房地产企业营运资金及营运资金管理.docx

房地产企业营运资金及营运资金管理.docx

《房地产企业营运资金及营运资金管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产企业营运资金及营运资金管理.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

房地产企业营运资金及营运资金管理

1前言

1.1研究背景

营运资金是企业循环的血液，任何一个企业的生存和发展都离不开对企业营运资金的管理。

营运资金管理是企业财务管理的重要内容，在现代化市场经济中具有非常重要的作用。

我国大部分房地产企业近几年来将供应链管理理论引入到企业营运资金管理的研究中，提出“基于供应链管理的营运资金管理理论”和“供应链成本管理方法”等。

本文从理论研究和案例分析两方面分析“房地产企业基于供应链管理的营运资金管理”理论及其应用。

以及如何提高营运资金利用效果，加速资金周转，减少资金沉淀、流失、浪费，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

1.1.1国外研究背景

目前，国外对营运资金管理的研究是基于企业价值最大化目的上的，在内容上经历了从单独流动的资金管理到整体营运资金的管理；在广度上转向供应链以及渠道管理的研究。

国外对企业营运资金管理的研究范围已经由经营层面扩展到企业的战略和发展层面。

1.1.2国内研究背景

我国的研究方向主要集中在融资政策和鼓励政策两个方面，普遍缺乏对企业营运资金政策方面的研究，大部分的房地产企业也不具有正式的营运资金政策。

当前房地产企业在如何有序的安排营运资金，如何处理好营运资金与其他资金的关系，以及如何筹集营运资金等方面缺乏一定的研究。

因此，我国对于营运资金的管理仍然处于探索阶段。

由于环境和制度等方面的差异，也迫切需要我国房地产企业找到适合自己的管理模式。

1.2研究的目的和意义

1.2.1研究的目的

本文研究的目的是利用营运资金管理的理论和方法，结合房地产行业的基本特点，从房地产供应链管理角度分析并总结房地产企业营运资金管理的重点和方法。

1.2.2研究的理论意义

我国企业营运资金管理的理论和经验与国外相比有明显的不足，本文对此进行了比较，介绍了国外的先进理论、实践经验和发展方向，以便指导我们的研究和工作实践。

1.2.3研究的现实意义

本文提出的营运资金管理办法是针对目前房地产企业营运资金管理中存在的问题而提出的，对房地产企业管理具有借鉴意义，有助于规范企业管理。

对于公司总体战略的实现和财务管理工作方向都有十分重要的意义。

1.3研究内容

本文对房地产企业营运资金及营运资金管理的概念、意义及策略进行了简要分析，并指出房地产企业营运资金管理中，对供应链的管理是尤为重要的。

按照新的企业营运资金管理理论，营运资金管理的重点是渠道关系管理，但是对于在整个供应链中处于不同地位的企业来说，其渠道关系管理的重点和策略应当是不同的。

本文以A房地产企业开发有限公司为例，介绍了公司的营运资金管理状况，通过对A房地产企业开发有限公司供应链管理的分析，得出改善营运资金管理的办法。

1.4研究方法

1.4.1经验总结法

通过自己在大学所学知识，结合实际经验总结结论。

1.4.2文献资料法

通过网上、图书馆等资源查阅相关内容，得出结论。

1.4.3实例分析法

以房地产企业营运资金管理的基本理论为指导，结合实证对房地产企业营运资金的管理进行分析，归纳总结出房地产企业营运资金管理的重点。

从供应链管理的角度，提出寻求从渠道管理角度改善营运资金管理的途径和方法。

2房地产企业营运资金管理的内容和意义

2.1营运资金和营运资金管理的概念

2.1.1营运资金的概念

广义上来说，营运资金是指企业的全部的流动资产的总额，包含了企业一定时期内持有的有价证券和现金、应收与预付账款以及各类存货等资产。

狭义的理解，营运资金是指企业流动资产的总额减去各类流动负债后的余额，也称净营运资金。

它并不特指某项资产，而是一个差额。

会计上用它们的差额来反映一个企业的偿债能力。

2.1.1营运资金管理的概念

在企业的经营管理中，营运资金的管理包括：

企业流动资产和流动负债的全部管理内容。

营运资金管理是指通过规划与调控流动资产和流动负债，使企业拥有良好的偿债能力和获利能力。

分析发现，已有的营运资金管理模式对于营运资金的分类方面存在很大的不足。

因此，营运资金管理需要以营运资金的重新分类作为切入点开展创新，进一步将营运资金按照其与供应链或渠道的关系从新分类。

2.2营运资金管理的意义和目的

2.2.1营运资金管理的意义

营运资金管理是对企业流动负债和流动资金的管理。

一个企业要想维持正常的运转必须要拥有适量的营运资金！

因此，营运资金的管理是企业财务管理的重要组成部分。

要做好营运资金方面的管理，必须要解决好流动资产和流动负债两大方面的问题。

对于房地产企业，由于具有销售循环波动高的特点，资金较为密集，营运资金的管理更是格外重要。

2.2.1营运资金管理的目的

营运资金管理的最终目的，就是要把握好营运资金的流动性、风险性和盈利性，制定一种既能维持企业正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，为企业带来尽可能多的利润，以增强企业实力。

2.3营运资金管理的内容及策略

2.3.1营运资金管理的内容

营运资金管理实际上就是以控制经营活动现金流量为核心的一系列管理活动的总称。

营运资金管理的内容，可以从不同的角度来进行归纳。

从管理对象上看，营运资金管理的内容包括对流动资产的管理、流动负债的管理及协同管理。

从管理工作环节上看，营运资金管理的内容包括营运资金的预测、决策、计划、控制、考核与分析等部分。

房地产行业兼有开发、经营、管理和服务等多种性质，属于第三产业，具有投资成本高、投资回收期长、投资风险大3大特征。

这三个特点，实际上是它的劣势，这决定了房地产行业资金周转速度明显低于其他行业。

基于其特点，可将房地产行业营运资金做如下分解：

表1营运资金分类表

经营活动营运资金

理财活动营运资金

营销渠道

营运资金

生产渠道

营运资金

采购渠道

营运资金

货币资金、交易性金融资产、交易性金融负债、应收股利、应收利息、一年内到期的非流动资产、其他流动资产、短期借款、应付股利、应付利息、一年内到期的非流动负债、其他流动负债

应收票据

应收账款

房地产开发产品

预收账款

应交税费

在建开发产品

拟开发产品

（房地产开发成本）

应付职工薪酬

其他应收款

其他应付款

原材料存货

预付账款

应付账款

应付票据

2.3.2营运资金管理的策略

采购渠道营运资金周转分析：

房地产行业的采购，主要是对土地进行“招拍挂”及对建筑原材料进行采购。

在采购渠道管理过程中，应重点关注以下几个方面：

1.注重与供应商建立一种以合作和信任为基础的战略合作关系，建立良好的合作关系，进行渠道关系管理。

2.采购过程中应该本着“公平竞争”的原则，采取招标的方法，增加对采购成本的控制力度，获得商业折扣，进而有力地控制采购支出。

3.利用信息系统对采购进行管理，可以实现采购计划和订单的同步管理，从而缩短采购周期。

4.合理利用信用条件，选择最优支付时机和方式，在利用商业信用的同时，努力树立企业的良好信用形象，提高未来融资能力。

生产渠道营运资金周转分析：

生产渠道营运资金的周转期在整个经营活动营运资金周转期乃至整个企业的营运资金周转期中数值最大，影响最大。

针对生产渠道营运资金周转的特点，应从以下几个方面改善房地产行业的营运资金管理绩效：

1.缩短生产周期，在保证质量的情况下，确保每个环节都不出现差错，这样能加快施工进度。

2.在工程建设期对建筑企业的支付方式上，尽量采取分次支付，由建设商垫资，并经双方协议，合理安排施工进度，即形成渠道关系管理，这样可以有效地降低生产渠道的资金占用量，并实现双方资源信息共享，达到总体优化。

3.根据市场需求合理安排工程项目，优化项目投资管理。

4.采用成本管理控制办法，降低在建开发产品的成本。

营销渠道营运资金周转分析：

在房地产经营活动的营运资金周转期中，营销渠道是唯一一个周转期平均值是负值的渠道，这主要是因为房地产在销售时一般采取预收的方式房地产企业的赊销情况几乎没有，反而预收款项较多，所以销售渠道营运资金的周转较快、绩效良好。

3改善营运资金管理的方法

3.1供应链及供应链管理的含义

3.1.1供应链的含义

所谓供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中，全过程涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。

供应链的一种典型结构如下图所示：

物流信息流资金流

图1供应链结构图

3.1.2供应链管理的含义

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是基于“竞争—合作—协调”机制的，以分布企业集成和分布企业协调为保证的集成化、系统化管理模式。

房地产企业处于供应链的核心地位，应当充分做好供应链管理，从财务管理的角度，控制预付、应付账款、存货等，这样可大大提高营运资金管理水平。

3.2房地产供应链基本结构及构建分析

3.2.1房地产供应链基本结构

房地产企业在运作模式上，可分为全能型房地产开发模式和专业化房地产开发模式。

在国内大多数房地产企业开始专业化房地产开发模式，开发商主要集中资金实力完成土地使用权的获取和项目的组织协调工作，将其他工作外委。

策划、勘察、涉及、监理、招标代理、施工单位、材料和设备供应商就成了房地产企业的供应商，房地产商就是这些供应商、小集成商提供原材料、半成品和服务的“总集成商”，如下图所示：

图2房地产企业供应链基本结构图

3.2.2房地产供应链构建分析

土地是房地产开发企业必不可少的资产，该资产价值优良十分有利于财务指标的优化。

目前，房屋产品质量已不再成为竞争的主要因素，而能够对变化的市场迅速作出反应，在尽量短的时间内生产处适销对路的产品并控制成本已越来越成为各房地产商竞争的主要因素之一，基于房屋产品的特殊性，招标与合同管理是控制成本最有效的方法之一。

现阶段许多精明的房地产商通过优化整合所有合作伙伴，建立长期合作，互惠互利并相互信任。

从而节约时间成本。

由于房地产商长期合作、关系亲密，在有效的激励机制和经营一体化目标的趋同模式下，设计公司将会从房地产商的利益出发，充分做好房屋产品的优化设计工作，从源头上控制成本的发生。

资金成本降低，缩短开发时间周期，可显著提高营运资金周转期。

3.3房地产供应链成本管理方法

成本管理方法种类繁多，目前主要存在传统型成本管理法、目标成本管理法、作业成本管理法等成本管理方法。

各种成本管理方法如下表：

表2成本管理法分类表

供应链中成本控制

目标成本管理法

作业成本管理法

传统成本管理法

目标

整个供应链成本的最小化

目标成本的最优化

清除不增值作业

无成本目标控制可言

特点

需求拉动型、系统型、跨企业型

以顾客需求为基础、全过程管理、系统型

多动因成本分配、精确分析成本产生根源

局限于事后的成本反映

组织

供应链成员共同参与

全员参与

全员参与

本企业会计人员

思想

整合的思想、供应链与供应链之间的竞争

整体的思想、系统的观念、动态管理

全面、全方位的管理

静止的思想、片面的思想

适应度

高

中

低

从表中比较可以知道，供应链中成本控制以整个供应链成本的最小化为目标，要求供应链上的全体成员共同参与，具有跨企业型、需求拉动型等管理特征。

然而应用目标成本管理法对供应链成本进行管理时，往往由于其核算体系的不健全，使供应链成本目标无法落到实处。

通过引进科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本。

因此采用目标成本管理法与作业成本管理法相结合的成本管理方法适合房地产行业供应链成本管理。

随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，房地产开发企业若想可持续发展，必须根据企业自身的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，降低商业运作成本，从而获得竞争优势。

房地产供应链管理模式应建立以开发商为核心的供应链管理模式，如下图：

产品生产准备阶段产品生产阶段产品销售阶段

图3房地产企业供应链机构模型图

即构建开发商、供应商、设计上、承建商、营销策划公司、金融机构、物管公司及最终客户之间长期的战略合作伙伴关系，从而降低生产成本，提高企业面对市场的应变能力和客户服务质量，强化企业核心竞争力。

为了便于成本分析，可简单地把商品房建造前后作为划分界限，将整个供应链划分为上游、开发商核心企业和下游。

基于房地产开发企业供应链机构特点，选取融合目标成本管理法和作业成本管理法的供应链成本管理新方法，建立新的系统结构，如下图：

图4基于作业的房地产企业供应链目标成本管理系统结构图

图中上面的虚框是目标成本管理过程，包括目标成本预测、制定目标成本计划并对目标成本指标进行分解落实；下面的虚框是作业成本管理过程，包括作业成本计算、作业成本控制、作业成本分析与考核和作业流程的改善等。

目标成本管理与作业成本管理的结合主要是通过目标成本指标的分解来实现，目标成本指标层层分解落实到作业水平进行控制及分析与考核，共同完成成本管理的过程。

将供应链的思想引入到房地产企业的成本管理，能降低供应链总成本、增强信息共享；通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平，房地产企业作为供应链上核心企业，要求具备足够的管理整合能力，也许要有足够的资金实力。

3.4房地产供应链管理的意义

与制造业不同的是，房地产开发企业的价值链主要在企业外部，价值活动主要由外部的策划公司、设计公司、期间服务公司、施工单位等价值载体来完成，特别是当这些外部价值载体协同作业时所创造的价值会更大。

由于同一供应链上下游企业建立起的良好的合作关系，在企业账款等方面得到互相支持。

规避一定规模的短期偿债风险，企业可以保持相对低一些的流动资产，实现更大的投资收益。

相信随着房地产竞争的进一步加剧，实施供应链管理将是房地产开发企业获取竞争优势的重要手段。

4A企业房地产开发有限公司营运资金管理分析

4.1A企业房地产开发有限公司概况

A企业房地产开发有限公司成立于1984年5月，至2009年，已在20多个城市设立分公司。

2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。

营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。

这几年来房地产行业迅速扩张，2007年以来，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。

A企业房地产开发有限公司自2006年，一改前期“现金为王”的政策，开始大规模“囤地”。

即使以每年平均500万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4年以上。

更何况，A企业的“囤地”步伐丝毫没有停止。

虽然2007年A企业高价拿地，吃过“地王”苦头，但从2008年和2009年的拿地面积来看，A企业启动了其久违的“拿地模式”，营业收入和营业利润在经过2008年的低谷期之后，迅速回升。

在2006年以前，A企业奉行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。

通过品牌营销和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。

与同行业优秀企业相比，A企业的存货周转率长期处于较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行中也长期处于领先水平。

表3盈利能力指标表

年度

每股收益（元）

资金报酬率

净资产收益率

净利润（亿元）

营业收入（亿元）

2007年

0.73

5.62%

16.55%

53.18

355.27

2008年

0.37

4.20%

12.65%

46.4

409.92

2009年

0.48

4.95%

14.26%

64.3

488.81

从上表可以看出，A企业的每股收益、资产报酬率和净资产收益率在2008年跌入谷底后，2009年发生反转，较2008年有一定的增幅，2009年的净利润和营业收入甚至还超过了2007年的数值，创出历年新高。

众所周知，2008年我国的房地产行业进入谷底，A企业也不例外。

从A企业公布的数据来看，A企业2008年累计销售面积557.0万平方米，销售金额478.7亿元。

其中，销售面积同比下滑近9.2%，销售金额下滑8.6%。

但2008年12月销售额环比增长50%以上，12月A企业实现销售面积66.1万平方米、销售金额53.4万元，A企业这一业绩基本上与市场预期相符合。

4.2A企业房地产开发有限公司营运资金管理状况

A企业在2008年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着其高速的发展。

A企业2009年盈利的增长主要来源于：

一是资产减值准备的转回。

二是投资收益的增加。

三是利息费用的减少。

虽然营业收入创历年新高，但营业毛利、主要经营利润较2008年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，A企业主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。

4.2.1收入与资产结构的配比

A企业的总资产和主营业务收入从2012年到2014年，相对于房地产行业均值来说，主营业务收入的增长并不算很高。

对比于同行业的招商地产、保利地产等的高速发展，A企业采取的似乎是一种稳健的发展策略。

三年来，其流动资产占总资产比例一直维持在95%左右。

4.2.2资金周转情况

表42012-2014年A企业资金周转率表单位：

亿元

年度

营业收入

流动资产

应收账款

应付账款

存货

营运资金

数额

周转率

数额

周转率

数额

周转率

数额

周转率

数额

周转率

2007年

355.27

954.33

0.49

8.65

57.79

111.04

2.42

664.73

0.41

466.59

0.26

2008年

409.92

1134.56

0.39

9.23

45.86

128.96

2.08

858.99

0.33

489.02

0.84

2009年

488.81

1303.23

0.40

7.13

59.76

163

2.36

900.85

0.39

622.65

0.79

三年中A企业应收账款的周转率有所提高，但由于房地产行业应收账款比重只占流动资产的比例不到1%，很难对公司整体的流动性造成影响，所以应收账款的周转并不具有重要性。

而应付账款平均约占流动资产的12%，但应付账款周转率在近三年变化不大，只是略微有下降趋势。

在流动资产总额里，存货近三年平均占总资产的72.03%。

因此，存货周转率的变化对流动资产周转率变动的影响最大。

4.3公司营运资金管理的分析

A企业的存货周转率一直很低，一方面是由于房产这种商品本身周转比较慢。

另一方面，随着近几年“房地产热”，企业不断地扩张，增加了企业的存货量。

除去每年保持20%左右的货币资金，A企业其余的流动资产全部为存货。

土地，作为房地产行业的存货变现能力极差，存货周转率极低，资产的使用效率并不理想。

表52012-2014年A企业存货结构表单位：

元

2012年

2013年

2014年

存货：

已完工开发产品

5,298,165,801.75

7,246,793,726.11

16,001,236,290.78

库存商品

0.00

0.00

0.00

原材料

93,090,534.11

106,247,074.21

217,670,105.53

在建开发产品

78,634,957,185.37

138,004,684,552.84

162,218,787,944.61

拟开发产品

49,314,694,209.42

62,985,175,628.00

76,733,826,056.15

存货合计

133,340,907,730.65

208,342,900,981.16

255,171,520,397.07

拟开发和在建开发产品占存货的比例

95.96%

96.47%

93.64%

流动资产

205,520,732,201.32

282,646,654,855.19

362,773,737,335.37

存货占流动资产的比例

64.88%

73.71%

70.34%

从购买土地到商品房上市销售，资金主要以三种形式存在，土地使用权、年内拟开发的土地和在建开发产品。

其中作为土地使用权的无形资产，占用资金较少，大部分资金都被后两个阶段所占据。

而在A企业的存货结构中，除了原材料、库存商品以及少量已开发完成的商品房外，90%以上为拟开发和在建中的土地，这一比例在2008年时稍有下滑，但在2009年又回升至94%，并逐年增加，大量的资金沉淀在土地上。

从2007-2009年间A企业的拿地政策来看，虽然从2007年A企业就开始采取以减少库存、升级产品为主导的防御性政策，整个2008年，A企业的拿地速度以及新建面积锐减。

但随着政府救市政策出台和大量放贷进入地产市场，房地产从寒冬迅速回暖，A企业在2009年拿地共支付地价款约241.8亿元。

可见，虽然A企业的流动资产数量比较大且稳定，但是主要资金都沉淀在土地中，流动资产周转效率不高，不仅没能提高A企业应对运营风险的能力，而且现金流压力巨大，营运资金的收益性和效率都不高。

表62012-2014年A企业现金流量表单位：

元

2012年

2013年

2014年

经营活动产生的现金流

2,237,255,451.45

3,389,424,571.92

3,725,958,472.52

其中：

销售商品、提供劳务收到的现金

88,119,694,493.30

103,648,873,001.82

116,108,839,572.92

购买商品、接受劳务支付的现金

66,645,895,259.85

84,918,243,555.06

87,323,652,346.54

商品、劳务收入支出比率

1.32

1.22

1.33

投资活动产生的现金流

-2,191,659,310.46

-5,652,567,740.05

-2,453,451,737.29

筹资活动产生的现金流

13,024,529,762.81

806,858,306.73

16,285,509,088.95

现金净流量

13,070,125,903.80

-1,456,284,861.40

17,558,015,824.18

股份总数（股）

10,995,210,218.00

10,995,210,218.00

10,995,210,218.00

每股经营现金流

0.203475

0.308264

0.338871

虽然A企业经营活动创造现金流的能力不断加强，但是总的来说，A企业三年中的每股经营现金流很小，甚至为负。

近几年A企业依靠规模效益实现了业务的迅速扩张，“囤地”支出越来越大，沉淀在存货中的资金占用越来越多，这也意味着未来几年A企业对资金的需求仍然十分强烈。

如果现金流不足以应对购买土地的大额支出的话，这种极度的扩张将给A企业带来巨大的负面影响，不仅将限制企业进一步的发展，而且可能会引发财务危机等一系列问题。

因此，如何提高自身的融资能力是A企业需要解决的问题。

4.4公司营运资金管理的改善措施

我国房地产业经过近几年的发展与整合，房地产市场的预期开始回暖。

在这样的大背景下，公司应该抓住机遇，壮大自己。

首先应加强公司营运资金的管理。

随着规模的扩大，A企业的净营运资金不断增长。

而A企业的流动负债基本稳