内部公平+外部竞争】；工资模型由内部一致性结构和外部工资率两个要素组成。

外部工资率通过工资调查获得。

9.2.4确定工资结构

确定工资结构数量；确定市场工资水平；确定工资等级；计算每个工资等级工资范围；评估结果

9.2.5工资结构调整

工资结构调整包括纵向结构和横向结构两个领域。

纵向结构是指工资等级结构；横向结构是指各工资要素组合。

调整措施：

重点考虑是否增加新工资要素。

第3节激励工资管理

9.3激励工资管理激励工资，也称浮动工资，指根据雇员是否达到某种事先建立标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动报酬。

9.3.1个人激励计划

个人激励计划是用来奖励达到与工作相关绩效标准员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。

三个前提条件：

员工绩效可以通过客观方法来考核；员工有足够能力控制工作结果；计划不会使工人之间出现不良竞争。

个人激励计划种类标准工时制计件制管理激励计划行为鼓励计划推荐计划

9.3.2团队激励计划团队激励计划是奖励员工集体绩效，而不是员工个人绩效。

分发团队奖励主要采用以下三种方式:

不论员工职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；

根据员工对团队贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工个人奖励;

根据每个成员基本工资占班组所有成员基本工资总数比例确定奖金比例。

1、收益分享计划（gainsharingplan）

根据公司绩效改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中成员支付奖金

斯坎伦计划成功具备条件：

■雇员人数不超过1000人企业实施该计划效果更好些；

■那些生产和成本比较稳定企业中实施该计划更容易成功一些（劳动力成本和销售额之间比例稳定性）；

■良好监督和健康劳资关系必不可少；

■劳资双方对于该计划坚定承诺也非常关键。

9.3.2团队激励计划

2、团队奖金和团队嘉奖

需要更广泛绩效指标。

可能促使团队成员更加密切合作，也可能造成小组成员间不良竞争。

9.3.3组织激励计划

组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算公司价值，给所有员工发放奖金。

第4节特殊人员薪酬设计

9.4.1高层管理人员薪酬设计

对高管人员绩效衡量就应该尽量全面地考虑到高管人员可能产生影响各个方面，因此，平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付依据。

企业给予高管物质奖励包括：

现金、期权、额外津贴（退休计划、汽车、飞机、电话、医疗检查、俱乐部会员、头等舱、虚拟股票、金色降落伞等）。

大多数管理人员报酬方式：

基本薪资＋短期奖金＋长期激励性报酬

在成熟企业中，高层管理人员基本薪资、短期激励报酬、长期激励报酬和福利比例大约为：

60％：

15％：

10％。

在成长型企业中，相应比例为：

40％：

45％：

25％：

10％。

短期激励：

年度奖金长期激励计划：

现金、股票、股票期权

9.4.2专业技术人员薪酬设计

1、技能取向型薪酬激励方案

根据专业技术人员专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。

专业技术人员职业生涯设计两条路径：

一条是以职位等级提升为主线；一条是以专业技术职务提升为主线。

与此相应是薪酬设计也并行设计管理和专业技术职务两条通道。

2、价值取向型薪资方案

企业将体现专业技术人员技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有技能和业绩因素多少或者等级确定其组合薪酬待遇。

实施价值取向型薪酬体系技能和业绩指标体系：

企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员付酬因素；

所选取付酬因素和指标之间权重比例如何确定；

如何确定各付酬因素和指标经济价值；

还要考虑企业所在地区同类型人才薪资水平、企业过去薪资水平和企业内在公平性等问题。

9.4.3销售人员薪酬设计

大多数销售人员薪酬同时包括薪资和佣金2个组成部分。

薪酬加奖金计划薪酬加佣金计划佣金加提成计划佣金计划：

（1）纯佣金

（2）级别佣金（3）多种等级佣金

佣金计划不足之处：

■销售人员可能只关注增加销售和销售金额比较大产品，而容易忽视一些非直接销售类职责，比如小客户服务、对忠诚客户培养以及推销一些销售难度比较大产品等等。

■在佣金计划下，销售人员之间收入差距也可能会比较大。

■繁荣时期与衰退时期收入差距。

■销售业绩不仅仅是积极性产物，能力因素也非常重要。